豐田汽車跨國經營模式研究

摘要：豐田汽車依靠高效的準時精益生產方式（TPS）和高水平的全面質量管理體系（TQC），成為全球汽車行業的標桿企業，擁有獨特競爭優勢的豐田汽車跨國經營也非常成功，目前海外生產比例遠遠超過日本國內生產。文章對豐田汽車跨國經營的現狀和歷程、動因、優勢等進行分析，對我國汽車產業等制造業的“走出去”戰略提供借鑒。

關鍵詞：豐田汽車；跨國經營；競爭優勢

一、 豐田汽車跨國經營的現狀及歷程

跨國經營從定義上來看，是指國內企業通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支機構等海外據點，并以這些海外據點此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。

豐田汽車創立于1937年，通過不斷學習和吸收國外先進制造技術，成長為頗有實力的汽車制造商，并開始國際化進程，1957年首次向美國出口汽車，1979年其美國工廠開始生產汽車，當年海外生產比率為2.6%，1980年代之后豐田公司的國際化進程不斷加快，開始在世界范圍內開設汽車制造及零部件工廠，至2000年時，海外生產比例已經升至33.8%，2007年海外生產比例首次超過日本國內，2012年的海外生產比重高達60%。

2008年取代美國通用汽車成為世界第一汽車制造商，生產基地和銷售網絡遍布全球，目前共有33萬員工，在27個國家和地區設立了51家生產據點，2013年全球汽車銷售達887.1萬臺，其中日本國內銷售227.9萬臺，海外銷售659.2萬臺。豐田汽車在質量和效率方面是是全球制造業的標桿企業，也是制造業國際化的典范。

二、 豐田汽車跨國經營的階段及動因、方式

跨國經營從階段上來分，大都是從擴大商品的直接或間接出口為起點，逐步走向國外投資，向國外進行跨國經營的重點轉移。其發展過程大多會經歷以下三個階段：第一，建立國外營銷網點，擴大國外銷售；第二，通過在國外投資設廠，在國外進行直接生產和銷售；第三，在國外進行直接生產和銷售的同時，實現企業內部的國際性分工。

跨國經營理論認為，跨國經營的動因可以分為以下三種：第一，發揮自身的競爭優勢，在經營管理或技術開發相對落后的國外市場上賺取超額利潤；第二，通過交易內部化來減少交易成本以及信息不對稱帶來的風險成本；第三，去海外獲取區位優勢，比如，低廉的勞動力等生產成本或者高端研發信息等。

具體從豐田汽車的案例來看，從公司成立到現在，豐田汽車的跨國經營主要可以細分為，出口主導期、貿易摩擦回避型本地化期、市場重視型本地化期、全面本地化期等四個階段。

1. 出口主導期。豐田汽車的最初的國際化經營選擇了整車出口的方式，并且經歷了通過代理商出口、自營貿易出口、海外設立銷售網點的過程。初期的代理商出口是因為豐田汽車并不具備海外經營的資源和知識、經驗，選擇了依靠專門做海外貿易的商社（豐田通商、三井物產等）代為出口。之后，后來隨著海外業務的逐步增多，豐田在日本國內成立了專門負責出口的部門，開始通過自己的力量進行出口，開始積累海外經營的經驗。為了更迅速的獲得海外市場的信息，之后在美國設立了美國豐田汽車銷售公司。1957年向美國出口了第一輛汽車，豐田于1967年累計向美國出口了100萬輛汽車，到1979年，累計出口1 000萬輛。1985年累計出口達2 000萬輛，這直接導致了日美間嚴重的貿易摩擦，收到了來自美國政府的壓力，豐田公司不得不開始對一出口為主的跨國經營模式進行調整。

2. 貿易摩擦回避型本地化期。以豐田為首的日本汽車大量出口美國，造成了日美間嚴重的貿易不均衡，美國政府為了保護美國汽車企業和保護就業，開始設置貿易壁壘，對日本汽車的進口量進行人為的壓制，實施配額限制。從1981年開始，對日本執行每年限量進口168萬輛，從1984年開始，每年限制進口230萬輛，1992年開始又限制進口量為165萬輛。所以豐田也開始減少對美國市場的直接出口。開始考慮在美國進行對外直接投資，以收購或者獨資建廠的方式，在美國市場進行了本土化的嘗試。第一步選擇了1984年跟美國通用汽車公司在加利福尼亞建立合資公司NUMMI，并于1988年在美國肯塔基州設立獨資的整車制造工廠，同時開始在加拿大建立了工廠，使得豐田公司的海外本地化生產急速發展，到1990年時，海外生產的比重已經達到13.9%。

