復雜環境規制下的中央企業跨國并購目標實現機制

摘要：文章運用案例方法，以中國有色礦業集團有限公司海外資源“走出去”并購贊比亞國家盧安夏（Luanshya）銅礦為研究對象，實證探討了企業通過整合內外部資源，積極應對外部環境影響，實現并購目標的互動影響過程。研究發現，復雜環境規制下中央企業跨國并購目標的實現，是并購方企業整合內外部資源，應對環境影響力量的過程；價值、資源、文化等領域的并購后整合（PMI），是中央企業跨國并購后“中國式整合”模式的突出特色。

關鍵詞：環境；中央企業；跨國并購目標；中國式整合

跨國并購（Cross-border Mergers & Acqusitions）是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指并購國企業通過財務支付手段，購買被并購國企業資產，獲取經營管理控制權的行為。

但是，和國內一般并購相比，中央企業跨國并購涉及的并購規模大、所需資金多、不確定風險高，加之國際化經驗和人才隊伍組成不足，面臨著復雜多變的外部環境。這些復雜環境，涉及被并購企業所在國家方方面面，包括政治、法律、經濟、市場、文化、民族情緒等多個方面。近年來，理論界關于跨國并購理論的研究，主要集中在基于經濟、資本的視角對跨國并購動機、并購過程和并購效果進行考察，但對于解釋復雜環境規制下的跨國并購目標的實現機制卻較為無力。尤其是，對于中央企業這種有別于一般普通企業的特殊市場化主體，現有研究的說服力尚顯不足，需要加強這種特殊情境下的進一步研究和探索。

基于以上研究背景，本文嘗試性地在以下領域進行研究：跨國并購目標企業確立后，在外部環境規制下，中央企業是如何整合內外部資源以實現并購目標的？中央企業跨國并購目標的實現機制過程有何不同特征？

一、 理論回顧與研究視角框架

1. 環境與組織之間關系研究。企業組織是與外部環境不斷進行物質、信息與能量相互交換的開放式系統。組織和環境相互影響機制產生組織變遷。但是，長期以來，環境對組織的影響研究未受到應有的重視。早期管理學研究，一直把組織視作相對封閉的“理性”系統，未深入研究組織生態系統，組織環境問題的研究成果不多。“理性”環境研究把環境看作是一種精致設計、實現高效輸入輸出的社會構架，關注重點是組織內部設置以及如何影響其中參與者。代表性研究學者是巴納德（Barnard），他認為組織行為是對外部環境條件影響的一種反應，組織平衡是協作系統通過趨同于外部環境來得以實現。這是一種比較狹隘的環境研究觀，它沒有將“環境清晰地概念化”。

20世紀60年代以來，理論界提出了開放系統理論，逐漸加強了組織與環境關系研究的力度，來自經濟學、社會學等不同學科領域背景的學者進行了交叉研究，視角各異、層次各異，成果雖較為豐碩，但各有不足。經濟學、管理學理論背景學者的研究，帶有明顯的純粹理性邏輯色彩；社會學理論背景學者的研究，側重于文化層面制度環境下社會力量帶給組織的影響和約束，較多關注的是技術和資源的交換。

上述學者對于環境與組織關系的研究視角和成果，為本文打下了豐實的研究基礎。但是，對于復雜環境下的社會、經濟、技術等影響因素和機制研究，還需要更進一步。

2. 并購目標實現機制。Asmussen（2009）認為，在跨國并購中，并購方國家企業在被并購方企業國家容易遭受因信息不對稱產生的不熟悉性成本，包括對相應國家法律、文化習俗、商業慣例、利益相關者偏好等非全面認知。王利平、葛建華（2011）認為，組織目標通過內外部平衡調整過程形成，它依靠結構安排與文化控制途徑兩種過程來實現，兩者之間的內在一致性相互影響，推動組織成為以目標為導向的系統性整體，形成具體情境下的形態。

