基于激勵導向的企業薪酬管理體系研究

趙佳濤

[摘要] 進入21世紀以后，人才的開發和利用成為企業謀取競爭優勢地位的重要方法和途徑。作為員工最為關心的問題，薪酬的正確發放和管理成為企業留住員工，并激發他們工作熱情的最為直接的方式。因此，企業必須做好薪酬管理體系的研究與設計工作。本文以激勵為導向，對企業的薪酬管理體系進行了一定的研究，以期提升企業的人才優勢，實現企業的整體運營效益。

[關鍵詞] 激勵導向；薪酬；管理體系；研究

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.30.131

隨著知識經濟時代的到來，人才的地位已經上升至企業競爭中的新高度。在這種背景之下，企業的薪酬管理體系不能單單還是成本的投入，而更多的是要關注于投入成本后的最大效益輸出狀況。薪酬管理本身是企業人力資源管理體系中的一個非常重要的成本，它直接涉及員工的物質生活基礎，對于員工的工作熱情和積極性都具有非常明顯的激勵作用。但是，目前我國的薪酬管理體系當中依然存在著一定的問題，如果沒有得到正確的處理和解決，很可能會造成企業發展的障礙。本文主要研究了以激勵導向為基礎的企業薪酬管理體系。

1 激勵導向的薪酬管理體系的設計理論

薪酬是保證員工物質生活最為基礎的部分，要想利用薪酬實現對員工的激勵，在進行這一管理體系的設計時，需要保證必須具備以下幾個特征。第一，保證內部和外部的公平性。薪酬的公平發放是員工能夠對工作產生認同的首要步驟。因此，企業在進行激勵導向的薪酬管理體系設計時既要保證內部的公平，以穩定員工情緒，同時還應當把握外部的公平，以保證企業的市場競爭能力。第二，建立績效機制，設置合理薪酬差距。績效機制的建設，必定會讓員工的薪酬方面出現一定的差距問題。但是，要合理控制這種差距，才能夠實現保證員工不斷進步，又能夠穩定員工情緒的雙重作用。第三，薪酬政策偏向關鍵性人才。企業內部的關鍵性人才是企業人才競爭最為根本的資本。因此，企業在實施薪酬政策時，應當具備一定的人才偏好性。第四，拓展多種晉升渠道。在企業員工的行政級別表現中，企業可以以薪酬的發放等級為體現的方式。這樣必定會激勵員工以爭取更高的行政地位而取得更高的報酬。同時，為了避免行政競爭中出現盲目的現象，還可以引導員工從提升自我綜合素質的方向人手，取得競爭機會。第五，完善福利機制。福利性的薪酬直接關系到物質生活質量的提升，但是，由于員工本身面臨環境的差異性，他們所偏好的福利方向會有所不同。因此，為了形成福利政策更大的激勵作用，企業就可以在合理的范圍之內為員工提供一定的自主選擇福利政策的權利。

2 激勵導向的薪酬管理體系具體設計策略

2.1 薪酬調查與崗位評價

薪酬調查就是利用各種有效的手段，面向那些與本企業具有競爭關系或者類似企業調查內部各個崗位的薪資問題，以保證本企業薪酬外部的工作性。薪酬調查的相關數據應當覆蓋上一年度薪資的增長、結構比例、獎金、福利以及未來薪資的變化分析等。當然，企業要想提升所調查數據的真實可靠性，還需要進行崗位的相關評價工作。經過必要的甄別和分析之后，企業可以在同一坐標軸上完成所調查各企業的薪資曲線對比圖。根據這些圖表的統計，企業就可以做出正確的薪酬管理決策，確定自身各崗位的薪資水平，以保證企業的薪酬管理能夠提升企業的市場競爭能力。另外，還應當做好崗位評價的工作。崗位評價實際上就是完成具體勞動轉變為抽象勞動的過程。也就是說，企業將不同崗位上所生產的具備不同使用價值的產品或者服務的具體化的勞動，轉變成能夠進行相互比較的抽象勞動。這樣一來，企業就能夠完成不同崗位價值的對比工作，從而對崗位進行登記的劃分。崗位評價工作主要有兩個明顯的特征：其一，評價對象是具體存在的崗位。其二，崗位的價值是相對價值。在進行崗位評價時，一般遵循以下幾個步驟：第一步，設置專門性的評價委員會。第二步，根據各個崗位上的勞動責任、復雜程度、工作強度和具體條件等，為不同崗位的重要性設置具體的權重，當然這一權重比例可以以企業的實際情況為基礎進行必要的調整。第三步，根據第二步所分類的各大要素再進行相關子要素的分離，以完成要素的內部等級定義。第四步，將具體的點數對應到四大要素內部子要素之上。當然，還需要注意的一點就是點數的分配必須遵循末級分配原則。第五步，選取具有一定代表性的崗位進行評價測試，對于出現的評價誤差可以進行必要的模型調整工作，以為最終評價體系的建立奠定基礎。第六步，評價委員會的成員進行崗位評價的正式打點，并做好相關數據的統計分析。

