新興際華集團：機制創新躋身世界500強

劉明忠

近三年，在美國《財富》雜志公布的世界五百強榜單里，一個陌生的名字——新興際華集團有限公司連續榜上有名，位次由2012年的484位上升到2013年的406位，再到2014年的365位。

新興際華集團有限公司（以下簡稱新興際華），是2000年10月由總后原生產部及所屬78家原軍需企事業單位組建而成的大型中央企業集團。集團歷經十年發展，沒有壟斷資源、不靠特殊政策，在完全開放競爭的冶金、輕工等領域，從重組成立時名不見經傳的虧損企業到世界500強，實現了業績的持續快速增長、華麗轉身。10多年實踐中探索出的公司治理、經營管理、人才激勵、技術創新等四大機制持續協同創新，引領新興際華躋身世界500強。

健全公司治理機制，提高管控效能

新興際華自2005年被國資委確定為董事會試點中央企業以來，從建立規范董事會制度入手，初步探索出了把公司法人治理結構的“以產授權、有效制衡”與黨組織體系的“以人為本、統籌平衡”相結合的企業領導體制。作為首批董事會試點中央企業，新興際華致力于以規范董事會建設為核心，推動中國特色現代國有企業制度建設，推進決策、執行、監督“三責共立”，推進外董、內董、職董“三智共融”，董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”，集團—板塊—企業法人治理體系“三級共建”，實現了集團公司有效治理和高效運轉。

以規范董事會建設為核心，實現決策、執行、監督“三責共立”。從治理和管控兩大維度編制了《分權手冊》，配套了20項基本治理制度、17項內部控制制度，堅持決策權與經營權有效分離和專業管控權與自主經營權有效統籌，實現集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化。按照決策、執行、監督“三責共立”的原則，對董事會、經理層的職責權限作出明確規定，保證規范運作。實現“高人掌舵、能人撐船、賢人護航”，共開大船。董事會主要行使把握企業發展方向、制訂發展戰略和目標規劃、批準企業投融資議案及重大項目等權力，經理層行使貫徹落實董事會相關決議、保證年度預算計劃及中長期規劃的實施等職權，同時積極支持配合國務院派駐集團的監事會的工作，形成權責明確、各負其責、協調運轉、有效制衡、共促發展的領導格局，保證國有資產保值增值。

以外部董事作用發揮為關鍵，實現外董、內董、職董“三智共融”。堅持科學決策與民主決策相統一，充分發揮外部董事“經營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”的作用，實行外部董事“一票緩決制”。發揮職工董事在領導層與廣大職工之間的紐帶作用，使其在決策和監督中集中反映職工群眾的愿望和要求，保證職工利益。外董作用有效發揮取決于體制結構。新興際華董事會由9人組成，其中外董為5人，這種外董超半數的配置，有效杜絕了“內部人控制”的可能。所有議案只要有1名外董反對就暫緩上董事會表決。最大限度地給每一名決策者留下了重新審慎觀察、思考、論證的時間和空間，能促使其靜下心來傾聽多方面的意見，細細斟酌，真正做到“好”事多“磨”，將風險降到最低，真正把好事辦好。近年來，新興際華董事會決策批準投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育了20多個經濟增長點，實現了從“規模速度型”增長轉向“質量效益型”增長；另外9個因形勢變化而不宜行的投資項目和議案，通過董事會與經理層在實施過程中的互動得以中止，避免投資風險超過10億元。

以領導班子會溝通協調為平臺，實現董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”。在治理層面，凡屬企業重大問題，首先由黨委會研究，形成供董事會或總經理辦公會決策的參考意見，將“黨組織參與重大問題決策”原則納入集團經營決策程序，并融入最終的經營決策。在管理層面，集團黨委根據經營管理熱點、難點、重點，及時提出工作要求，動員各級黨工團組織和黨團員帶頭配合經營工作，確保董事會決議高效執行、經理層迅速落實。

以層級分權為基礎，實現集團—板塊—企業“三級共建”。推行專業化管理模式，對所屬70多個三級企業4個板塊進行管理，并由工廠制改革為公司制。形成以外部董事制度為核心的三級法人治理體系，總部定位于戰略中心，二級板塊定位于經營管理中心，三級企業定位于利潤成本中心，實現了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”和“集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化”。尤其是對“董事會抓項目、抓增量，經理層管運營、管存量”的職責權限作出明確規定，實現分權制衡、協調運轉。