目前的研究較多關注跨國并購目標的實現機制，研究重心主要放在并購實際操作、并購后整合兩個階段，側重于從企業戰略、技術操作等層面提出實現并購目標的具體方法。對于從環境與組織關系角度，來研究復雜環境規制下跨國并購如何實現的研究還不多見，尤其是針對中央企業這一特殊企業群體形態的研究，研究如何與外部環境作用實現并購目標的成果較為缺乏。

3. 本文研究框架。本文嘗試性分析在復雜環境規制下，中央企業跨國并購目標的實現過程。和既往分析邏輯不同，外部環境多種力量共同作用下的目標實現研究，事實上更貼近組織現實。從環境規制視角來考察，中央企業跨國并購目標的實現過程，是企業整合內外部相關并購資源，以應對外部環境各種力量影響的互動過程。

本文研究框架是（如圖1），在多種外部并購環境因素之間的綜合相互作用下，中央企業如何整合內外部資源，應對外部環境各種力量（社會、經濟、技術）要求，實現并購目標的過程。

二、 研究方法與設計

1. 案例研究方法與案例選擇。國外案例學派的著名學者羅伯特·K·殷認為，很多案例研究學者是工商學科中的“泰山北斗”，案例研究在回答“how”和“why”此類探索性研究問題具有突出優勢。華裔知名學者徐淑英教授（Tsui）長期從事案例研究方法研究，她認為案例研究方法能夠對豐富的管理現象進行厚實的描述，特別適合于構建新理論和檢驗已有理論。很多戰略管理學著名觀點如錢德勒的“結構追隨戰略”、戴爾的組織理論、威廉·大內的Z理論、彼得斯的追求卓越理論等，都是源于大量的管理實踐案例研究得出。

本文主要分析中央企業跨國并購目標的實現過程，需要在對案例進行詳實描述的基礎上，具體分析得出案例企業在與環境中各種力量相互作用過程中的思考和相關事件，從而更深入地理解企業采取各種行動的深層原因，因此特別適合采用案例研究方法。本文采用便于深度分析的單案例研究，在對案例企業進行深度分析方面具有優勢，更適合對研究框架中的問題給出相應的回應。

本文案例選取的研究對象是中國有色礦業集團有限公司（以下簡稱中國有色）并購贊比亞國家盧安夏（Luanshya）銅礦項目。選擇標準基于案例企業具有很強的代表性。中國有色是我國有色金屬行業最早“走出去”的國有企業，近年來跨國并購成效顯著，具有較強的并購整合能力；資源型并購是近年來中央企業跨國并購的重點，也是中央企業“走出去”必須要重視的領域。選擇盧安夏銅礦這一資源型領域的并購作為案例，更能體現中央企業的特點，具有較好的代表性。

2. 案例信度和效度的規范。案例研究方法很容易發生信度和效度方面的嚴謹性（Campbell，1975；March、Sproull & Tamuz，1991）。羅伯特·K·殷（1994）制定的原則和大綱是學界公認的案例研究方法標準。

在信度方面，由于并購目標企業所在地位于非洲大陸，掌握第一手資料比較困難。但是，本文作者借助工作機遇，到贊比亞盧安夏銅礦進行了實地調研，與參與并購和后期整合的企業領導進行了深入座談，對整個并購過程做了相對全面的了解，增強了本案例研究的信度。

在效度方面，借鑒羅伯特·K·殷規范的研究方法。一是在調研前編制了案例研究草案（Case Study Protocol）。在確定本文研究主題和分析框架后，反復思考對話相關理論和資料，思索契合度。二是在資料搜集階段，采用證據三角形。為了提高構念效度，本項研究采用定性與定量數據相結合，采用許多不同來源的證據，包括文獻研究、深度訪談、直接性觀察和參與性觀察等四種方法收集資料，以形成證據三角形。三是建立完善案例研究數據庫（Case Study Database）。將調研前、過程中、調研后收集到的各種資料，例如研究文獻、訪談錄音、內部材料報告等及時記錄整理，形成研究資料庫。