2.2 建設以績效為側重點的組合型崗位薪點工資制度

以績效為側重點的組合型崗位薪點工資制度是對于崗位薪點工資制度的進一步升華。相比較于原有的制度，新的制度具備兩個主要方面的創新：其一，側重績效。其二，組合型的崗位。也就是說，新的制度不單單進一步加強了績效激勵的力度，同時還將影響不同崗位員工的薪酬因素考慮其內，以重新構建了一個復合型的薪酬機構。在這樣的一個薪酬制度之下，員工能夠明確地感受到自身對于企業的奉獻與自己從企業中獲得的收益相互對應，這對于幫助員工樹立更高的組織忠誠度以及更好的工作心態和熱情，具有非常重要的意義。而且，這一制度還完成了員工薪酬配置與企業經濟效益的直接調節，實際上也是對企業薪酬動態機制的完善。另外，由于崗位、績效和激勵之間存在著一定的辯證關系，利用這種辯證關系，才能夠合理地確定績效工資與激勵程度之間的科學比例。首先，員工通過自身的有效勞動，以謀取一定合理的收入，這是薪酬對于員工生活的保障和補償。其次，企業如果按照員工的具體績效進行工資的實際支付，就會出現員工實際工資上的差異，這種差異性恰恰也是薪酬激勵作用的體現。但是，這種差異性，也就是績效工資的比例以及如何完成最為恰當的工資支付都會直接對薪酬的激勵作用產生影響，因此，必須正確地把握。一般來講，薪酬管理偏好于穩定還是激勵，主要的是通過崗位工資和績效工資的比例具體體現的。當績效工資的比例較高時，薪酬的激勵作用就更為明顯。而這種偏好程度應當以企業具體的需要來具體地制定。

建立薪酬制度的調整機制，其調整的內容主要包括以下幾點：其一，工資等級以崗位為調整標準。也就是說，一旦員工的崗位發生變動，其工資的執行標準應當在下月起按照崗位的規定執行具體的工資。其二，以員工相關考核結果進行工資的調整。為了實現薪酬的激勵機制，企業在季度或者年度的績效考核結果中，應當對那些表現突出的員工給予必要的工資調整。對于那些已經處于最高工資檔次而工作能力又非常突出的員工，可以實行越級的工資階段制度。其三，進一步拓寬崗位的晉升機制。在傳統的企業晉升機制當中，行政職位的晉升是員工工資提升的唯一渠道，這很可能會造成企業內部行政管理上的混亂和盲目攀比。為了解決這一問題，企業就應當開拓多樣化的工資上升渠道。例如，員工通過自身綜合素質的提升而獲得的績效工資的增加。這樣一來，不僅員工能夠獲得更多的工資報酬，而且企業也獲得更大的效益，實現了員工與企業間的雙贏。其四，薪酬管理制度的試行與調試。薪酬管理本身就是處于動態的變化當中，這種動態的變化是市場所處的不斷地變化的環境所決定的。因此，在企業實行給予激勵導向的薪酬管理制度時，應當要注意必要的試行和調試工作，以真正實現這一制度能夠促進企業發展的目的。

