數字傳媒時代的危機媒體應對

趙元恒

我們所處的數字傳播時代，各種社會化媒體和自媒體迅猛發展，媒體的邊界日趨模糊，海量信息在這種環境下被不斷加速并放大，各種影像和文字信息時刻沖擊著我們的視聽感官。同時，數字傳媒的高速發展也為企業的危機應對帶來了更加艱巨的挑戰。危機的利益相關方從來沒有像今天這樣要求企業迅速對危機做出響應，并采取果斷的應對措施。

本文從數字傳媒時代企業危機媒體應對所面臨的新挑戰入手，深入淺出地闡述了危機媒體應對的指導原則，并依據我多年的實戰經驗，旨在針對如何做好危機應對及其準備工作給出一些務實的建議。

媒體環境的變化，帶來空前的挑戰

當下，企業前所未有地感到危機媒體應對準備時間的短暫。近期的一項研究結果顯示：28%的危機在事發1小時內進入國際傳媒，而在24小時內這一數字則超過60%。研究同時揭示：企業平均需要21小時對危機做出任何像樣的媒體溝通。因此，在危機爆發之初的20多個小時里，或企業發聲之前，絕大多數企業完全喪失了危機媒體應對的主導權和話語權，任由媒體評說。此后，企業也只能跟隨媒體業已設定的話題消極應對。該項研究清晰地告訴我們，數字傳媒時代危機響應速度的重要性。

與此同時，企業倍感危機媒體應對準備嚴重不足。在過去的一年中，全球發生了一系列引人矚目的危機。在這些危機中，企業的高級管理層一次又一次地被廣泛批評危機應對能力低下。而在許多情況下，這些企業擁有危機管理體系和危機應對政策。此外，企業高層也曾確認上述體系和政策是經過檢驗的。人們不禁要問：問題出在哪里？

縱觀以上兩大挑戰，不難看出解決問題的出路卻是十分一致的，即在數字傳播時代，企業必須及時做好危機媒體應對的準備。那么企業如何才能實現這一目標呢？本人基于多年作為企業新聞發言人的實戰經驗，嘗試著從發展的視角，把在新媒體時代如何降低企業風險和提高企業危機媒體應對能力的觀點、建議與大家分享。

端正態度，做好思想準備

談到危機媒體應對的準備，首先是思想準備。不同企業對危機有不同的定義。然而，企業界的基本共識是：那些無論是在企業控制范圍之內，還是在企業控制范圍之外，能夠給企業的聲譽和正常生產、經營帶來重大影響的突發事件都可以稱其為危機。從類別上看，危機大體上可分為：重大自然災害、突發公共衛生事件、工業事故、財務危機、重大環境和產品質量事件、公眾群體事件、合規經營、企業領導人行為不端等等。

危機管理分為事故本身的應對和媒體應對，即危機媒體溝通。本文重點探討危機媒體應對。在危機媒體應對中，企業所面對的首要課題是，明確危機媒體應對的指導思想，即危機媒體應對的基本態度和溝通方式。無論置身何種產業，無論企業大小，危機媒體應對的基本態度必須是：積極應對，通過坦誠的溝通贏得公眾的理解，把危機對企業的影響降低到最低水平。坦誠溝通的核心是：開誠布公，不掩蓋事實，不主觀猜測，不逃避、不推卸責任。

在我多年的培訓經歷中，有些企業對坦誠溝通持不同看法，特別是當事件涉及當事企業的經濟利益或賠償責任時，質疑這是否符合企業的最大利益。這些企業需要懂得，危機爆發時媒體和公眾關心的焦點是——什么時間，什么地點，發生了什么事件，事件對人員的生命財產和環境帶來了什么影響，企業采取了什么措施，事故的原因是什么。

企業還需要明白，危機中的企業絕非信息的唯一來源，你不說有人會替你說，盡管不乏猜測或主觀武斷。危機事件的目擊者、質量安全監督部門、業內專家、社區鄰里、媒體、乃至當事企業自身員工都可以對企業之言證實或證偽。現實生活中，危機源自本企業員工爆料的案例數不勝數。尊重事實，坦誠溝通是危機媒體應對中企業不可推卸的責任和義務，是企業必須恪守的根本原則和道德底線。喪失了這個原則和底線，任何應對準備都是徒勞的，畢竟事實勝于雄辯，紙是包不住火的。面對危機，企業必須在實事求是、主動應對和敷衍遮掩、被動挨打之間做出抉擇。孰是孰非，不言自明。