另一方面，為了達到某些國家的進口代替政策（從20世紀50年代末開始，一些發展中國家為了保護本國的民族汽車工業，采取限制外國整車進口，要求外國汽車廠商必須在其國內設廠，并在規定的時期內達到一定國產化率水平的政策），豐田公司于1959年成立首條海外汽車整車組裝工廠。之后又先后于1962年在南非，1964和1969年在泰國、1968年在葡萄牙和馬來西亞、1970年在印度尼西亞等地分別設立了整車組裝生產線，不過在這些主要是發展中國家設立的生產線規模很小，產量很低，多數采取的是從日本進口零部件到這些國家組裝的CKD生產方式。

以上兩種跨國經營方式都是為了回避貿易摩擦的本土化方式。

3. 市場重視型本地化期。在1990年代，豐田公司繼續對市場需求較大的北美和歐洲市場，以對外直接投資的方式進行跨國經營。在北美各地不斷增建、擴建生產廠的同時，于1990年和1994年分別在英國和法國設立整車生產廠。為了在需求較大的市場實現規模效應，豐田選擇盡可能的在東道國或者其鄰國獲取成本更低的生產要素，以獲得更多的市場占有率。所以截至1995年豐田公司在北美和歐洲的當地化率分別達到70%和50%，在大洋洲的當地化率也達到了70%。

同時，為了更迅速的應對當地市場的需求，豐田開始在東道國加強技術研發的力量，著手在海外建立R&D研發中心。豐田的重視全球統一效率，不重視適應當地的國際化戰略開始進行轉變。

4. 全面本地化期。本土化是指為了在海外某地區獲得持續的高市場占有率，針對某一地區的市場需求，在此區域建立起一整套的“商品企劃——R&D研發——整車及零部件生產——銷售——售后服務”全價值鏈體系的戰略。在此過程中，尤其重要的是進行人才的本土化，即減少了從日本外派高管的高成本，又能保證了本地員工的晉升空間。同時，能夠更快速的做出適合當地狀況的決策。

比如，豐田汽車在中國常熟的R&D研發中心于2013年11月正式啟用，標志著在中國市場的全面本地化取得進展。可以看出豐田重視全球統一效率，不重視適應當地的國際化戰略發生了很大的改變。

三、 豐田汽車跨國經營的競爭優勢

跨國公司管理理論如Caves（1971）認為，跨國公司必須在技術、管理能力、組織能力等方面擁有足夠的競爭優勢，才能發揮出企業固有的優異性，在海外進行生產設備等的投資，從而獲得經濟利益。

但是，跨國公司跟當地公司比較，在語言、當地經濟、商業習慣、法律限制、流通體系等方面處于不利位置，Hymer（1976）認為，為了在海外進行生產設備投資等直接投資，跨國公司必須擁有能夠覆蓋以上不利因素的優勢，才能足以抵消進行國際化所帶來的困難，實現有效的跨國經營，這些競爭優勢包括跨國公司擁有的優秀的信用、產品開發能力、生產能力、市場營銷能力等。

以豐田汽車為代表的日本企業，從20世紀70年代開始在跨國經營上取得了巨大的成功，對美國制造業造成了沖擊，麻省理工學院的研究人員，把豐田生產方式總結為“精益生產理念”，美國通用汽車通過把加州工廠與豐田進行合資，來間接的學習豐田的生產方式，福特汽車采取吸收豐田美國公司員工的策略，學習豐田的生產方式，美國汽車零部件公司德爾福也通過實施精益生產方式，都取得了巨大的成效。

日本國內的日本郵政公社、防衛廳等政府部門也積極引入豐田生產方式，通過進行業務流程再造等來提高效率和服務滿意度。

麻省理工學院的國際汽車項目（IMVP）發現，從生產效率、制造質量、運轉周期來看，日本汽車都具有競爭優勢。

比如，日本汽車裝配工廠的平均生產效率為17人小時/輛，明顯高于美國工廠的平均25人小時/輛和歐洲工廠的平均37人小時/輛的生產效率。

從生產周期來看，日本企業的生產周期要比歐美企業短，比如半成品庫存的周轉率，以準時化生產（Just In Time）方式著稱的豐田公司的庫存庫存周轉率非常高，反映了日本企業的生產周期非常短。

從制造質量來看，根據J.D.Power的新車初期質量（IQS）調查，以每個車型購買三個月內平均發現的缺陷數為指標，經對比發現，日本汽車的制造質量要優于歐美汽車。

從產品的開發時間和開發效率來看，日本企業在開發速度和效率上都超過了歐美企業，Clark和Fujimoto（1991）發現，從提出設計概念到新車上市為止的開發周期，日本平均時間為4年，美國的平均時間是5年。開發一輛汽車日本需要170萬人小時，歐美為300萬人小時。

