沃爾瑪退出蚌埠對零售業(yè)的啟示

劉婷婷

近十年來，外資零售業(yè)越來越多的涌入國內(nèi)市場，占有重要的地位，但在2013年外資連鎖巨頭超市——沃爾瑪卻退出蚌埠，這一反常態(tài)的現(xiàn)象令人深思。本文從國內(nèi)零售市場角度，分析目前本土零售業(yè)相對于外資零售企業(yè)所具備的優(yōu)勢及不足，進一步闡述了整個國內(nèi)零售市場共同面臨的電子商務(wù)的沖擊，兩者如何實現(xiàn)共贏，本文提出了相應(yīng)的建議。

一、沃爾瑪在中國失敗的原因分析

2013年11月20日，跨國企業(yè)沃爾瑪蚌埠分店停業(yè)，存在時間甚至不足五年，據(jù)說沃爾瑪下一階段有一個瘦身計劃，追求質(zhì)量的增長，但我們無法否認(rèn)的是其在蚌埠的業(yè)績難以維持正常運營，沃爾瑪并不是特例，世紀(jì)華聯(lián)在不久前也從蚌埠退出，兩者共同的特點管理機制嚴(yán)格，流程規(guī)范，從長期來看這是一個企業(yè)發(fā)展的先決條件，但在現(xiàn)實經(jīng)營中應(yīng)學(xué)會因地制宜，靈活地運作業(yè)務(wù)是必要的，適時地根據(jù)市場需求點整運營方式，給消費者提供一個便捷、舒適、安全的消費環(huán)境。在這里簡單的分析下沃爾瑪失敗的原因：首先，沃爾瑪有一個系統(tǒng)的配送中心，所有分店貨物由配送中心（也只有天津和深圳兩家）統(tǒng)一配送，美國的交通運輸條件是中國無法企及的，在美國的分店可以實現(xiàn)配送高效率、規(guī)模配送，但中國基礎(chǔ)設(shè)施都不完善，只會增加物流成本，如果不改變經(jīng)營模式，只會效益低下，最終難以為繼。其次沃爾瑪對供貨商的要求也比較高，企業(yè)有一個完備的信息系統(tǒng)以便其采購，對商品庫存信息、銷售信息、運輸信息和訂單信息同步更新，但在中國的二三線城市，這種投入時不僅不會增加效益，只是不必要的投入。最后是本土企業(yè)對他的沖擊，沃爾瑪蚌埠分店雖然已經(jīng)為了適應(yīng)本地消費市場改變其采購模式，但在其經(jīng)營理念上本土企業(yè)的差距可以很明顯的顯現(xiàn)出來，例如商品的定價是否適合當(dāng)?shù)叵M人群的收入水平，另外企業(yè)文化能否融入本地市場都是沃爾瑪在經(jīng)營過程中應(yīng)注意的問題。其中還有一點就是電商對整個零售業(yè)的沖擊，下面會有詳細(xì)的分析。

二、外資零售企業(yè)本土零售業(yè)在中國發(fā)展現(xiàn)狀綜述

中國零售市場對外開放的標(biāo)志是八佰伴的成立，隨后外資零售企業(yè)在中國不斷發(fā)展，尤其是在中國加入WTO后，對外外方程度達(dá)到最大。近二十年來，外資零售企業(yè)在中國占據(jù)的市場越來越大，所擴展的區(qū)域也越來越廣泛，其連鎖店幾乎遍及全中國，具國家統(tǒng)計局相關(guān)數(shù)據(jù)，2010年中國國內(nèi)外資零售連鎖店就達(dá)到8740家，包括沃爾瑪、家樂福等等，到2011年增加到13918家，比去年增加59.24%，在2013年就達(dá)到5500家，比2012年增加4.34%，外資零售企業(yè)在中國除了連鎖店數(shù)量增加之外，銷售額也是相當(dāng)大的，3013年的外資零售總銷售額達(dá)到747.46億元，較之前一年增加了5.49%。就沃爾瑪而言，該企業(yè)在2013年在中國的53個城市約有一百多家分店，每一家分店都相當(dāng)于一家大型超市。在外資連鎖店迅速增長的同時，本土零售企業(yè)也如雨后春筍迅速發(fā)展起來，外資零售連鎖店雖然數(shù)量龐大，但在全國零售企業(yè)中所占的比重也僅有百分之幾，剩下的自然就是本土的零售業(yè)。據(jù)國家統(tǒng)計局的相關(guān)數(shù)據(jù)，2013年本土零售企業(yè)銷售總額約為37259.41 億元，占全國零售銷售總額在98%左右。而外資零售企業(yè)雖然以絕對的趨勢在上升，但在全國連鎖零售企業(yè)中所占的比重是在不斷下降的。

