鄭州華南城商場精裝項目裝飾施工的教訓與經驗

本文根據時任項目經理李果的親身經歷，總結了鄭州華南城裝飾施工的經驗和教訓，體現了本人對裝飾施工管理的思路和想法，也展現了一家轉制企業由于存在管理人員斷檔、資源欠缺而面臨的管理陣痛。供大家參考。

歷經六個月的裝飾工程臨近尾聲，這六個月的經歷留給我本人諸多的經驗和教訓，現總結如下，望能給自己、項目甚至公司的發展有所幫助。

項目管理的合理定位

做一個大項目，某種意義上就是做一個企業，這個企業的主營業務就是工程管理，保證工程的順利推進和利潤的取得。這個企業的核心就是人，企業的核心競爭力就是項目負責人的正確統籌、項目團隊的親密協作與有效執行。

本人從事鄭州華南城裝飾項目管理的過程中，一個明顯的失誤就是以小項目的管理思維來從事大項目的管理。這是無意識的，是一種沿襲傳統的做項目的思維，外人看來就是把材料買到位，把技術人員和勞務人員撒到位，經過所有人員勤奮的努力，把問題一個一個解決，項目就結束了。這樣做的直接結果就是我們用的功比別人多，達到的效果雖然感覺上比競爭對手好一點，但還是遠小于我們自己的真實付出。這樣做的根本原因，我認為還是沒有站到一個企業管理的高度看待項目管理。我們象一個勤勞的包工頭一樣在做事，但又比不上包工頭對于成本的有效控制，比不上包工頭對于工人的有效管控，結果就是我們做的不是管理，后果就是效益沒有從管理中體現出來，我們只是在做事，人力消耗和物力消耗都高于正常水平。

但項目管理并不是給所有人安上一個頭銜，象企業那樣什么工程部、成本部、經營部之類的，這個只是殼，真正的內涵涉及項目的管理制度、項目的人員設置、項目的文化、項目的激勵等等。這里先不陳述。

如果沒有站在一個管理企業高度去制訂項目管理規則，實施就未必會重視，管理結果就會打折扣，最終影響的是項目的效益。

核心管理團隊的建設

既然項目即是企業，企業的核心是人，項目的核心仍舊是人，而且越大的項目，越需要團隊來實施管控。我們既要寄希望于項目負責人，但更應該寄希望于項目團隊。

在項目管理時，在有限的空間和時間內，沒有團隊，就意味著項目失控的可能：質量失控、安全失控、進度失控、成本失控。

鄭州項目實施中，本人開始未重視核心團隊的理念，原因一是起初對于項目的定位沒有上升到企業管理的高度；二是本身缺乏管理團隊的經驗和理論，管理素質確實未達到自如用人的境地，三是工作人員本身達到成為核心的可能也需要一個過程，項目經理需要了解他們，他們也需要展示自己的優點和暴露自己的缺點，揚長避短需要條件。

目前我的認識是項目管理的核心，分四個體系，包含四個團隊，團隊成員有重疊：

（1）企業管理的高度體系：一個項目負責人（項目經理）、一個商務經理、一個生產經理、一個技術負責人。

（2）工地現場的直接管理體系：一個生產經理、一個技術負責人、若干個專項施工員、1-2個安全員、一個資料員

（3）勞務管理體系：此處暫不展開討論。

（4）材料的管控體系：采購團隊與庫管系統。

以上四大團隊，在鄭州工地的實踐來看，出現的狀況依次如下：

（1）企業管理的高度體系：項目負責人（本人）雖然從頭到尾跟蹤項目實施，但由于自身的認識問題，對于核心人員的支持力度不夠，對于如何發揮核心人員的作用管理手段欠缺，對于核心人員的激勵措施欠缺。

（2）工地現場的直接管理體系：有上層協調者，沒有基層執行者，有將無兵。同老企業的管理傳統一樣，將基層管理職責（尤其是質量和物料 使用）轉移到施工班組了，寄希望于他們的正確與勤勞。其實最后結果就是公司層面的管理失控。精細化管理的落到實處就是在于施工員和安全員的管理到位，而不是上層管理者一遍又一遍的口號。未來的施工中，項目管理更注意對施工員和安全員的使用，施工員與安全員的素質高低某種程度上決定了項目的成敗。

（3）勞務管理體系：現在的三級安全教育、工人進場出場管理、工資表發放工資都只是勞務管理的最皮毛最膚淺的層次，對于效益的產生進行的勞務管理現在還沒有。其實：得勞務者得天下！以華南城工地為例，只要四大工種（電工比起來是小工種，投入人員最高峰期不到40人）：焊工、木工、泥工、油漆工，各工種100-150人，總共400-600人，一個80000平米的裝修、4000萬的項目實施就不是大問題。而這些人哪里去找，就是要靠平時的資源累積，有意識的去接觸，去了解，甚至直接招聘。一個很明顯的感覺就是一個工人可以帶來一群工人，如果有合適的管理者，這些工人就是巨大的財富。這個合適的管理者在前期來源可以是包工頭或施工員，中期來源是項目經理，但發展到最后，合適的管理者就是專門的勞務公司。由一群專職人員來管更大的一群隨時可能來隨時可能走的人。對這群人的管理手段和管理難度遠大于材料采購體系。管理學問遠大于任何一門本科類的管理教材。

