對商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考

尹家健

摘 要：新形勢下我國商業(yè)銀行面臨的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和客戶需求均發(fā)生了深刻變化，迫切需要重新審視自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，進行再次定位，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行應(yīng)著眼國內(nèi)外經(jīng)濟金融形勢，結(jié)合自身發(fā)展格局，明確戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，以經(jīng)營轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、內(nèi)控轉(zhuǎn)型為抓手，實踐探索商業(yè)銀行持續(xù)、健康的發(fā)展路徑和保障措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；目標；路徑；保障

隨著中國經(jīng)濟進入中高速增長和中高端發(fā)展水平的“雙中高”新常態(tài)，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，金融改革日益深化，商業(yè)銀行既面臨著有利發(fā)展機遇，又面臨著比其他行業(yè)更加嚴峻的挑戰(zhàn)，需要進一步加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的動因分析

1.金融脫媒趨勢加速。2014年，常州地區(qū)社會融資規(guī)模中，直接融資占比29.01%，較2013年提升16%；各項貸款占比56.39%，較上年下降14.7%。與此同時，常州地區(qū)各項存款增速6.77%，同比下降6.14%，減少305.19億元 。大量資金向理財、股市、保險等投資渠道分流，金融脫媒的趨勢十分明顯。在此背景下，商業(yè)銀行普遍出現(xiàn)貸款增速、一般性存款增速下降，中收、利潤等指標增長乏力的情況。種種跡象表明，存款增長、貸款投放由中高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)步增長甚至負增長將成長期趨勢。

2.傳統(tǒng)盈利模式難以為繼。隨著利率市場化的推進，利差將進一步收窄。受貸款增速回落、利差收窄、不良貸款減值，以及存款付息成本的增加等多因素影響，商業(yè)銀行利潤增長面臨前所未有的壓力，以往靠做大規(guī)模獲取利差的傳統(tǒng)盈利模式已難以為繼。

3.集約化經(jīng)營水平偏低。目前常州地區(qū)共有銀行金融機構(gòu)23家，營業(yè)網(wǎng)點965家，與此同時，新成立的股份制商業(yè)銀行不斷搶灘，其他新型金融機構(gòu)日益涌現(xiàn)，過去單純靠拼網(wǎng)點、拼人力的高投入、粗放外延式增長模式已不可持續(xù)。

4.隊伍管理壓力加大。近年來，商業(yè)銀行紛紛開始引進具備高學歷的員工入職，這一舉措使得員工隊伍的素質(zhì)得到了較大提升。但隨著時間推移，大量高學歷年輕員工不滿足于在網(wǎng)點從事柜面操作等事務(wù)性工作，感覺其職業(yè)生涯發(fā)展受限。另一方面，隨著銀行業(yè)整體盈利能力水平的下降，員工的收入相應(yīng)也受到了一定的影響，員工隊伍的不穩(wěn)定性給商業(yè)銀行帶來了內(nèi)部風險防控和經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展等諸多隱患。

二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑選擇

1.經(jīng)營轉(zhuǎn)型：突出做好大資產(chǎn)、大負債、大收入

（1）做大資產(chǎn)，實現(xiàn)由單一的貸款向企業(yè)的綜合融資轉(zhuǎn)變。首先，要緊抓傳統(tǒng)重點項目和客戶的信貸投放。可圍繞常州市十大產(chǎn)業(yè)鏈、雙百計劃、十百千工程和納稅前一百重點客戶和項目，在搶抓區(qū)域重大優(yōu)質(zhì)項目的同時，加快以信貸投放為主向客戶綜合融資轉(zhuǎn)變。其次，以個人高端客戶綜合授信為切入口，大力推進個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)，積極推進財私客戶、房貸已還清客戶個人透支、信用授信、出國留學貸款等個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)。第三，通過多樣化融資渠道提升客戶資金供給能力。以投行、金融市場、同業(yè)業(yè)務(wù)、財富管理、資產(chǎn)托管、個人綜合授信等為切入點，做好表外內(nèi)聯(lián)動、本外幣聯(lián)動，大力發(fā)展非貸款綜合融資業(yè)務(wù)，尤其是國際業(yè)務(wù)新型融資和投行業(yè)務(wù)重點產(chǎn)品，滿足客戶多元化融資需求。

