許紹明：物流沒有固定方程式

陳喆

近年來，互聯網的發展，已將傳統的中國物流業推進快車道。今天的年輕人很難想象，二十年前的中國物流業是怎樣一番荒蕪景象。

1995年，剛剛從香港來到內地的安利（中國）大中華區儲運/店鋪營運總監許紹明，面對大陸市場卻一籌莫展。他本以為自己是從小河游到了大海里發展，然而來到大海才驚訝地發現，這里竟然什么也沒有。

在一次倉庫考察中，當國營企業的倉庫負責人用手搖動把手打開倉庫門的那一瞬間，許紹明嚇了一跳：“這個烏燈瞎火、破舊不堪的地方就是倉庫？”原來在那個年代人們的觀念里，倉庫僅僅是一個存放東西的地方，是談不上有什么布局的。幾番輾轉，許紹明終于在廣州員村科技工業園找到一個10，000平方米由一家傳真機廠房改造而成的美式倉庫。

擺在面前的不僅是落后的倉庫硬件設施，還有薄弱的物流運輸市場。“車型少，符合我要求的封閉廂式車更少，車源嚴重不足。最大的困擾還在于缺乏現代化物流管理經驗的人才。”為此，許紹明一方面爭取公司從美國、臺灣、香港等各地抽調物流管理人員到中國內地工作，另一方面，他耐心細致地對基層員工進行培訓、指導，一步一步培訓出自己的現代物流人才。

2003年1月，安利（中國）物流中心正式投入使用。2004年7月，安利推出復合式家居送貨服務。2006年，安利又設立了家居送貨配送中心，目前已覆蓋全國31個省/自治區/直轄市，656個城市都能享受到復合式家居送貨服務。2014年，安利（中國）榮獲由美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）授予的“中國供應鏈管理示范企業”稱號。

短短二十年，許紹明帶領團隊從一片白茫茫大地上打造出了一套精益的物流管理體系。

前瞻設計 著眼未來

安利物流供應鏈環節中，經過工廠檢驗合格的產品首先存放在物流中心，然后根據市場需求將產品從物流中心發往各地外倉。在安利的產成品供應鏈，物流中心是其源頭，而物流中心倉庫則是產品的聚散中心。

在很多人看來，對于物流業來說，成本控制應當擺在第一位。但安利偏偏反其道而行，為了建設物流中心，總投資高達5500萬元。不少人感到疑惑：物流是要節約運營成本的，為何反而要在這里花費如此高的支出？事實證明，許紹明的著眼點更加長遠：“安利公司要在中國市場有所建樹，其中一個關鍵性的因素就在于物流體系要暢通。”

早在2003年物流中心建成以前，安利的倉庫還設在員村科技工業園。那里地勢低洼，每逢暴雨，倉庫就會面臨雨水倒灌的情形。“如何及時的搶救貨物，將損失降到最低，水浸后如何清理現場，災后如何防蟲、滅蟻等等工作，都是我們需要考慮的問題。”

為了避免這些讓人頭疼的難題，許紹明特別將新的物流中心選取在了一座地勢較高的小山頭上。在削山建樓的過程中，特別預留1.3米的地基作為底層。如此一來，既避免了水淹的危機，還方便了車輛運貨，而無需多建貨臺。這樣的設計，看似在最初成本更高，但從長遠來看可謂益處良多。

類似的設計還有很多。行走在這座物流中心的倉庫里，會覺得通道似乎比一般的倉庫要寬敞一些。許紹明介紹說：“一般倉庫的通道是3米，我的是3.3米。”從過往經驗來看，通道越窄，倉位就越多，成本也就越低，為什么許紹明卻要刻意“浪費”一些空間？“從我的工作經驗來看，通道越窄，員工在控制叉車的時候就要很小心。他擔心碰到其他的產品，速度也就會降慢很多。我覺得，用速度換回效率，比省0.3米更有價值。”

盡管國內的物流公司數不勝數，但由于固有的組織架構、管理模式與資源分配方式，它們大都處于松散狀態，隨著業務量的增長，“效益背反”現象頻現，極大地降低了物流服務效率與效益。

許紹明認為：“物流的發展必將朝著精益型、數字型的方向發展。粗放型的傳統管理最終將被這一趨勢取代。”正是出于長遠效益的考慮，安利物流中心盡管看似成本很高，但其速度、效率和精準程度都是以往無法比擬的。

精益管理 保質保量

強大的銷售業績背后離不開先進的物流系統的支持。在供應鏈管理方面，直銷模式對供應鏈有著極高的要求。

在中國，安利設有25個外倉和32個配送中心。外倉和配送中心均采用外包管理模式，在成本和管理上易于有效控制，由安利中國物流中心統籌、監控。“對于店鋪來說，最重要的就是庫存補給。貨不可以太多，又不能太少。太多你地方不夠，太少你會脫銷。”如何才能檢測最好的庫存狀態？許紹明給出的答案是“有效的電腦系統”。“我們利用這些系統的接駁，提供更有利的數字環境，為我們的營銷人員提供優良的支持。”