完善公司經營管理機制，增強運營效力

近年來，新興際華隨著經濟形勢的變化，著眼于提升市場競爭力和應變能力，逐步探索出了有效的管理運營機制，提高了企業效率和效益。

探索實施分類管理。針對全資子公司、上市公司、參控股公司探索實施分類管理，企業性質不同，管理方式、內容、重點不同；企業管理水平、制度健全及執行程度不同，管控力度不同。對上市公司、混合所有制企業，按照國家相關法律、法規和相關規定，以資產為紐帶，通過授權股東代表、授權董事、派出高管和財務總監等進行監管，加大對子企業、特別是境外企業、非控股企業、控股但沒實際控制力的企業及其負責人履職行為、重要經營管理活動、重大決策及其程序合法合規的監督，確保國有資產安全，努力使國有資產保值增值。集團公司將進一步加大對二、三級企業權益、行為等合法合規、公平公正的監管力度，二級公司要加強對三級企業的監管，四級、五級企業一律按三級企業管理。

探索“兩制”提升管理。以市場變化為導向，探索構建“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”，簡稱“兩制”，挖掘利潤源泉。經過多年的發展，新興際華已形成成熟的預算管理模式和分配體制。以降本增效為中心，將市場機制引入企業內部各經濟主體之間，實現內部經濟主體的獨立核算、自主經營、自負盈虧，通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖潛力”；同時建立產供銷運用快速反應聯動機制，以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，充分利用差異化戰略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，深挖采購、生產、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現“快速反應創效益”。員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬的全員經營理念，企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局面。

“雙五體系”形成閉環。為了順利實現集團公司“十二五”開局之年的“開門紅”，抵御歐債危機的持續影響，提高企業抵抗風險的能力，集團在深化“兩制”的基礎上，構建了旨在深化精細管理、建立責權利相統一、結果管理與過程管理并重的科學管理體系，即“雙五體系”，就是在生產經營、黨建思想等各個層面、各項工作，分別建立工作的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系，實現工作管理的指標量化、責任細化、動態跟蹤、評價優化、剛化考核、動態滾動，多層面、多維度PDCA閉環管理。指標體系覆蓋集團、二級、三級企業、車間和班組各個層面，涵蓋生產經營、黨建工作、社會責任等各項指標。“雙五體系”指標既交叉又側重，全面體現了央企的責任要求。每項指標都通過與國際一流企業對標、與本企業歷史上的最好水平對標、與本企業前三個月的最好水平對標，確保指標的科學性、全面性、先進性。進行最大限度地深化、細化、數字化。責任體系，建立起縱向到底、橫向到邊、全面到位的責任體系。形成“層層傳遞壓力、人人貢獻力量、千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”的局面。跟蹤體系要求各個管理單元，健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的執行跟蹤體系。做到信息溝通渠道暢通，上下游快速聯動，發現問題及時，應對市場迅速，有效消除由于信息的非對稱性和不完全性帶來的問題。評價體系就是要建立健全集團對計劃的動態執行情況進行分析評價。與本企業歷史最好水平對標，選擇比自身優秀的一個或多個企業的全部或部分指標，從經濟運行、市場競爭、財務表現、創新能力、人力資源、黨建政工等6個維度開展對標。考核體系采用定期考評、層層考評、全面考評等主要手段進行考核。剛性考核、剛性兌現。實現指標分解、責任落實與考核的銜接和統一，促進計劃目標的落地。

“兩個中心”深挖潛力。在嚴峻的經濟形勢下，按照研發、生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程，建立了利潤中心和成本（費用）中心“兩個中心”。在挖潛增效上下功夫，嚴格控制各項管理費用支出，充分調動全員降本積極性。利潤中心按照模擬法人實體來層層健全、完善，利潤中心就是模擬法人單位，凡是認定為利潤中心的責任主體，按照模擬法人單位進行管理；能夠引入市場價格或內部轉移價格獨立核算出內部利潤的主體，一方面按照生產線和經營業務單元進行層層細分，直到能夠單獨核算的班組或崗位；另一方面按照業務單元逐步細分，直到能夠單獨核算的品種、機組、機臺或項目。成本（費用）中心則是各級利潤中心下無法再進一步細化分解為利潤中心的成本單元和費用單元，對成本和費用進行歸集、分配，承擔控制、考核責任的中心。

完善人才激勵機制，激發員工活力

通過深化改革，強化激勵約束、開發人力資源、培育企業文化，是完善現代企業制度的重要內容。新興際華結合勞動、人事、分配三項制度改革，不斷完善激勵約束機制，建立了“收入能高能低、崗位能上能下、職工能進能出”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的全員業績考核機制，實現了快速發展與和諧穩定的有機統一。

