別樹一幟的品牌“發燒樹”等

這個早餐很有啟示，讓我對高端奎寧水品牌發燒樹（Fever Tree）的爆炸性增長原因了解更深。根據該公司剛發布的上半年銷售報告表明，企業銷售額和2014年相比增長了61%，已達到2400萬英鎊。從數據顯示，該公司在短短兩年內市場價值提升了十多倍。

是怎么樣的市場戰略成就了這樣的市場成績呢？我認為關鍵在于該品牌充滿獨特性。

1.發現品類機會

時間倒回到2000年中期，創始人查爾斯·勞斯（Charles Rolls）和提姆·沃利勞（Tim Warrillow）發現了一個商機，他們發現有一種質量更好的奎寧——這是經典英式飲品奎寧水的主要成分。另一種經典英式飲品是杜松子酒，但該市場中已經有了溢價品牌，譬如亨利爵士金酒（Hendricks），添加利十號金酒（Tanqueray 10）和史密斯金酒（Sipsmith）。但是當時還沒有很好的奎寧水。

我非常喜歡他們的做法，把一種很不性感的產品類別包裝得如此美麗。奎寧本身只是一種調飲料的“混合物”，甚至還不是一種飲料。但是查爾斯和提姆了解到，現在市場用的大部分奎寧都帶有防腐劑，像是苯甲酸鈉或類似物質等，因此他們認為這個市場還有開發空間，質量更好的溢價奎寧將很有市場。

2.基于產品事實打造品牌

基于一個差異化產品打造了品牌，發燒樹就是一個好例子。該產品經過15個月的準備，最終在2005年推出來。據報道：“這種最好的奎寧來自于剛果盧旺達邊界，它混合了泉水和八種植物精華，包括金盞花的提取物以及一種來自坦桑尼亞的苦橙。最重要的是，沒有添加任何人工甜味劑、防腐劑和香精?！?/p>

3.獨特的品牌識別

同時，該團隊還打造了一套很好的品牌標志。之所以取這個品牌名稱，是因為發燒樹是金雞納樹的一個口語化名，這種樹是奎寧的的來源，而奎寧正是奎寧水的主要成分。這個名字，短小甜美，是基于品牌事實而起的。雖然名字簡單但是具有很強烈的視覺沖擊性，在傳播中和包裝上能起到很好的效果。

4.采用戰略性分銷策略

發燒樹之所以打造出好品牌，更多還在于做而不是說。提姆和查爾斯推出了一套巧妙的分銷做法，作為品牌建設的戰略性工具，最終讓品牌成為市場的寵兒，成為全球十大餐館中七大餐館的寵兒，不是一家、三家或五家，而是七家。

之后，很好地利用社交媒體，譬如Twitter、Instagram和Facebook，傳播知名餐館對品牌的背書，這種做法比起其他許多方式而言都更有效。

5.傳播真相

發燒樹不做煽情的廣告，廣告也不走“生活方式”路線，相反地，他們會采用一些簡單而又有影響力的方式，傳播一些令人信服的產品故事，譬如，一則發燒樹廣告說：“如果你的飲品中四分之三都是混合物，確保你使用的是最好的?！睆V告中還用世界頂級酒吧和餐館都采用發燒樹奎寧的事實做背書。

6.從品牌核心進行延伸

隨著時間的推移，發燒樹也圍繞核心產品做了延伸，現在也開始供應其他溢價飲品，譬如姜啤酒。他們最近也推出了不同包裝產品，推出了迷你罐奎寧水，這是人們在游泳池和野餐時享受發燒樹奎寧水的理想方式。

打造應需品牌式的新客戶體驗

The New CX Frontier For On-Demand Brands

博客主人：Mark Di Somma

http：//www.brandingstrategyinsider.com

應需品牌和客戶體驗

這個分享型經濟實力非常雄厚。Uber的市場估值剛超過500億美元，而經濟型民宿品牌Airbnb的市場估值大約是200億美元。《經濟人》雜志預測到2025年，這種共享經濟的規模在五個主要行業里的總規模將達到3350億美元。在這里解釋一下，“在這種共享現象背后的催化劑是技術平臺——大數據和手機——讓消費者可以隨時隨地，以支付得起的價格進行分享。在今天，分享無處不在?！?/p>

看到這段文字感到很興奮，分享經濟同時也對奢侈品消費者產生了很大的影響，現在很多人更多想的是要借哪一款產品，而不是煩惱著要買什么產品。吸引點在哪？對于很多消費者而言，每一次的體驗都不一樣。這種獨特性和個性化恰恰就是現在新一代在尋求的東西。