正因為此，分布各省市的外倉和配送中心補貨配送可及時、快速反應，同時也可以有效地應對各種因氣候、自然災害、運輸條件等原因而導致的交通受阻的突發情況。

從安利中國物流中心發貨至各地配送中心，配送中心接收家居訂單，分揀、打包、發貨配送，至顧客簽收完成，整個流程在系統上都有實時數據反映，對各時段的工作流程時效，安利總部均可即時監察，顧客也可以隨時查詢物件的到貨情況。

在庫存上，進行了外倉資源的整合；在效率上，安利配備有先進的、全自動的產品分揀系統，以加快分揀速度，降低分揀錯誤。在物流中心旁邊的家居配送中心，記者看到，一箱貨物在裝好之后，會由機器來進行測重。如果重量誤差超過5g，貨品就會自動返回上一流程，開箱檢驗貨單是否一致。整個過程無需人手去操作，完全由系統依據程序進行操作。如果出現貨物和訂單不一致的情況，系統就會自動將貨品剔除出來。

安利的產品線比較豐富，從營養保健品、美容化妝品、家居日用品，到凈水器、空氣凈化器、皇后鍋等家居科技產品一應俱全。為了應對不同產品對倉儲和物流的不同需求，安利在物流體系中也進行了相應的差異化設置。

許紹明舉了紐崔萊的例子：“紐崔萊產品與其他產品是分開存放的，因為它們的溫度需求不一樣。紐崔萊需要保持在18～24℃的溫度里面，所以我們配備了恒溫倉，裝備大型空調，專門存放這些對溫度有特殊需求的產品，而那些允許在24℃以上存放的產品就放在外面的區域。我們不單在產品存放的時候有要求，當我們產品離開我們的倉庫，對運輸也要求很高。”在運輸上，會根據不同產品的運輸要求，選擇不同類型的車輛進行配送，如普通車、恒溫車和危險品等，以確保產品品質。倉儲與運輸的密切配合，確保了安利的產品不論在存儲或運輸的過程中，均能保持最佳品質。

“供應鏈如同人體的血液循環系統，如何在企業飛速發展的同時，持續保持高效的供應鏈運作，獲得更好的管理績效，為企業提供相匹配的、強勁的和穩定的血液，將是安利物流戰略的核心。”許紹明如是說。

靈活創新 與時俱進

隨著互聯網深入人心，中國正式迎來了網購的新時代。安利物流與時俱進，于2012年在原來家居送貨的平臺上推出了網購服務。迄今為止，復合家居送貨服務有多達六種下單渠道：安利店鋪現場下單、傳真訂單，易聯網訂單、商務隨行、數碼港、微信購貨。營銷人員可以在家里，在路上，在任何有wifi的地方，隨時通過網絡下訂單購買產品，并享受足不出戶的送貨服務。

短短幾年，安利產品的網購比例已從2010年的0.69%躥升到今天的29.9%。為應對日漸增長的網絡購貨，安利在物流方面也進行了一系列資源優化。

“安利物流今后的重點將投放在家居送貨服務方面，借以家居配送和快遞方式送貨上門。”在打造家居送貨服務之初，安利就在不同省份建立了外倉。這些倉庫除了為店鋪供應庫存之外，還為“最后一公里”的送貨服務提供了基本保障。“現在‘最后一公里是物流競爭的重點目標，而外倉的設計就是為了讓我們的送貨速度可以跟得上現在的節奏。如果外倉比較少，那么跨省送貨的時間就會偏長。所以我們需要25個外倉，其中有的比較大，有的比較小，都是根據當地的銷售狀況來設立的。”

“在貨物運方面，我們提供靈活的送貨方式。”對于一些邊遠地區，安利已經開設了自提點的服務，“在未來還將結合快遞公司的快捷運作模式，為網購提供優質的送貨上門服務。全方位的資源整合為網購業務從1年多前的個位數占比到現在占總業務量的20%提供了有力的支持。”

“未來企業供應鏈管理趨勢，將是實體店鋪營運與網購配送相結合的模式不斷深化發展。”因此，根據公司的發展方向，安利將進一步深化當前的商業智能應用，在供應鏈管理方面引入更為智能化的數據挖掘技術，統籌考慮各種相互約束的條件，將合適的產品在合適的時間，以合適的數量通過合適的運輸工具，送達合適的倉庫和店鋪等，實現對復雜市場環境的快速反應，從而進一步提高企業的市場競爭力。

談到這些創新嘗試，許紹明頗有感慨：“物流的有趣之處在于，它沒有一個固定的方程式。由于公司性質不同，產品和渠道的差異，物流渠道的建設方法也會不一樣。我要把以前從書本上學到的知識，從不同行業里積累的經驗融會貫通，打造一套能夠應對中國物流發展的工具，來實現業務發展的目的。”