隨著現代企業治理制度的建立，不少企業，特別是大型企業都建立了新聞發言人制度。但有了崗位并不等于有了能力，尤其當企業的機構設置不能使新聞發言人獲得企業的決策信息。在危機發生時，新聞發言人不能及時掌握危機現場瞬息萬變的真實信息和信息的更新，危機新聞發言人與危機動態信息相脫節。新聞發言人承受著來自各方的巨大壓力，倉促上陣，說官話、套話、空話，失去媒體和公眾的基本信任，另人貽笑大方。那種“至于你信不信，我反正信了”的尷尬場面至今仍為業界津津樂道。面對危機，掩蓋事實，混淆視聽，推卸責任，怨天尤人，再有經驗的新聞發言人也注定要失敗，終將至企業于更加深重的信任危機。現實生活中，因重大信任危機而危及企業生存的案例更是不勝枚舉。

立足風險管理，做好“軟硬件”準備

上文中提到研究還指出，53%經歷危機的大企業股價在一年后仍未能恢復到危機爆發前的水平。由于危機對企業的殺傷力，危機媒體溝通在企業界無不給予極大的重視。相當數量的企業制定了媒體應對流程，并根據企業的風險程度，編寫各種危機情景，定期模擬演練，以確保應對團隊具有充分的準備。企業在危機應對方面的準備包括兩個方面：系統準備和人員準備。其中系統準備又包括應急預案準備和組織準備。

系統準備是指企業危機應對響應體系的建立。應急預案要明確應急事件的分類，面對各種事件，企業的響應策略和所扮演的角色、響應級別、人力和物資資源所在，內、外部應對資源的動員調度權威和方式，各級事故的逐級上報制度，對外溝通職責和程序。

組織準備系指應急組織架構，該架構要明確危機應對指揮系統和人員職責。由于應急是一種非常狀態，企業應急團隊通常具有正常生產和應急響應的雙重職能。因此，只有職責清晰，才便于檢查落實應急團隊成員是否做到應知應會，不掛空擋。在小企業，一個團隊即可實現全覆蓋，而在大企業里，通常分三級設置，即現場應對團隊、業務板塊支持團隊和集團高層支持團隊。企業無論大小，危機應對組織架構簡單實用就好。

在人員準備方面，事故應對崗位通常包括：總指揮、內外溝通、法務、人事、運營、安全、環保等崗位。在危機媒體應對中，由于需要面對媒體，總指揮和新聞發言人崗位顯得尤為重要。宣傳及新聞發言崗位的人員需要經事前授權培訓，掌握危機發生時內外資源聯絡流程，媒體和公眾關注的焦點，明白如何準備新聞稿，特別要具有預判和駕馭敏感話題的能力。

相對于系統準備，人員準備要復雜得多。首先，企業再也無法假設企業是信息的唯一來源。因此，在進行任何外部危機溝通之前，企業必須進行有意義的內部溝通，確保企業中可能的對外接口都清楚自己應扮演的角色，不能有盲區，尤其是接線員、銷售和客服團隊。如果任何人不能面對媒體，他們必須被提前告知誰能，聯系方式是什么。任何來自企業的“不知道”，“不清楚”，“無可奉告”或主觀臆斷及推脫的說辭，只能說明該企業應對體系的不健全和不負責任，都是不可接受的。

作為定期培訓的重要組成部分，應急團隊各崗位要針對不同危機的真實風險和情景進行定期培訓。培訓所設計的情景要客觀真實、實戰化，有什么風險就演練什么，必要時啟動外部資源，進行壓力測試，以獲得真實的臨戰效果。這一點說得容易，做到難。因為我深知，讓企業領導模擬瀆職腐敗，讓主管生產的領導演練責任事故或質量欺詐，讓財務主管演練財務造假是多么艱巨的任務。然而，平時危機應對培訓脫離實際，甚至淪為打分劃鉤的過場游戲，一旦危機降臨，管理者難免發現企業的應對預案毫無實際價值，同時顯現出危機管理體系和危機應對培訓關鍵時刻失效的問題所在。

此外，企業切不可輕視問題或議題管理（issue management），管理不善的問題往往會發酵升級為危機。例如：企業用工制度，同工同酬，加班費的支付，工會問題，照章納稅等等。這些貌似輕微的小問題，卻涉及合規經營和企業的價值取向，萬萬不可小視。