因此，這種經濟的推動力在于利用他人的資源，通過變化的資源獲得不一樣的體驗。這就是“分享的奢侈……這種新興商業模式和利潤流會一直循環運轉，圍繞按需供給式的產品（對比以前是強行銷售式）、合作關系和結盟，推動市場的發展，催發新的服務附加價值。”

乍一看，這種分享經濟模式只是合作經濟模式的一種升級——除非你考慮到其中的體驗成分。其實這并不是分享型經濟冠軍品牌考慮得最多的問題，其他考慮的重要因素還包括依靠新興渠道和新服務提供優質性價比的服務。

直到現在，大家對分享型經濟的聚焦點，一直放在其效率性上，同時也會關注如何通過數字化平臺去更好轉化資產。數字化技術，通過提升透明度以及降低搜索和交易操作的成本，促成了很多聯合經濟，打造了許多更好的新型價值創造模式。因此，與分享型相比，在獲取主要資產上，擁有權也可能變成了一種較劣質的模式，會不斷地受到一些雙贏商業新模式的挑戰，有的最終會被取代……

要將體驗融合為合作中的重要元素，這種體驗的需求對市場活動者而言已經成為一種根本的挑戰。要創造一種令人信服的客戶體驗，必須經過一番協調一致的努力，必須要有好的領導力，時間點正確、資源充足、流程合理……當你坐進某個人的汽車里，雇車主帶你去購物，或是讓車主帶你去他家體驗當地的家庭生活時，你就進入了他們的世界，體驗著別人的生活……分享型經濟讓人興奮的一點還在于創造了很多工作機會…..創造了前所未有的便利，變廢為寶，利用了很多閑置資源，雖然還是有很多需要改進的空間。

現在，合作型經濟中的客戶體驗情況差異性非常大。有一些客戶會說，這就是選擇破壞性合作者的主要魅力所在，也有一些客戶認為有一些物品很明顯不能共享（譬如可消耗品），有些可能根本不能共享（譬如每天都要用的科技產品），除了這些情況，利用大眾資源或是開放資源開發商機，其市場發展的前景非常誘人。如果能把握好這個機遇，可以做到不只讓自己的產品或服務變得可支付得起，同時也能打造一種非常令人振奮的消費體驗。

不斷有合作型市場玩家獲得實質性的市場收益，取得較好的市場規?！m然我認為他們仍要做很多工作，才能讓他們的客戶體驗具有競爭力的市場效果。

傳統資產租賃市場卻沒能給人帶來多少啟示，沒給消費者帶來太多新鮮的體驗?，F在傳統汽車租賃企業能給客戶帶來的體驗大同小異。譬如找公司，找到一個地點，把東西搬進去，在過程中的體驗幾乎都沒有差異化。如果你要從某個地方租一套電動工具，那么從A處或是B處獲得的服務體驗都是相近的。這是因為今天大多數租賃公司仍然把聚焦點放在可用性以及交付租賃的物品上，企業沒有想辦法讓客戶的體驗更好，也沒有給客戶一個信服的理由，讓他們覺得租賃甚至比購買更好。當有更好的體驗選擇時，消費者往往會傾向于選擇更好的體驗，而不是采用在現有企業模式上增加內容或是做升級。

這里有一種三方關系，在我看來像是一種革命。首先，數字化讓人們對資產做了重新定義，迅速帶起了一個新興價值主張。其次，傳統大品牌因此也從新型的應需品牌那學到了如何做到靈活性，以及如何創造新型的方式整活資源，滿足客戶的需求。這加速了傳統企業的市場步伐，提升了靈活性。再次，應需品牌需要重新讓自己保持一致性，要有自己一套紀律，去獲取更多的市場資源，這是一種很大的挑戰，因為那些比他們大得多的市場競爭對手已經擁有了這些資源。這里關系的是獲取大眾人群的信任度。

如果我現在是一個實力強大的大眾品牌，面臨這樣的合作型經濟市場挑戰，我會有很大的壓力，會努力去思考擁有型經濟的好處在哪，它為何重要？同時，我也會想辦法讓自己的供給更加多樣化。最后，我還會想辦法在合作型經濟中尋求更多聯盟，對品牌可能交付的客戶體驗進行重置或是做顛覆式的改革。

一些品牌開始通過合為客戶打造應需客戶體驗，按照企業原來各自的情況都沒能力單獨提供這種服務。譬如航空公司維珍，它和一家應需品牌Taxi-to合作，一起為客戶提供附加值服務，而這種服務也拉近了品牌和客戶之間的距離。這種聚合思路，是很多主流品牌和合作型品牌所缺少的。

我欣賞這樣的轉變，企業家自問的問題從原來的“我們品牌應該為客戶提供什么樣的體驗？”轉變到“我們的客戶在這時候需要什么樣的體驗，和誰攜手合作能夠促成這樣的合作結果？”