淺議如何推進商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型

王彩鳳

摘 要：隨著經(jīng)濟發(fā)展步入“新常態(tài)”，受經(jīng)濟增速放緩、利率市場化進程加快、存款保險制度出臺、互聯(lián)網(wǎng)跨界競爭等多種因素影響，銀行業(yè)盈利水平下降已成定勢，網(wǎng)點轉型迫在眉睫。本文從做好網(wǎng)點定位、推行“贏在大堂”、實施前后臺分離、加強客戶關系管理等方面入手，對如何推進商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型提出自己的觀點。

關鍵詞：銀行；網(wǎng)點；轉型

網(wǎng)點是客戶購置銀行產(chǎn)品的重要途徑，同時也是銀行面對客戶的一線部門，吸收存款、完成各種交易的核算任務是其一直以來的功能方向。通過網(wǎng)點轉型優(yōu)化客戶結構、提升銷售能力和服務質量，進而提高傳統(tǒng)網(wǎng)點的競爭力顯得十分迫切。其主要途徑是促進網(wǎng)點業(yè)務功能從單一的交易核算型向營銷服務型轉變，可以從以下幾個方面進行推動：

一、定位要精準，經(jīng)營重點的確定要選擇不同類型網(wǎng)點

網(wǎng)點定位主要指的是按照網(wǎng)點所在區(qū)域的經(jīng)濟狀況、業(yè)務類型與客戶種類等等分析的基礎上，堅持“效益優(yōu)先、客戶優(yōu)先”的原則，確定網(wǎng)點的轉型目標及經(jīng)營重點。網(wǎng)點定位是做好網(wǎng)點轉型工作的基礎，目前一般經(jīng)營性網(wǎng)點可分為本級、分理處、儲蓄所三類，因根據(jù)其不同的業(yè)務特點，從客戶分層、業(yè)務分流、功能區(qū)分、人員配置等方面落實網(wǎng)點的轉型措施，突出各類網(wǎng)點的經(jīng)營重點及自身特色。

支行級。本級而言，應為功能區(qū)塊完備、人力充沛、設施齊全。服務于各方面的企業(yè)客戶，為其辦理相關結算項目；對高凈值這類客戶需要的金融服務應該要做到專業(yè)、到位以及智能。改變目前“重業(yè)務輕營銷”的現(xiàn)狀，按照“營銷線”和“業(yè)務線”兩個條線設置轉型后的網(wǎng)點崗位，增設網(wǎng)點客戶經(jīng)理一職，由其負責理財、網(wǎng)銀、信用卡等業(yè)務的現(xiàn)場營銷受理及小額無貸戶的管理維護工作。

分理處。按照客戶、場地、業(yè)務等特征去定位咨詢引導區(qū)、柜面服務區(qū)及自助服務區(qū)等區(qū)塊，要做到設施完備、服務先進。崗位配置上，應適當強化分理處的營銷功能，由柜組長兼任大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理的部分職能，并在大堂辦公，可受理因流程長、填單復雜等原因會導致網(wǎng)點擁擠的疑難業(yè)務，如理財、信用卡、中間業(yè)務簽約等部分零星非現(xiàn)金業(yè)務

儲蓄所。業(yè)務結構較單一，大部分為小額現(xiàn)金存取業(yè)務。對儲蓄所的轉型應該主攻電子銀行替代率，鼓勵客戶向自助銀行分流。在儲蓄所客戶營銷時，應當重點推銷電子銀行業(yè)務，加強對員工的培訓，同時加大產(chǎn)品創(chuàng)新，以更大程度減輕柜面業(yè)務壓力，提升電子銀行替代率。

二、推行“贏在大堂”，深挖客戶需求提升服務品質

網(wǎng)點大堂作為銀行網(wǎng)點區(qū)域的最佳地點，其擔負著發(fā)掘客戶、篩選客戶以及營銷產(chǎn)品的責任，以柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理與自助設備四位于一體的聯(lián)動營銷局勢的形成尤為必要。