在我國零售業(yè)發(fā)展的第二次挑戰(zhàn)中，主要面對的是國際化的同業(yè)競爭，外資零售業(yè)由于先進的經(jīng)營理念，規(guī)模的管理團隊，成熟的經(jīng)營方式，超前的技術(shù)水平，所以在國際競爭中具有絕對優(yōu)勢。大批的全國連鎖或區(qū)域性連鎖公司發(fā)展起來了，摒棄了中國傳統(tǒng)零售商的缺點，吸取外資的經(jīng)驗和技術(shù)，利用自身地域文化優(yōu)勢，更加靈活的為消費者提供服務(wù)，迅速占領(lǐng)市場主導(dǎo)地位。

但目前本土零售業(yè)也存在著一些缺陷和不足以至其發(fā)展目前到了瓶頸期，止步不前，無法再獲得更大的發(fā)展空間，其目前的不利形勢主要有以下幾點：第一，很多老的店鋪由于歷史很久，基本設(shè)施已經(jīng)發(fā)生老化現(xiàn)象，購物環(huán)境并不理想，且他們也沒有認(rèn)識到經(jīng)營理念和服務(wù)理念的重要性，服務(wù)觀念未轉(zhuǎn)變過來，服務(wù)態(tài)度與外資企業(yè)相比欠缺還是比較大的；第二，零售業(yè)吸收人才能力較低，很多畢業(yè)人才不愿意進入零售管理經(jīng)營企業(yè)，大家同意認(rèn)為比較累，而且并沒有銀行、公務(wù)員或者其他比較“鐵飯碗”型的工作穩(wěn)定和體面，沒有這些先進人才，零售管理就缺乏創(chuàng)新性，無法注入新鮮的血液；第三，電子商務(wù)的發(fā)展給了傳統(tǒng)零售業(yè)一個極大的沖擊，據(jù)調(diào)查，中國70%的消費者都有過網(wǎng)購的經(jīng)驗，尤其以年輕人為主，而這批消費者將會是未來的主人翁，如果不對傳統(tǒng)零售管理機制進行調(diào)整，最終只會被消費者拋棄。在“網(wǎng)上支付”、“虛擬經(jīng)濟”、“宅經(jīng)濟”這些新技術(shù)經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)零售業(yè)必須明確自己的定位，目標(biāo)群體、目標(biāo)客戶必須做出明確的規(guī)劃，但“以人為本”這一服務(wù)宗旨一定要堅持。

三、中國零售企業(yè)發(fā)展瓶頸的對策分析

伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的零售企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展達(dá)到新高度，必須創(chuàng)新管理方式，創(chuàng)新服務(wù)模式形成新的零售業(yè)態(tài)，將現(xiàn)今的新技術(shù)運用到企業(yè)管理和產(chǎn)品采購、運輸、儲存系統(tǒng)中去，就如從傳統(tǒng)的柜臺銷售到現(xiàn)如今“超市、賣場、便利店、購物中心、商業(yè)綜合體”的轉(zhuǎn)變就是一個很成熟的例子。而電子商務(wù)作為零售業(yè)的一部分，阿里巴巴去年“雙十一”的營業(yè)額就突破了就十三個億，可謂是迅猛發(fā)展，但其終究不會取代實體店而單獨存在，因為實體店既然存在就有其存在的必要性，而電子商務(wù)的一些弊端也逐漸暴露出來。原先因為中國的信用問題而質(zhì)疑電子商務(wù)是否能在中國成功，結(jié)果并沒有發(fā)生所擔(dān)憂的事情而成功了，現(xiàn)在這些信用問題卻逐漸暴露出來了，對此我們可以將之與實體零售也結(jié)合起來，擯棄雙方的缺點將兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，將線上和線下銷售結(jié)合起來，根據(jù)不同消費者的消費需求對商品和服務(wù)進行不同的定位，例如線上的是“便利型”，而線下的是“體驗型”。

另外根據(jù)沃爾瑪退出蚌埠的案例我們可以看出，對于零售業(yè)，企業(yè)要學(xué)著去迎合消費者這是十分必要的，實際經(jīng)營一定要因地制宜，經(jīng)營管理要靈活。另外，零售業(yè)要不斷更新“血液”，吸收更多的管理經(jīng)營人才，對組織結(jié)構(gòu)、管理模式經(jīng)營方式進行創(chuàng)新，使中國零售業(yè)具有更強勢的競爭力，在國際市場上占據(jù)一定的優(yōu)勢。

（作者單位：安徽財經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟與貿(mào)易學(xué)院）