對話：Q：新營銷 A：許紹明 安利大中華區儲運副總裁

Q ：您是1994年入職安利香港的，距今也剛剛過20年，而安利（中國）今年也是開業20周年，可以說您這20年的職業生涯是與安利在中國的發展是重疊在一起的，您最難忘的時刻有哪些？

A ：難忘的事件可謂數不勝數，如一定要選幾個有代表性的，我覺得有三個。第一個是1995年，初到安利（中國），大陸市場剛剛起步，一切百廢待興。我們的配套設施還非常稚嫩，這對于習慣了香港先進物流方式的我來說，是一項非常大的挑戰。但也唯有迎難而上，一步一步地把架子搭建起來，期間的奔波疲憊雖然難以盡述，但看著安利的物流方陣從無到有，從有到優，還是相當欣慰難忘的；第二個是2003年物流中心的落成啟用，我們采用極富挑戰性的“全方位物流戰略”，即在物流運作采用“安利團隊加第三方物流供應商”的模式，有效解決諸如物流資訊缺乏、物流基建落后、第三方物流公司素質參差不齊等實際困難。由于注重對物流效益的追求，那時安利（中國）的儲運成本遠遠低于同行企業，這個成績非常難得；第三個是2014年公司戰略轉型，上海體驗中心的落成并投入使用，這對已經支持安利（中國）走過十幾年，在安利（中國）業務飛速發展的時代提供了強大支持的實體店鋪營運模式是一個歷史性的改變。那里有店鋪，有產品和企業文化展示，以及愜意的洽談區等，消費者不僅可以一邊品著香濃的咖啡一邊直接體驗安利產品，還可以帶著家人、顧客、朋友去聚會，參加各種興趣沙龍，這是安利對顧客體驗模式的全新探索。

Q ：近幾年開始，安利公司開始推進體驗戰略，上海、深圳已經相繼開設了體驗館，未來也將在很多地方開設體驗館，這給安利的倉儲物流體系帶來了怎樣的挑戰？未來將做出什么樣的改變來踐行體驗戰略？

A ：體驗館的相繼開設，傳統店鋪的相對減少，某程度上對安利的倉儲及物流提出了更高要求。作為直銷行業的龍頭，安利深諳物流對于企業的重要性，唯有強大的物流系統才能支撐這項戰略轉型的運作。安利根據中國本土實際情況，采用 “核心團隊+第三方供應商”的物流策略，形成了一套各取所長、因地制宜的動態組合。我們會還逐步摸索出一套全新的，針對旗艦體驗館、體驗館、體驗店和迷你體驗店等不同類型店鋪的補貨模式，以配合公司未來的發展。

Q ：您具有超過30年的物流管理經驗。作為一個物流管理的專家，您如何看待過去20年中國物流行業的發展？目前還存在哪些問題？

A ：過去20年，中國物流業的基礎設施建設迅猛增長，交通設施及工具、倉儲設施、商業網點、配送體系和信息技術、配套服務設施等方面均已取得了長足進步。東部地區及東南沿海的物流“硬件”在許多方面已接近或達到世界先進水平。但嚴格來說，中國物流業發展仍相對落后，主要表現在：

1）從整個國民經濟運行質量和國民經濟發展的要求來看，對物流業的投入仍屬不足。今后首先要解決的是投資效益的準確計算、東西部協調發展和現有設備的充分利用問題。

2）物流一體化程度不夠，行政分割、行業壟斷嚴重。物流交易系統分內貿外貿，運輸行業分屬數個部、委、局機關，流通受地方保護主義限制，各行業、各地區用盡一切辦法進行物流壟斷和不正當競爭。重復布點、重復投資帶來嚴重浪費，而市場壟斷又導致物流服務低質量和低效益。

3）物流觀念略顯淡薄。目前，現代物流的觀念只在學術界討論，“第三方物流”僅靠少數企業推動，供應鏈管理幾乎寸步難行。許多決策人士對物流的重視只是停留在加大基礎設施建設的投資上。結果，重復投資給物流發展往往帶來了更多的麻煩。

Q ：您在安利20年的最大收獲是什么？

A ：從事物流行業已經了36年，在安利工作20年，對此，我總結了兩句話，“三十載風雨兼程，以誠摯抒寫物流人生”。還記得，1997年我拿到工商管理碩士的時候，很多人都會認為我會做營銷之類的工作，可是我沒有。我就是對物流有感情，并且期望將多年的工作經驗真誠地傳授給物流業界的人士：春風花滿門，風光又一新，化工憑協氣，雨過水光華。在安利20年的最大收獲是不斷接受新挑戰，安利人常講的一句話是“變就是永遠的不變”，安利人永遠都在挑戰中磨煉，在變化中成長，這種感覺非常美妙的感覺。在安利還有一個很大的收獲是開心，自己一手開拓的市場，共同成長的團隊，就像一個大家庭一樣。