基于“3+X”項目部的工程建設關鍵點管理創新與實踐

摘要：文章以“全過程管控、突出重點”為主要原則，提出基于“3+X”項目部的工程建設關鍵點管理新模式，明確基建管理的主要工作內容和基本方法，強化協同，理順各階段基建管理業務流程，對輸變電工程的建設管理模式進行優化、整合，突出管理重點工作及主要管控節點，以點帶面，全面帶動工程整體管理水平的提高。

關鍵詞：“3+X”項目部；工程建設；關鍵點；工程管理；輸變電工程 文獻標識碼：A

中圖分類號：TM623 文章編號：1009-2374（2015）19-0044-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.19.021

1 關鍵點管理新模式的實施背景

1.1 工程建設數量不斷增加

隨著地區社會經濟發展、負荷增長的不平衡性等原因，近年來急需建設的輸變電項目不斷增多，開工投產工程以每年20%的速度增長。

1.2 工程建設要求不斷提高

近年來，輸變電工程的建設管理要求逐漸向“依法開工，有序推進，均衡投產，管理標準化、精益化，強調計劃性，創精品工程”方向發展。管理精細度要求不斷提高，項目管理的內容不斷豐富，推動一個輸變電工程從開工到投產所需開展的管理工作比以往大大增加。

1.3 工程建設規范性不斷加強

隨著工程建設領域突出問題專項治理活動的不斷深化，國網公司對工程建設中的各項規范要求及節點管理越來越嚴格，對工程的合法開工、依法施工要求不斷提高，項目實施需嚴格按照規劃、可研、核準、初設、招標、投資等各方面的規定流程開展管理。

在上述背景下，如何利用現有管理力量，抓住關鍵、突出重點，全過程管控，尋求基建管理過程的能控、可控、在控，成為全面提升基建管理水平的一項重要課題。

2 關鍵點管理新模式的主要思路和做法

2.1 創新“3+X”管理，優化項目管理組織架構

結合工程建設和管理的特點，提出基于“3+X”項目部的建設管理新模式，在原有業主項目部、監理項目部、施工項目部（3）的管理框架體系基礎上，增加設計項目部、物資項目部、工廠聯調項目部、驗收項目部等若干輔助項目部（X）。以建立項目管理的不同責任主體為手段，將原來游離于項目管理外圍的部門和人員，如設計、物資，包括生產運行部門等，納入到項目管理體系中，將項目管理職責細分，將項目管理內容落實到人，減少推諉扯皮情況發生，突破原有專業分界面束縛，提升項目建設的管理效率。

2.2 梳理項目管理關鍵節點，有力推進項目實施

目前國網公司對基建管理的要求一般以條線管理為基礎發布相關管理要求和規范，如安全、質量、進度管理等，但基建管理最終又是以每個具體建設項目為單位開展實施建設。如何在具體的建設項目中，承上啟下地有效落實和貫徹各不同條線的管理要求，是擺在建設管理部門面前的一道難題。我們在對現有各項管理規定和管理要求充分吃透和理解的基礎上，結合地區基建管理的實際特點，創新采用關鍵點管控的方式，將上級各項管理要求中的關鍵內容進行提煉，根據具體項目的具體推進時間周期，分解落實到項目建設的各個時間段，將網省公司的各項原則性管理要求，轉化為各具體工程的具有可操作性的實施細則，并形成管理手冊，一方面可以作為工程項目過程管理的作業指導書，另一方面也可及時對照手冊，對項目實施推進中發生的不滿足管理要求的情況進行及時糾偏，從而全面提升項目的建設管理水平。

2.3 加強溝通，均衡推進項目實施

從項目建設管理的總體策劃、計劃入手，跨前一步謀劃，積極與發展策劃部門、運檢部門、調度控制中心以及屬地供電公司對接，綜合分析儲備項目、電網建設需要、地方發展需求、地方政府的支持力度、項目開展的外部環境情況等，結合項目核準與可研批復的進展情況開展電網建設的計劃預安排，確定年度基建建設、投資計劃。

2.4 立足節點，科學推進項目實施

對納入計劃安排的項目積極跟進，編制、發布包括前期、物資、設計、建設四個階段，涵蓋取得核準批復意見、初步設計管理、施工圖管理、招標管理、停電管理、進度過程管理等的節點流程，按照預先有計劃、推進有控制、逾期有措施的原則對項目實施全過程進行標準化管理，分層、分項落實牽頭責任，分工協同，按節點進度目標合力推進。對目前電網建設中嚴重影響項目推進的招標批次采購、施工圖交付、物資供應、停電配合等實行關鍵節點重點管理，根據預先制定的節點控制計劃下達月度工作計劃，指導、監督各項工程按節點計劃有序開展工作，進行科學管控。