堅持能進能出，構筑人才高地。作為軍隊保障性企業，新興際華由軍隊脫鉤走向市場后，面臨的最大問題之一就是人員素質較低、人才骨干匱乏、隊伍結構嚴重老化、選人用人觀念陳舊。鑒于此，新興際華開放視野，按照民主、公開、競爭、擇優的方針，建立了以競爭性公開選拔為導向的選人用人機制，把黨管干部原則與市場化選人機制結合起來。2006年以來，從總部機關開始推行人事制度改革，實施了“站起來再坐下、走出去再進來”的全員競聘上崗，從領導崗位到非領導崗位，從集團總部到二、三級企業，在內部崗位和企業層級上實現了競聘工作的“雙推進”。集團公司總會計師、總法律顧問、二級公司負責人、三級企業的總會計師等，一律面向社會公開招聘。為保證競爭性選拔的公平性、公正性和科學性，積極探索人力資源外包，適時引入專業中介力量，對招聘和競聘流程進行優化設計。為全面適應大跨越、大發展的新形勢，逐步提高競爭性選拔層次，著力優化專業結構，切實改善年齡梯次，全面提升競爭層級，確保好中選優、優中選強。始終堅持過程公開透明、程序合理嚴謹、制度健全有效，確保競爭性選拔取得實效。通過市場化人力資源運營機制，提高了選人用人工作滿意度，使得優秀人才招得來，不需要的人員出得去，為推動集團科學發展提供了強有力的人才保證。在新興際華總部，62名管理人員中有54名來自企業系統外，外招比例超過87%，14名中層干部中有12名來自集團外部，外招比例達到85%，其中，既有不同所有制企業的人員，也有政府官員；在板塊和成員企業領導人員中也有數十人外聘自社會，以“外部市場化”推進“五湖四海選賢任能”。

堅持能上能下，能增能減，完善激勵機制。健全完善了動態調控的三級業績考核體系。完善了以外部董事為核心的三級企業領導人員的經營業績考核體系和機制，堅持了“三掛鉤三結合”：首先，經營業績考核結果與薪酬掛鉤。二級企業總經理與副總經理之間薪酬最大差距為42%，副總經理之間為32%；三級子企業總經理與副總經理之間薪酬差距最大為50%，副總經理之間最大差距為40%。其次，經營業績考核結果與干部任免掛鉤。二三級企業負責人利潤預算完成70%以下的自動免職、拿基本生活費，完成70%～80%拿基本薪酬，完成90%以上按規定考核兌現，落實“高薪、重責、嚴懲”。在2006—2012年考核中，集團公司三級企業以上領導共125人得到升遷、40人被降職、免職、離職，其中，52人因業績突出得到提拔，有15人被降職，有7人被免職。再次，考核指標與經營業績、發展成果共享、社會指標掛鉤。在經營業績考核中根據外部經營環境和企業發展實際情況動態調整考核指標，抓發展瓶頸，抓經營短板，注重發揮業績考核的導向作用，較好地發揮了企業發展的“指揮棒”作用。為打破機關工作就是“鐵飯碗”的固有觀念，新興際華還推進“內部市場化”，實行“站起來，再坐下”，全員競聘上崗。“相馬”要靠市場，“賽馬”有良方。集團出臺的《業績考核暫行辦法》，使得一大批業績突出的一線銷售、技術人員被選聘為部門負責人乃至業務副總，有的工作不到5年就成為集團總部部門負責人和企業領導班子成員。“內部市場”競爭的洗禮，使得甚至一些原本處于二三線的黨務后勤人員也脫穎而出，錘煉為優秀的企業總經理。如：集團黨群系統的一名黨務主管，在商貿物流板塊——新興發展集團董秘和規劃部負責人歷練3年后，30歲出頭就通過“內部市場”獲聘為駐外企業總經理，2013年為集團貢獻利潤近2億元。

堅持同創共享，依靠員工辦企業。堅持員工與企業能力共升，加大對員工的培訓力度，尤其是對國際型人才的培養。以建設學習型企業為載體，深入開展學經濟、學財務、學管理、學技術、學法律、學英語等“六學”活動。制訂實施《人才發展規劃》，圍繞戰略推進和產業布局，與清華大學、北京科技大學等高校簽訂繼續教育合作協議，與北京科技大學一起建立實習基地。近年來，僅集團層面就辦班70余期、培訓3 000多人次。堅持員工與企業成果共享。把員工收入增長指標納入企業發展規劃和年度預算，并與所在企業負責人業績考核剛性掛鉤。通過共升、共治和共享最終達到人企共進。

