基于領導力柔性化趨勢的女性領導力開發

摘 要：隨著現代科學管理水平的提高和社會民主化水平的提升，領導力的柔性化趨勢日益明顯，其基本特征有人為本的理念、領導方法的互動性和領導效用的持久性。現代領導力發展的柔性化趨勢不可避免地凸顯出女性領導力開發的日益重要性。認識并消除對女性領導者的偏見、構建家庭友好型的組織文化和幫助女性強化社會資本是柔性化趨勢下女性領導力開發的三大策略。

關鍵詞：柔性領導力；女性領導力；領導力開發

隨著現代管理水平的發展，女性社會地位的提升，越來越多的女性工作者和女性領導者出現在社會各領域，女性領導力已成為推動社會快速發展的重要力量。在21世紀的今天，許多精英女性在開拓自身領導力的同時，也影響到全社會的男性和其他女性對女性領導力的認識，進而對社會文化和性別觀念產生顯著的效應。現代領導力發展的柔性化趨勢不可避免地凸顯出女性領導力開發的日益重要性，探討當代女性領導力的開發策略有著十分重要的現實和理論意義。

一、現代領導力的柔性化趨勢

1.柔性領導力的內涵與基本特征

現代領導力有剛性和柔性之分。剛性領導力具有一定的強制性，主要依靠職權和規章制度發揮效用，而柔性領導力強調以非職務性的影響來發揮效應。因此，有的學者認為柔性領導就是以非強制性方式，喚起被領導者的心理響應，變領導者的意圖和組織目標為被領導者的自覺行為的領導力。與剛性領導力相比，柔性領導力的最大特點是關注人的心理活動，調動下屬的工作積極性和激發下屬潛力。領導者不僅靠硬權力，更要靠領導者的人格魅力、道德素養、領導藝術和業務專長等軟實力來贏得下級的信任和尊重。由于柔性化、剛性化要素在領導力中的重要性并不是完全對等，因此領導者需根據不同的人員和環境，將柔性化和剛性化要素結合，才能提高工作效率和經濟效益。也就是說在不同的時間點，不同的領導活動對剛性化領導和柔性化領導的側重不同。

柔性化領導力的基本特征主要有：第一，以人為本的理念。剛性領導力關注規章制度和權威，但現實中的很多活動卻錯綜復雜，很難完全按規章制度處理，而柔性領導力尊重下屬，關注下屬的心理過程，實行人性化管理。因此在實際的領導活動中，具體問題具體分析，避免生搬硬套，尋找解決問題的最優方案，提高組織的運行效率。第二，互動性的領導方法。柔性領導是通過激勵、協調、控制等方式得到下屬內心的服從，從而使下屬自主發揮自己的積極性和主動性。柔性領導力包括建立在彼此平等、相互尊重基礎之上的思想互動和行為互動，這種互動性體現了領導活動中主客體的高度融合和統一。第三，領導效用的持久性。在剛性領導力下，法規、制度或命令一經頒布、生效，就要堅決執行，其主要目的是維護良好秩序，形成統一步調。柔性領導則是把外在的規章制度轉化為被領導者的內心服從和認同，盡管這種轉化需要時間，但一旦實現，其產生的效用更持久。

2.柔性化領導力體現了現代領導力的發展要求

管理學的發展歷程大致經歷了古典管理時期、行為科學管理時期和現代管理三個階段。在第一階段，領導方式是剛性的，領導者依賴強權，迫使被領導者服從自己的意志。這一時期普遍遵循的法則是“黑鐵法則”， 領導者是領導活動的中心，領導者讓被領導者干什么，被領導者就必須干什么。在第二階段，領導的強度有所降低，使用科學的手段來控制被領導者的行為。這一階段普遍遵循“黃金法則”，即領導者希望被領導者怎樣對待自己，自己就怎樣去對待被領導者。1960年后，隨著知識經濟和信息社會的到來，普通民眾的素質不斷提高，領導活動普遍遵循“白金法則”。領導更加注重與被領導者的和諧，被領導者成為了領導活動的中心，傳統的發號施令的管理方式越來越不適應當今各組織發展的需要，取而代之的是柔性化的領導。