大堂經(jīng)理扮演的角色一定程度上來講是網(wǎng)點的服務組織者、資源調配者以及團隊領導者。大堂經(jīng)理的職責主要包括以下四點：

1.分流業(yè)務。主動問候客戶并指導其進行自助操作，從而對自助設備與電子銀行的使用率加以提升，做到有效分流柜面業(yè)務方面工作的壓力。

2.引導客戶。及時到位地把握客戶需求，引導客戶取號并讓客戶安置到適合的功能區(qū)域。

3.維持秩序。對網(wǎng)點現(xiàn)場秩序進行維護，保證網(wǎng)點客戶等候井然有序，接受處理客戶意見和建議，對客戶投訴、批評、自助設備故障等突發(fā)事件及時妥善進行處理解決。

4.輔導操作。對客戶需要自助操作、填寫單據(jù)等方面進行輔導，但杜絕替代客戶直接操作自助機具的行為。

同時，大堂經(jīng)理要善于抓住客戶心理變化，準確把握客戶對網(wǎng)點的安全感、效率、服務等要求，控制好大堂的人流量，讓網(wǎng)點始終保留一定量的客戶群體。利用客戶排隊開展針對性營銷，實現(xiàn)勞動力效率的最大化利用。

三、前后臺相分離，增強后臺保障前臺營銷能力

在網(wǎng)點轉型實施前，需要后臺機制進行分離，同時配套措施也要進行跟進，后臺保障機制更需要及時建立，從而將人員營銷的能力最大化加以發(fā)揮。優(yōu)化前臺崗位配置，在后臺設置2-3名工作人員，成立后臺保障中心，強化后臺對柜面的服務支撐是減少網(wǎng)點事務性工作，保障網(wǎng)點營銷服務時間的基礎，將非即時性、不需面對客戶辦理的業(yè)務集中到后臺辦理，如ATM鈔箱管理、批量業(yè)務的后臺集中處理、報表或統(tǒng)計、司法協(xié)助的處理、信息錄入、查詢等業(yè)務，以進一步減輕前臺工作量，降低運營成本，實現(xiàn)業(yè)務的集約化經(jīng)營。

將單位銀行結算賬戶開戶審批流程轉移至后臺處理，由網(wǎng)點受理開戶申請資料后，后臺統(tǒng)一管理審批，通過單位開戶業(yè)務前后臺的分離實現(xiàn)對開戶流程的規(guī)范化、工序化。通過后臺業(yè)務系統(tǒng)，對代收代付、匯劃來賬等業(yè)務在后臺集中進行批量處理，通過提升后臺批量業(yè)務集約化處理能力，有效降低前臺柜員操作負荷，減少批量業(yè)務給網(wǎng)點造成的大堂擁堵現(xiàn)象。

四、客戶關系管理，建立優(yōu)質客戶團隊營銷機制

加強客戶關系管理，建立優(yōu)質客戶團隊營銷機制，提高客戶綜合性服務水平。結合客戶經(jīng)理隊伍建設，對單位客戶要配置一個主內、另一個主外的兩位服務員，將關鍵的客戶雙線分配于主內和主外人員的工作上。營銷團隊方面要實現(xiàn)信息共享，確立聯(lián)動配合的制度，明確對內對外客戶經(jīng)理的工作責任。對外客戶經(jīng)理要及時走訪日常客戶、對客戶實際生產(chǎn)營運情況準確了解、上門營銷服務及對潛力客戶的重點維護；對內客戶經(jīng)理負責網(wǎng)點服務區(qū)域內的客戶，對客戶的基本信息與賬戶、交易狀況、上下游關系客戶的信息與產(chǎn)品運用的情形等方面，要做到動態(tài)的把握。同時，營銷團隊要負責與客戶及時溝通相關信息，進一步提高聯(lián)動營銷和服務的能力、效率。

五、結束語

網(wǎng)點轉型不是新課題，但是個難課題。特別是在進入互聯(lián)網(wǎng)時代今天，要以時不我待的緊迫感，因地制宜深化網(wǎng)點轉型，推動網(wǎng)點提升傳統(tǒng)優(yōu)勢，注入比較優(yōu)勢，再造核心競爭力，煥發(fā)新的生命力。