完善技術創新機制，夯實發展實力

多年來，新興際華分別根據冶金鑄造、輕工紡織、裝備制造等行業特征，堅持“有所為有所不為”“有進有退”的戰略，及時關注市場的新變化、競爭對手的新動向、技術發展的新趨向，堅持以“創新為主，引進為輔，人才培養先行”的方針，突出人才隊伍培養，形成自主開發的技術創新機制，推進了創新型企業建設，夯實了發展基礎。

構建三級研發體系，為自主創新搭建平臺。集團技術中心先后兩次被授予“國家級企業技術中心成就獎”，獲得多項國家授權專利。二級板塊研究院體制機制不斷健全。研究總院負責規劃、協調、組織科技工作；專業研究院依托各行業龍頭企業組建，負責整合所在業務板塊的企業科技資源，推動該行業產品優化升級；在企業內部設置的前沿性研究室貼近生產一線，推動科研成果就地轉化。三級企業研發機構重點在產品設計應用制造研發，充分發揮企業在科技創新中的主體地位。

推進創新型企業和高新技術企業建設，為自主創新提供支持。集團編制并印發了《創新型試點企業建設總體實施方案》，成立了以董事長為組長的試點工作領導小組。高新技術企業建設也步入正軌。加大推進自主創新力度，健全自主創新的決策體系、研發投入體系和組織體系，完善技術創新的激勵約束機制。提出并逐步培育和形成了“三個一代”（研發一代、生產一代、儲備一代）的產品研發觀，強調不僅研發當前市場需求的產品和技術，也儲備20年后甚至更長遠時間需要的產品和技術，使產品結構更加適應市場需求。

加強產學研合作，為自主創新拓寬渠道，搶占科技制高點。與清華大學、北京科技大學等幾十所大學合作，簽訂了產學研合作戰略協議，建立了高層次人才培養基地、研究生教育基地、就業實習基地，通過多種合作渠道，在自主研發、集成創新、引進消化再創新三個層面推進研發。

加大科技投入，確保財力支撐。集團企業緊緊圍繞產品結構調整，注重科技研發投入。在立足自主籌集科研經費的基礎上，集團企業多渠道獲得研發經費。積極向國家、省市等各級科技部門申請經費資助，成效顯著。

改進人員管理方法，為自主創新輸送人才。建立首席人才評選體系。建立內部專家庫和專家評審委員會。充分利用專家庫資源，在重大項目投資評價中引入專家評審機制。

知識產權工作到位，專利數量猛增。集團以知識產權管理委員會為主導，積極推進知識產權戰略，將知識產權的管理納入企業管理的全過程，進一步完善知識產權管理辦法，提高集團所屬各企業知識產權管理水平。重視專利工作，把專利工作納入企業年度考核指標。新興際華總結專利工作經驗后形成了一套獨有的專利管理方法。

標準化工作穩步推進，搶占科技制高點。集團所屬企業積極主動地爭取參與到行業標準、國家標準和國際標準的制訂工作中去，加速實現由跟隨者向領導者的轉變。參與制定、修訂國家及行業標準近100個。新興鑄管股份除作為中國本土企業唯一代表參與制定、修訂國際鑄鐵管標準外，還主持制定、修訂球墨鑄鐵管國家標準6項，牽頭起草鋼塑復合壓力管的行業標準3項，有力地推動了我國球墨鑄鐵管的發展和公司新產品的推廣。際華股份參加了9項國家標準和60多項行業標準的制定、修訂。新興重工負責起草了推土機、挖掘機、吊管機、自卸車等土方機械8個國家標準。

通過技術創新機制建設，集團在技術創新上取得了一系列成績，取得了一大批高水平、具有自主知識產權的創新成果，為集團主營業務發展、規模實力增強、經濟效益提高提供了強有力的科技支撐和保障。集團獲得國家級科技獎勵8項，省部級科技獎勵40多項；擁有3個國家級企業技術中心，1個國家級軍需品技術檢測中心和1個企業博士后工作站，26家省級企業技術中心、省級重點實驗室1家、省級工程技術研究中心5家和23家高新技術企業。集團全年申請專利877項，其中，發明專利256項；獲得專利授權633項，其中，發明專利75項。

（責任編輯：陳海峰）