所以，藤本隆宏（2007）認為，日本汽車尤其是豐田汽車的競爭優勢在于其精益生產模式帶來的低成本、高質量、高效率。精益生產方式是對豐田等日本企業競爭能力的總體概括，以豐田生產方式為核心，不僅包括生產，還涵蓋了產品開發、零部件采購、銷售等，是一個整體系統。

1. 徹底排除浪費的豐田生產方式。20世紀中期開始，豐田汽車的大野耐一等豐田人改進福特的單一車型大量生產的模式，開發出多品種、大批量、低成本、高效率的豐田生產方式，又稱為豐田精益生產方式，這種生產方式的精髓是徹底的排除生產過程中的浪費，來實現企業利潤的最大化。大野（1978）認為，一開始日本汽車制造的勞動生產率與美國相差近10倍，必須通過消除浪費和不合理現象提高勞動生產率。這些浪費主要包括七種：（1）生產過剩的浪費、（2）停工等待的浪費、（3）搬運的浪費、（4）加工過程的浪費、（5）庫存的浪費、（6）動作的浪費、（7）制造不良的浪費。并不斷進行持續改善，接近最理想的生產方式。

具體來看，手段包括拉動式準時生產、全面質量管理等。拉動式準時生產要求以最終汽車用戶的需求為生產的起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求下一道工序需要的零部件上一道工序必須要準時供給。全面質量管理是指通過貫穿整個生產過程中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時君注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識，入股發現問題，立即停止生產，直至問題解決，在進入下一道工序，避免返工等浪費。

2. 長期緊密合作的供應商體系。汽車產業是技術密集、資本密集型產業，涉及產業很廣，價值鏈長，所以現在汽車企業很難實現產業整個價值鏈的內部一體化，必須進行必要的外包。而且汽車由約3萬個零部件組裝而成，獲得高質量低成本的零部件對于汽車公司來說是重要的競爭優勢之一。

豐田汽車只有30%的零部件由自己內部生產，其余70%交外包給零部件供應商，在合作過程中，豐田形成了一個龐大的“長期緊密合作的供應商體系”，供應商體系涉及原材料供應、零部件研發和生產、半成品加工、產品分銷及物流配送等產業鏈的各個環節，每一家供應商又會涉及研發、采購、生產、售后支持等各個環節。豐田汽車通過構造出一套面向長期合作、互幫互助的供應商體系，共享精益生產的精髓，實現了零部件的高效供給。豐田汽車和零部件供應商經常會互派工程師常駐對方的企業，合作進行研究開發，確保了遇到問題及時獲得解決，提高了效率同時保證了質量。“長期緊密合作的供應商體系”是豐田汽車重要競爭優勢之一。

3. 橫跨多職能部門的重量級產品經理制度。豐田汽車在產品開發上選擇了重量級產品經理（Heavyweight Product Manager）的方式，與普通的汽車公司產品開發經理相比，產品經理的責任范圍非常廣，橫跨開發、生產、營銷等各個職能部門。對涉及新車開發的各職能部分都能發揮直接或者間接的強有力的影響力，能夠更快更有效的動用資源，推動新車開發的順利進行，這也是豐田汽車開發效率非常高的重要原因。

這種產品研發方式，是一種開發并行工程。也就是說產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等進行了整合式的統一協調，各項工作由與此相關的項目小組完成，保證以最快的速度按要求的質量完成。

四、 對我國制造業的啟示

豐田汽車的跨國經營戰略對我國制造業的“走出去”戰略有很強的借鑒意義。

第一，實施走出去戰略，進行跨國經營的前提條件是擁有至少超過行業平均水平的競爭優勢，才能克服國際化帶來的困難，在海外獲得成功。我國的大型國有制造企業依靠國內壟斷優勢獲得成功的方式在海外是行不通的，必須確保盡快擁有自己的核心競爭力。核心競爭力可以是高質量的產品或者高效率的運營，或者同時追求質量和效率。

第二，在方式選擇上，可以根據發展階段，選用代理商出口、直接設立海外銷售公司、海外本土化生產、建立海外研發基地等方式，逐步向海外投入資源，提升本地化水平，競爭更多的當地市場份額。

第三，同時要兼顧研究海外市場的準入政策以及政府的產業政策，在合法以及不違背企業社會責任和經營理念的前提下，進行積極配合，獲取所在國政府以及合作伙伴的支持，不斷提升國際化程度，成長為跨國公司。

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基金項目：中國人民大學科學研究基金項目“基于國際可比的中國跨國公司人力資源管理調查研究”（項目號：14XNC005）。

作者簡介：田鑫（1980-），男，漢族，山東省壽光市人，中國人民大學國際學院講師，日本京都大學經濟學博士，研究方向為產業經濟學、企業管理。

收稿日期：2015-02-15。