2.3 發揮獎金的激勵作用

對于企業來講，不論薪酬按照哪種形式進行發放，都難免會存在一定的缺點。也就是說，單憑工資無法完整計算員工對于企業的所有貢獻。這時，就需要獎金的彌補。在企業的發展過程中，影響獎金發生變化的因素主要有兩個，直接的員工企業效益貢獻和間接的企業經濟效益。也就是說，只有這兩個因素同時出現較大的增長時，才有可能對員工的獎金進行必要的調整。獎金能夠對員工產生激勵作用主要是因為獎金數額的大小取決于員工本身對于企業的貢獻大小。而且，獎金不同于具有保障作用的工資薪酬，其激勵的作用更強。當然，獎金最終能否取得激勵員工的作用還取決于員工是否需要這份報酬、需求程度的大小以及員工自身的努力程度。除此之外，獎金的設置需要滿足以下幾點原則。首先，獎金要以員工的實際生產能力作為最為根本的考量因素，以保證優秀員工可以完成。其次，為一般的員工提供必要的培訓機會，以提升企業整體員工的工作效率和企業效益。最后，獎金的發放時間和準確度把握，還需要考慮員工的偏好，以最大限度地提升獎金的激勵功能。

2.4 設置激勵導向下的彈性福利機制

企業內部福利制度的完善程度也是企業人力資源系統是否健全的關鍵性標志。對于員工來講，企業的福利機制能夠幫助他們解決后顧之憂，從而提升他們對于企業的組織忠誠度。而且，福利制度還能夠有效地降低員工的個人所得稅，這對于幫助企業在市場上樹立良好的形象具有非常重要的意義。而彈性福利制度不同于傳統中的固定福利制度，它為員工的具體需求提供了一定的自主權責空間。也就是說，彈性福利制度將員工的意愿融入制度之內，只要在限制的金額之內，員工能夠充分地根據自身的需要進行福利政策配置。這有利于激發員工的工作熱情，而且直接參與福利的分配也提升了員工的參與感。企業在具體實施彈性福利制度時主要有以下的步驟可以遵循。首先，企業應當對員工的福利需求狀況進行必要的調查，這是設置個性化福利制度的直接依據。其次，福利制度的實施要具備一定的層次性和階段性。對于全體員工的福利需求，企業無法在短時間內全部實現，這就需要將制度的實施分為有階段和有層次的實施。再次，進行必要的福利預算。企業的福利制度建設是以企業的經濟效益為根本的，也就是說，企業能否完成具體的福利制度建設，還應當考慮到企業的運營成本。這就需要做好必要的預算工作。最后，做好備案工作。福利政策的實施工作在實行之前，應當將具體的方案和計劃詳細地列入員工手冊當中。這既是強化員工歸屬感的要求，也是增強福利制度激勵作用的必要。

2.5 注重內在薪酬

內在薪酬是員工薪酬另外一個重要的成分，它主要包括員工對于工作的內在感受以及個人的成長和貢獻等內容。換句話說，內在報酬一般不以量化的形式出現。而且，內在薪酬對于員工的獎勵也主要是精神方面的獎勵。這相比于綜上所述的各種物質獎勵來講是一個重要的補充性內容。尤其是對于那些剛剛進入企業的年輕員工來講，工作時的感受甚至會決定員工最終的去留。因此，必須重視內在薪酬制度的建設。注重內在薪酬可以從以下幾個方面人手：第一，完成自身經營管理經驗或者是技術技能等方面的有效積累。這些精神的積累即便員工離開企業之后，企業依然能夠利用這些因素獲得收益，是一種可重復利用的有效資源。第二，注重企業的精神文化建設。企業內部良好的人際關系，規范的員工行為以及員工積極向上的工作精神，能夠保證員工的精神層面上的愉快情緒，以促進員工工作效率的提升。第三，提升定期培訓，促進員工發展。企業必須加強人力資源的開發，為其提供專門的職業技能培訓，在保證員工工作能力提高的同時，也是提升企業經濟效益的前提條件。第四，結合參與激勵和授權激勵。參與激勵能夠讓員工對企業工作產生必要的責任感，而授權獎勵又能夠為員工提供必要的自主權。這對于激發員工內在的創造力和工作積極性具有重要的幫助。

在21世紀這一知識經濟為經濟發展主流的時代，企業必須注重內部人力資源的開發。而薪酬是直接關系到企業物質生活水平的因素，加強這一制度的管理不僅能夠激勵其員工更高的工作熱情，還能夠將其內在的創造能力開發出來。而一旦企業實現人力資源的最大化利用，其經濟效益也會得到相應的提升。由此可見，企業必須重視薪酬管理體系的建設。尤其是給予激勵導向之上的薪酬管理制度的建設。