2.5 橫向協作，協同推進項目實施

加強專業管理橫向協作，建立與運行、檢修部門的月度生產計劃協調會、月度調度生產協商會、月度驗收停電情況溝通會等常態溝通機制，及時溝通建設過程中的計劃執行情況、工程啟動投運情況、工程投產計劃的變更情況，匯報遇到的困難和存在問題，及時了解各方信息、溝通需求，取得運行、檢修部門的理解，并充分利用其專業管理能力幫助解決，以專業管理間的和諧高效運轉確保安全優質的工程建設目標。

2.6 工作前移，實現科學化計劃管理

加強可研與初設的銜接，充分發揮基建部門專業優勢，突出屬地公司綜合協調作用，在站址確定、外形立面、路徑選擇方面與發策部門、地方政府進行多層次全方位溝通，把電網建設規劃納入地方發展的長期規劃，爭取地方政府對電網建設的重點關注和支持，積極參與對可研階段的規模、接線、總平布置、設備選型、出線方向等方面進行重點評審，更多從工程實施角度進行論證，把項目建設的外部難度降到最低，使方案更加可行、可操作。

2.7 依法合規，實現標準化建設開工

按照工程依法開工條件和標準化開工的要求，緊密聯系設計單位、積極配合屬地供電公司辦理相關行政審批手續，加快項目核準、可研、初設、項目策劃進度、項目前期支持性文件的辦理以及土地手續辦理，確保工程按計劃依法合規開工建設。

明確與屬地公司的職責分工，在開工手續的辦理上進一步明確配合的范圍及要求，從而更好地發揮屬地公司的作用，在開工行政許可手續上盡量簡化流程，壓縮審批時間，縮短許可時間，合情、合理、合法地處理好各種關系，為電網建設創造良好的外部環境，盡快開工，盡早發揮效益。

2.8 落實措施，實現有序化項目推進

根據每周上報的建設工程實際進度報告、線路工程施工形象進度示意圖，結合基建信息化及視頻系統中工程實際進度情況，定期召開建設工程安全質量周例會及月度例會，不定期召開重大事項專題協調會，暢通信息互通渠道，加強內部溝通協調。以現場到崗到位、落實“三統一”要求，全過程、全方位管控項目的安全、質量、進度，及時跟蹤工程關鍵節點進度與里程碑計劃的偏差情況，上下齊心、群策群力，限期采取有效措施進行強力糾偏，對影響工程推進久拖未決的問題建立“督辦”制度，做到日跟進、周匯報的方式督促落實，直到解決為止，確保項目按計劃有序推進。

2.9 管控節點，實現均衡化投產目標

按照《國家電網公司輸變電工程工期與進度管理辦法》的合理工期規定，從項目需求的緊迫性及工程建設的一般規律出發，將每項工程分解為項目前期階段、工程前期階段、工程建設階段、總結評價階段等“四大”工作節點，將項目計劃分解至從項目核準、初步設計及審查、施工物資招標、工程施工及物資供應計劃等76個關鍵節點的管控表及流程，通過有效管控節點，從整體上提高電網建設的工作效率，實現均衡投產目標。并通過制定配套考核辦法明確各小節點工作內容的責任人或單位的相應責任，以里程碑進度計劃為統領，統一電網建設流程和橫向各參建單位的工作，確保電網建設按期、保質、安全高效地完成建設目標。

3 實施效果

嘉興供電公司自2013年底逐步開展基于“3+X”項目部的輸變電工程關鍵節點控制管理以來，公司基建各項指標完成情況總體受控，內部管理水平得到有效提升，工程標準化建設得到加強，項目推進基本做到能控、可控、在控，各專業管理間的運轉和諧高效，徹底扭轉了以往“上半年集中開工，年底集中投產”的被動局面，很好地完成了時間過半、任務過半的進度計劃，實現了“依法開工、有序推進、均衡投產”的目標，在省公司年度基建管理綜合評價中連續獲得標桿單位

稱號。

4 后續改進方向

目前，輸變電工程關鍵節點控制管理基本以項目有序推進為主軸開展，在后續的深化提升應用中需進一步拓展該管理方式的內涵與外延，使其覆蓋基建管理五大條線的各項管理要求，更緊密的與3+X項目部的日常管理工作相結合，并嘗試應用信息化手段將管理內容融入到項目實際管理過程中，使其成為基建一線管理人員的工作指導和得力助手，為減輕管理人員工作負擔、提高管理效率提供有益幫助。

作者簡介：吳正清（1976-），男，浙江嘉興人，國網浙江省電力公司嘉興供電公司工程師，研究方向：輸變電工程建設管理。

（責任編輯：陳 倩）