（4）材料的管控體系：目前只局限于材料員的個人能力來進行物資采購。局限于庫管的個人能力進行物料的發放。對于大項目，采購與庫管應自成體系。特別是采購團隊的建設刻不容緩。一個采購員的設計讓采購員本人疲于采購當天需要的材料，失去對與整體物料的把控，缺乏大局觀。（項目經理直接采購材料就變成另一個級別的采購員，有利有弊，總體弊大于利）最好是采購經理搭配采購員的設計，大家就有分工，有的詢價，有的砍價，有的對工地相關人員進行對接，提供技術服務、提供采購計劃、制訂材料進場時間表等等，人員多還能相互監督，輔助一定的制度和激勵措施，材料采購順暢了，工地就成功了一半。大工地的實施，需要將物料單獨作為一個系統對待，需要有一批人來從事此體系的運作。

本人理解，項目經理的作用就是直接建立好第一個體系，間接用好第二、第三、第四個體系。其中第三和第四個體系即勞務體系和物料體系的建立由公司搭臺唱主角（備注：財務體系也是應該由公司掌控，這里不再陳述），由另外合適的人建立，逐步成為優秀的勞務部和物資供應部，直至發展成公司控股的勞務公司和材料公司（公司設置目的是建立起規則，并允許有自己的利益訴求，至于規則如何、利益如何，暫沒有透徹的想法）。

但隨著核心團隊成立，隨著放權的進行，項目負責人可能喪失對項目的絕對掌控，可能在某些方面產生負面影響。如何平衡此類問題，需要智慧去化解，需要溝通去協調。

未來華南城裝飾工地的管理思維探討

如果擁有以下四個缺陷，不要去實施任何一個類似華南城的大體量的裝飾項目（換個角度，做好了以下四個條件，就能較為順暢的處理好任一大項目）：

（1）前期計劃性不夠，不能充分計量所需要的材料和人工消耗。

計劃性絕對不能停留在口頭或紙面的報告上，一定要電子化、信息化，設置紅色和黃色警戒線， 遇到與計劃有偏差的地方務必要使用技術措施、經濟措施甚至組織措施嚴控和分析直至調整。

（2）沒有深刻的效益意識，缺乏一切圍繞產生效益而去做事情的心態。團隊成員的設置也是為了產生更多效益的角度去考慮。例如真正的成本控制部、物資供應部、勞務管理部等。

（3）團隊成員的基本素質（教育程度、家庭環境、性格品性等）與專業素質（專業背景、工作經歷等）需要提高到適合該項目的平均水平。某種意義上項目的競爭力體現在團隊成員的競爭力，企業的競爭力體現在成本控制的競爭力。

細節決定成敗，團隊成員素質和意識決定細節。任何管理都不能停留在口頭上，杜絕有部署沒執行，有執行沒跟進，有跟進沒反饋，最終沒有結果。

施工管理從客觀上來說就是人治的世界，個體的行為和思想嚴重影響最后的成果。不管一個管理人員處于何位置，不管他的能力和態度如何，如果品質不好，造成的影響，都將會是重大事故，影響效益。團隊成員的品德是第一位的，然后是能力，最后是態度。

（4）物料的提供與現場管控手段缺乏。

由于物控手段和思路不明晰，最終事與愿違：采購疲于購買現場物料，從沒有休息過；預算員提料不切實際，最終由班組提料；分項管理者對物料的審核停留在紙面，缺少對物料消耗的跟蹤和管控；倉管疲于發放物資和登記出庫入庫，缺少電腦化管理物資的時間與空間。總之，有關物料的設計流程理論上不錯，一到實際應用就變形，最終的結果就是基層材料（角鋼、板材）浪費大，飾面材料來料缺少計劃性（來多了怕浪費，來少了怕不夠又要補貨）。

未來的物料管理，思路之一是：倉庫管理可以增加一名管理者，由其監督現場物料的消耗，由其對物料消耗及庫存進行信息化管理，由其與物料采購系統對接；現在的預算員和成本管理者的責任由生產經理一人擔當，事前由其計劃每種材料的數量及進場時間，事中由其審核每種物料的過程提料，事后由其測算及評價物料的損耗情況并對施工班組和管理者做出獎懲；采購員可以適當的擴展，由采購經理和若干采購員、詢價員、協調員等組成，由以上人員組成一個系統，相對獨立的進行物資的采購，并通過協調員等有效的服務于施工工地。

物料管理，思路之二是：通過雙方的提前計算，直接將某個施工區域、施工內容的所有物料交給班組，并簽訂雙方協議。該施工范圍內的物料不夠，說明現場損耗大了，由班組另行自己采購，若物料剩余，項目部獎勵先進給班組，并將多余物料收回。這樣既可以減少現場物料監督管控的人員，又可以對材料消耗真正做到可控，與計劃相對比。這個方法簡單但可能最有效，值得嘗試。畢竟通過監督去管控，這樣素質的人不是那么好找。將物料消耗與班組結合起來才是最有效的方式。

結束語

項目管理，任重而道遠。做大做強是任何一個企業管理人、項目管理人的愿景。但大是由小做起，強是由弱做起，團隊和資源都是從無到有，從小到大逐步積累的。個人一點經驗和教訓，如果能為其他管理者提供一些幫助，本人深感榮幸。

此文與大家共勉！