很多調查數據顯示，企業員工不喜歡硬性的、發號施令的、權威型的管理方式，而是需要溫和的、柔性的、人性化的管理方式。因為這不僅會滿足員工的心理需要，而且還能排解員工的壓力，這種心理上的滿足與追求會提高員工工作效率。所以，美國管理學家赫茲伯格認為：工作效率決定于工作態度，而工作態度又取決于人們需要被滿足的程度。

二、領導力柔性化趨勢凸顯女性領導力開發重要性

目前對于女性領導力有兩種理解。從狹義上看，女性領導力即女性領導者的領導力。如在由蘇·海華德著，陳光、劉建民翻譯的《女性領導力》一書中，作者以數十位女性的經歷為視點，去探討女性所需要的領導技巧。 他認為女性領導力是指女性領導者群體的能力，女性領導既具有領導者應有的風格與基本素質，又體現出女性特有的性格魅。從廣義上理解，女性領導力即具有女性化性格和特質的領導者的領導力，其領導主體既可以是女性也可以是男性。

新加坡國立大學李光耀公共政策學院與亞洲協會聯合發布的《上升到頂端：亞太地區女性領導力調查報告》中就指出：“亞洲已是全球經濟增長的核心，而女性力量也在堀起。在過去三十年里，其他任”在我國，無論是在政府、企業還是在其他組織中，女性領導者的隊伍都在不斷壯大，地位也在不斷提高。

三、女性領導力的開發策略

正如Hewlett （2002）研究所指出的那樣，由“男性更適合管理角色”價值觀主導的組織性別文化在過去的三十年中并沒有發生根本性的改變。組織本身要認識到問題的嚴重性，積極開發女性領導力。

1.認識并消除對女性領導者的偏見

（1）采用公開錄用的招募方式。在適當場所發布空缺職位信息，組織內聘也應當講究透明性，這樣的做法有助于增加女性管理者的數量；

（2）降低績效評估中的主觀性。為了保證公平公正，績效評估的標準應當明確，也應盡量減少決策者有意無意的偏見影響，通過增強評估的客觀性，幫助消除雇傭和晉升環節中的偏見；

（3）改變以工時為基礎的績效考核標準。如果管理者將“工作時間”作為評判個人對組織貢獻的主要指標，那么需要更多時間照顧家庭卻一直保持高效工作的女性員工就很難得到應有的回報，組織可以考慮采用生產率這樣更為科學的績效考核指標；

（4）分配給女性適度要求的工作任務。讓女性從封閉的支持性工作領域解放出來，更多地參與到實際業務管理中，接受工作的歷練，提高女性員工的留職率。

2.構建家庭友好型的組織文化

（1）實行家庭友好型的人力資源管理舉措。這些舉措包括彈性工作、工作分享、遠程辦公、子女照顧服務、托養服務、托兒服務等，使得女性員工就能在孩子最需要照顧的那幾年時間里繼續從事自己的工作，發展自己的職業生涯；

（2）給予子女撫養壓力大的女性員工更多的時間。許多升級為母親的女性員工其實完全能夠達到公司要求的晉升水準，只是需要更多的時間來證明自己的晉升能力和資格。所以不應當強迫這些人中斷職業晉升之路；

（3）鼓勵男性參與家庭友好的員工福利。任何旨在體現家庭友好的政策和福利都應積極邀請男性的加入，以免在不經意間反而增加女性走上重要管理崗位的難度。

3.幫助女性強化社會資本

（1）確保高層中足夠多的女性。高層管理者中稀少的女性比例使得女性失去了組織話語權，而當女性不再是少數派時，她們的性別身份就不會那么明顯，人們會更多地還原女性領導力的本質；

（2）避免團隊中僅有一名女性。當一個團隊中男性和女性比例懸殊的情況下，女性往往會被男性忽視。如果在組織內任何層級的團隊中注意性別比例的失衡問題，這將為女性領導力發展提供更大的空間。

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作者簡介：周麗（1989-12-28），女，山東泰安，山東財經大學14級人力資源管理專業在讀碩士，研究方向：人力資源管理。