三、 案例分析與研究發現

1. 并購背景。中國有色是國務院國資委管理的中央企業，經營主業包括有色金屬礦產資源開發、建筑工程等，是我國有色金屬工業“走出去”的排頭兵，業務遍布80多個國家和地區。

贊比亞盧安夏銅業公司是一家銅礦生產企業，資產主要包括盧安夏銅礦、巴魯巴銅礦、穆利亞希銅礦等，保有銅金屬近260萬噸。2008年，受世界金融危機影響，全球有色金屬價格大幅下降，盧安夏銅業公司經營困難全面停產，導致當地1 700名工人失業，社會不穩定因素較重。為解決上述問題，贊比亞政府著手為盧安夏銅業公司尋求新的戰略投資者，以便盡早恢復生產。

2. 并購外部環境。中國有色并購盧安夏銅礦，是在社會、經濟和技術等方面多種外部環境共同作用下，成功完成并購操作和并購后整合（PMI）。

首先，社會性力量。我國中央企業實施跨國并購，容易受到來自東道國政府、社區、企業工會及職工等多方面社會性力量的制約。同時，基于央企屬性，也容易受到來自我國政府相關影響因素的影響，包括兩個方面：國家實施的“走出去”戰略，獲取包括有色金屬在內的戰略性資源的要求；贊比亞復雜政治格局的影響，中贊保持長期友好關系，中國有色作為中國在贊最大企業，具有較大的影響力，同時中國有色也因雇工、安全生產問題獲得很多批評。

其次，經濟性力量。中央企業跨國并購中，來自上級監管部門對國有資產保值增值的要求、對經營業績的考核以及企業對經濟目標的追求，構成外部環境中經濟性的力量。在中國有色并購盧安夏銅礦中，主要包括來自國資委業績考核壓力，以及并購本身必須要考慮的并購成本、融資方式、未來盈利能力等因素。

最后，技術性力量。跨國并購中，并購決策、并購操作、并購后整合等各階段的規范性要求，構成技術性力量。中國有色并購盧安夏銅礦，技術性的力量主要包括盡職調查、制定交易方案、建立價值評估模型、制定融資方案等方面要求。同時，需要滿足贊比亞政策法律要求，如項目建設環境影響評估等，以及完成國內國家發改委、商務部等部門的審批要求。

3. 并購目標實現機制。目標導向下的正式結構安排。經過內外部均衡過程調整后構成的組織目標，主要是通過正式的結構安排與文化控制得以實現。并購盧安夏銅礦的目標確定后，為確保并購成功，中國有色專門成立了以集團總經理為組長的并購領導小組。同時，派出多名并購專員，會同駐外企業組成現場工作小組，積極應對突發事件，高質量完成盡職調查、標書制作、商務談判等多項工作，為成功并購提供了強有力的組織保障。

企業文化的感召與支撐。組織通過文化控制，推動目標導向下的組織行動，推動組織目標的實現。在并購盧安夏銅礦及并購后整合運營過程中，中國有色秉承“資源報國”的企業理念，工作小組成員鍥而不舍，克服諸多熱帶疾病和工作條件簡陋的困擾，始終保持極高的工作效率，面對并購遇到的困難問題，冷靜面對，創造性地解決問題，取得了成功。

外部資源的整合。盧安夏銅礦并購目標的實現，是中國有色整合內外部資源應對環境力量和要求的結果。中國與贊比亞保持長期穩定的友好關系，這為并購獲取贊方政府支持奠定了良好基礎。中國有色在贊比亞深耕10余年，為促進當地經濟發展、增進中贊友誼發揮了重要的作用，被譽為“中贊全天候友誼最好的踐行者”。在并購盧安夏銅礦過程中，中國有色整合國內外資源，有力推動過了并購目標的實現。

首先，利用中國有色的政治優勢。加強與贊比亞國家領導、政府部門的溝通，積極爭取政府方面支持。中國有色高管在并購過程中，先后兩次訪問贊比亞，拜會贊比亞總統及政府部長，協調政府關系，積極推動項目的進展。同時，協調中國駐贊比亞大使館、國家發改委、商務部等部門給予積極支持。