（2）做大負債，實現(xiàn)從單一的存款向客戶的綜合資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變。以存款為牽引，通過加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，豐富產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品收益水平，滿足不同風險偏好客戶對存款產(chǎn)品風險、期限、收益的要求，多種手段籌集資金。首先，增客戶、挖潛力。可通過產(chǎn)品服務(wù)和結(jié)算占比考核，提高信貸客戶、小額無貸戶、個人結(jié)算匯款客戶、信用卡商戶兩大渠道的結(jié)算量，挖掘存量客戶低成本間隙存款。其次，抓產(chǎn)品創(chuàng)新帶動存款增長。做好新型金融產(chǎn)品的應(yīng)用，以產(chǎn)品吸收存款。同時，加大保本理財、非保本理財、基金、保險、貴金屬等產(chǎn)品銷售力度，做大做強客戶金融資產(chǎn)總量。第三，實行主動負債管理，合理控制籌資成本，均衡好量價關(guān)系，兼顧價值創(chuàng)造與市場競爭能力關(guān)系，合理確定存款價格。

（3）做大收入，從單一的存貸息差收入向綜合盈利模式轉(zhuǎn)變。由以資產(chǎn)負債盈利為主向多渠道盈利轉(zhuǎn)變。首先，堅持增加利差收入不放松。只要符合總分行信貸政策，風險可控的項目和客戶，力爭多投放、早投放。其次，大力發(fā)展創(chuàng)新類業(yè)務(wù)。著力發(fā)展投行、金融市場、同業(yè)業(yè)務(wù)、財富管理、資產(chǎn)托管等新興業(yè)務(wù)，提高創(chuàng)新類中間業(yè)務(wù)收入占比。第三，做好資產(chǎn)的減值控制。嚴加管控資產(chǎn)質(zhì)量，確保存量的不良要壓得好，新增的不良要防得住。從管理不良資產(chǎn)向經(jīng)營不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，堅持賬銷案存，向核銷貸款要效益。第四，深化全面成本管理，實現(xiàn)降本增效。構(gòu)建包括財務(wù)成本、經(jīng)濟資本、信貸成本、付息成本在內(nèi)的全面成本管理機制，進一步壓降招待費、宣傳費、車輛費，嚴控無效或與業(yè)績不相關(guān)的支出。

2.創(chuàng)新轉(zhuǎn)型：夯實客戶、產(chǎn)品、渠道三大基礎(chǔ)工作

（1）以營銷創(chuàng)新夯實客戶基礎(chǔ)。將客戶營銷模式從坐等上門改為服務(wù)登門，從傍大戶改變?yōu)榇笾行⌒推髽I(yè)并重、有貸戶與無貸戶并重、高端客戶與中低端客戶并重，實現(xiàn)客戶拓展多點開花，百花齊放。突出抓源頭、抓龍頭、抓鏈條、抓網(wǎng)點、抓商圈五個抓手，做好客戶精準營銷。加快推進綜合金融服務(wù)，依托綜合產(chǎn)品、綜合融資、綜合定價，提升客戶黏性，用全面金融服務(wù)替代原有的盈利模式。

（2）以產(chǎn)品創(chuàng)新培育盈利新增點。加快綜合性、多功能發(fā)展，突出加強金融市場業(yè)務(wù)與同業(yè)業(yè)務(wù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)的學習研究，大力拓展投行、租賃、銀團等綜合化業(yè)務(wù)，以及投資理財、資產(chǎn)管理管理等新興業(yè)務(wù)，培育新的盈利增長點。加大融智型業(yè)務(wù)創(chuàng)新，主動參與到企業(yè)融資過程、經(jīng)營過程中，為客戶定制一體化的產(chǎn)品組合方案，實現(xiàn) “融資”與“融智”并重。

（3）以渠道創(chuàng)新提升集約化水平。創(chuàng)新渠道管理，進一步提高點均產(chǎn)能、人均產(chǎn)能。首先，實施移動優(yōu)先戰(zhàn)略，加快電子渠道建設(shè)，深化電子銀行渠道應(yīng)用。其次，實施智能優(yōu)先策略，加快自助銀行向智能銀行轉(zhuǎn)變。繼續(xù)增設(shè)自助銀行和自助設(shè)備，提高自助設(shè)備覆蓋率，并大力推廣新型智能設(shè)備在網(wǎng)點的使用。

3.內(nèi)控轉(zhuǎn)型：全面提升風險管理水平

（1）切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營作風。一要平衡好發(fā)展與風險的關(guān)系。既重視風險，切實做好風險的識別、評估與規(guī)避，又不被風險所困。二要平衡好當前與今后的關(guān)系。既完成當前業(yè)績指標，更要立足長遠，打造優(yōu)良的團隊、優(yōu)質(zhì)的客戶基礎(chǔ)，完善的內(nèi)部制度流程，良好融洽的企業(yè)文化。

（2）完善風險防控體制機制。進一步建立完善信貸業(yè)務(wù)營銷審批、貸后管理、客戶經(jīng)理選拔任用、風險考核激勵體制機制，做到流程上相互銜接，責任邊界相對清晰，真正建立起以防為主、消防結(jié)合的信貸經(jīng)營理念，從根本上防止不良的產(chǎn)生。