其次，協調贊方政府推動并購進程。在并購過程中，由于國際大宗商品回暖，國際銅價快速回升。股權出售方認為盧安夏銅礦重新運營也可盈利，遲遲不予簽約。在談判膠著之際，中國有色利用長期形成的友好關系，協調贊比亞政府督促股權出售方授權。在各方共同努力下，2009年并購雙方正式簽約，并購順利完成。

4. 以履行社會責任為特色的并購后整合運營。并購前后，中國有色高管率團訪問贊比亞，向贊政府和社會公眾承諾并購后將實行“不減員、不減產、不減投資”。“三不”政策深入人心，贏得了贊政府和人民的信任和支持，為本次收購創造了良好的外部環境。

積極履行社會責任。中國有色在贊比亞投資運營期間，認真遵守當地法律法規，積極參與當地社區建設，獲得了當地人民的認可和尊重。投資的“中贊友好醫院”，是非洲大陸唯一一家中國企業運營的醫院，擁有贊比亞最好的醫療裝備，專門為贊方礦工及家屬免費提供醫療救助；出資贊助“光明行”活動，100多位貧困白內障患者得以恢復。在努力追求經濟效益的同時，中國有色在贊企業累計出資100多萬美元，積極參與當地社會公益事業，先后資助了艾滋病、瘧疾和小兒麻痹癥等重大疾病預防項目等，為促進當地社區的發展做出了較大的貢獻，這是成功收購盧安夏銅礦的重要因素。

四、 研究結論

中國有色在并購盧安夏銅礦過程中，建立了專門的組織機構，負責并購具體操作；作為中央企業所承擔的政治責任、社會責任，“資源報國”等理念成為支撐職工克服困難、努力完成并購目標的精神力量；基于中央企業特殊的企業屬性和政治優勢，與國內外政府的良好關系，成為促成并購成功的寶貴資源。中國有色借助中國政府、贊比亞政府的力量，向股權出售方施加影響，從而順利完成并購，這種獨特的資源整合能力，成為中央企業成功并購的關鍵因素。通過這一案例，本項研究得出以下結論：

首先，復雜環境規制下中央企業跨國并購目標的實現，在企業內部主要通過結構安排與文化控制實現，在企業外部主要通過整合內外部資源應對環境力量要求得以實現。其中，基于中央企業獨特屬性和中國傳統文化所體現出的價值理念，成為并購目標實現的重要成功因素。

其次，中央企業跨國并購中目標的實現過程，是中央企業特有的“中國式整合”過程。這種“中國式整合”的內涵，主要包括價值、資源、文化三個方面的整合。價值整合即落實國家戰略，承擔政治責任、社會責任，這是中央企業開展跨國并購的使命所在，并購目標的形成即中央企業整合國家戰略使命的過程；資源整合是基于中央企業特殊的企業屬性，能夠有效整合國內外資源以實現并購目標的能力；文化整合即將中央企業特有文化和中國傳統管理文化作為重要控制手段的能力。

對外部環境規制下中央企業跨國并購目標實現過程的分析，是本文的理論貢獻所在。本文從組織社會學環境與組織關系的視角，對中央企業跨國并購的過程進行了分析，提出了并購過程中“中國式整合”的概念，界定了內涵，豐富了對跨國并購問題的理論研究。本文的研究發現，對于指導大型企業開展跨國并購具有一定的實踐價值。

參考文獻：

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5. 羅伯特·K·殷，著.案例研究設計與方法（第三版）.周海濤，譯.重慶：重慶大學出版社，2004.

基金項目：國家社會科學基金（項目號：13CGL033）。

作者簡介：張學勇（1979-），男，漢族，山東省陽信縣人，中國人民大學商學院企業管理專業博士生，研究方向為戰略管理、組織理論。

收稿日期：2015-02-15。