（3）打好不良資產(chǎn)攻堅戰(zhàn)。按照“壓存控新”的思路，集中精力處置存量不良貸款和有風險苗頭的潛在信貸風險。一是以風險部為主，全行聯(lián)動，從重點區(qū)域、重大項目著手，加快處置方案的梳理和完善，做到客戶落實、目標落實、責任落實、進度落實。二是強化全流程管理，將信貸業(yè)務(wù)的真實性調(diào)查、貸中放款、貸后管理等環(huán)節(jié)的工作規(guī)范化、制度化、流程化，嚴控潛在信貸風險。

（4）強化合規(guī)管理。大力倡導(dǎo)“合規(guī)創(chuàng)造價值”的理念，采取多種形式，在各個業(yè)務(wù)條線、各級機構(gòu)樹立先進典型，傳遞正能量，營造合規(guī)氛圍，夯實內(nèi)控基礎(chǔ)。分支行、網(wǎng)點層層落實，加強法紀教育，堅持以案說法、以案說紀，堅持員工日常行為排查，把“288條”、“20條”禁令作為員工廉潔合規(guī)從業(yè)的生命線，切實防范員工道德風險和操作風險。

三、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的保障支撐

1.明確以價值創(chuàng)造為主的績效考核導(dǎo)向。以績效考核的調(diào)整為先導(dǎo)，通過對支行及經(jīng)營部門的EVA考核，將“價值創(chuàng)造”、“資本約束”和“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”等理念傳導(dǎo)至基層，樹立強烈的價值創(chuàng)造意識。可重點圍繞EVA做好各項業(yè)務(wù)的精細化管理，逐項分析影響因素，做出市場策略安排，明確細化措施，著力提升各項業(yè)務(wù)指標的價值創(chuàng)造能力。

2.為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力人才保障。堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊脑瓌t，加強機構(gòu)負責人的選配管理，配強一把手，打造“領(lǐng)頭羊”隊伍。對客戶經(jīng)理實行動態(tài)調(diào)整、系統(tǒng)性持續(xù)培訓(xùn)、目標任務(wù)分解、績效系數(shù)浮動考核等管理制度，增強其市場的沖擊力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力；加強一線風險經(jīng)理的隊伍建設(shè)，按照責權(quán)利對等原則強化風險經(jīng)理人員配備、能力提升和崗位待遇，把好授信客戶入口關(guān)，提高信貸資產(chǎn)管理的持續(xù)有效性，培養(yǎng)一支“特種兵”隊伍。加快年輕專業(yè)人才培養(yǎng)步伐，充實對公、個人兩大業(yè)務(wù)板塊的人才隊伍，培養(yǎng)一支“高精尖”隊伍。

3.優(yōu)化經(jīng)營管理，推進大類板塊聯(lián)動整合，從理順關(guān)系、提高效率、增強聯(lián)動出發(fā)，推進風險、公司、個人業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部和板塊之間的融合，提高對重大事項的快速響應(yīng)能力。一是強化全面風險管理，要從全局的角度考慮風險管控工作，圍繞信貸風險、操作風險、聲譽風險等，全行聯(lián)動，聯(lián)合診斷，把問題處理在初級階段和苗頭狀態(tài)。二是圍繞客戶，整合信息資源、客戶資源、政策資源，加大業(yè)務(wù)發(fā)展整體規(guī)劃、組織推動力度，強化內(nèi)部流程無縫鏈接，提升專業(yè)化、綜合化經(jīng)營能力，為重要客戶提供綜合性、個性化金融服務(wù)方案，擴大和優(yōu)化客戶基礎(chǔ)。

4.培育優(yōu)秀企業(yè)文化。一是培育人本文化。堅持以人為本，加大人文關(guān)懷，創(chuàng)新思想政治工作方法，綜合運用薪酬、舞臺、感情等途徑，提升員工成長發(fā)展空間，增強員工歸屬感和自豪感。二是培育服務(wù)文化。圍繞客戶，培育“上級為下級服務(wù)、二線為一線服務(wù)、全行為客戶服務(wù)”的“三個服務(wù)”文化，最大限度地滿足客戶多樣化的金融需求。強化“內(nèi)部客戶”意識，不斷提高客戶滿意度和員工滿意度。三是培育品牌文化。增強品牌形象意識，加強聲譽風險管理，規(guī)范標準化機構(gòu)網(wǎng)點形象。加強和改進對外宣傳工作，提升銀行的品牌認知度和滿意度，擴大品牌價值。

參考文獻：

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[2] 趙連友.國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論框架與路徑選擇.[J]上海市經(jīng)濟管理干部學院學報，2012年5期.