BAT的協同效應

原有公司的移動互聯網能力越強，協同效應就越強；原有公司的核心業務越容易橫向擴展（也就是作為入口的能力），協同效應也越強。根據這兩個條件，BAT這三家公司，在發揮并購協同效應上，騰訊> 百度> 阿里巴巴。

騰訊、百度和阿里巴巴三家公司已經成了中國互聯網事實上的領導者。如果說以往的中國互聯網是百家爭鳴，或者說是春秋戰國，現在則明顯向著三國演義去了。盡管小米、360等公司也具備成為巨頭的潛質，但是與BAT（Baidu、Alibaba和Tencent）相比，差距依然是明顯的。

BAT三家公司除了保持自身核心業務兩位數增長之外，這幾年還在不斷地進行投資和收購，而且涉及的資金規模也越來越大。它們最開始的投資目標，往往是小型公司和創業公司。現在則是連京東、去哪兒和高德這種級別的公司，BAT都在投資。怪不得中國互聯網產業有一句戲言：每一個稍微靠點譜的互聯網公司背后都站著BAT。

入口之爭

這種收購首先帶來了BAT的業務多元化。

以往，我們可以說騰訊是做游戲和社交的，阿里巴巴是做電子商務的，百度是做搜索的。但現在已經很難用這種方法來界定三家公司了。阿里有淘寶，騰訊則有京東；騰訊有微信，阿里也做了來往；百度有地圖，阿里也有高德導航。長期來看，三家公司或許將成為業務完全重合的公司，正如中國的三家主要電信運營商中國移動、中國聯通和中國電信一樣。

BAT的大規模投資，一方面是規模增長的需要。這畢竟是一個比拼速度的時代，依靠內生性增長，很容易在時間上喪失先機。隨著中國的人口紅利逐漸縮小，中國網民的基數不會無休止地增加下去。內生性增長將變得越來越困難，BAT利用資本的優勢，用外延性地并購來實現發展，是合理的策略。

但更重要的，則是因移動互聯網帶來的入口爭奪戰。

與實體經濟的多中心不同，互聯網呈現強者恒強的馬太效應。誰能掌握用戶上網的入口，就可能讓用戶盡可能留在自己的平臺或者與自己利益相關的服務中，自然就能獲得最大的利益。三家公司某種程度上也都是入口公司，阿里巴巴的淘寶和支付寶代表了商品和資金的入口，百度的搜索代表了信息的入口，騰訊的微信與QQ代表了用戶時間的入口（社交）。

本來，在PC互聯網時代，三家公司的入口地位是穩定的。如果我們把時間倒回三年前，可能誰也不會認為阿里的支付寶會遇到挑戰。

但移動互聯網改變了一切，微信支付已經成為支付寶一個實實在在的對手。移動互聯網對于BAT（甚至是一切既有PC互聯網公司）來說，已經是一個全新的市場，原有的市場優勢可能瞬間就蕩然無存。

移動互聯網的到來創造了一個重新洗牌的可能。投資與收購，就成了三家公司搶奪地盤的共同選擇。BAT的收購目標也聚焦于移動互聯網公司。

協同效應哪家強？

在每一個收購發布會，我們都能聽到收購雙方的高管講，我們要實現1+1大于2，但是實際的情況，收購一般能達到1+1=2已經是不錯的成果了，多數的收購都是1+1小于2的。全球范圍來看，70%的收購是以失敗告終的。其原因在于兩家公司合并后，被收購的公司往往要滿足母公司的整體策略，這就難免要犧牲局部利益。

但是1+1也并非永遠不能大于2。這就要求在收購方與被收購方之間能產生良好的協同效應。這種協同效應的差別，除了管理層的能力之外，和它們在移動互聯網的原本位置及核心業務緊密相關。

簡單來說，原有公司的移動互聯網能力越強，協同效應就越強，因為用戶群的行為習慣更為一致；原有公司的核心業務越容易橫向擴展（也就是作為入口的能力），協同效應也越強，因為原有業務更容易為新業務的發展助力，或者說，新業務更容易反哺傳統核心業務。

根據這兩個條件，BAT這三家公司，在發揮并購協同效應上，騰訊> 百度> 阿里巴巴。下面將分別探討一下：

阿里——資金分發的渠道

相比百度和騰訊，阿里巴巴所作的事情離商業最近，它的平臺所分發的是商品和資金。前者是阿里巴巴的B2B和淘寶的B2C業務，后者是支付寶和余額寶。離資金近是好事，但阿里的業務擴展反而是困難的。用戶在使用資金和購買商品時，目的性過強。

用戶使用淘寶，就是為了購物，使用支付寶，就是為了理財。用戶在做這兩件事的時候，是極其專注的。就像你很難從商店里拉走一個正在試鞋子的女顧客一樣，你也很難讓用戶在購物的時候，想到是不是應該去玩一會兒網游。所以，盡管淘寶的旺旺已經有了過億的用戶，但買家可能和賣家只會在旺旺上討論退換貨，絕不可能用它來聊風花雪月。

因此，在BAT當中，阿里巴巴的入口能力是最差的。對收購對象而言，阿里很難提供除了錢以外的其他東西。這也是馬云一直所擔心的事情，用戶通過其它的入口使用阿里巴巴的服務，受制于其他入口類公司。為了防范這一點，淘寶先是屏蔽了百度，然后又屏蔽了微信。

但只是一味的防守是不夠的。在移動互聯網時代，阿里巴巴最迫切的就是掌握一個超級入口。它的幾個投資，都是面向互聯網領域的入口產品，從新浪微博到手機瀏覽器UC。到目前為止，盡管這兩個投資標的已經是中國互聯網舉足輕重的公司，但長遠看來，它們成為超級入口的可能性正在降低。

于是，另一方面，阿里巴巴也有一些防守型的收購，比如投資快的打車。騰訊利用滴滴打車讓微信支付快速流行，阿里巴巴必須在打車領域阻止對手在支付領域對支付寶的侵蝕。

我們可以預計，阿里巴巴將繼續投資和收購移動互聯網的入口型企業。我們將很難看到阿里巴巴和目標企業發揮協同效應。

我們相信阿里巴巴有足夠的耐心繼續投資下去。但是阿里巴巴對入口的爭奪，是相當困難的。可能最終它還是需要通過強化自身的電子商務門檻，來保持對其他入口企業的免疫力。

百度——信息分發的渠道

百度是一個很典型的坐享PC互聯網紅利多年、現在正遭遇移動互聯網沖擊的企業。

實際上，在PC互聯網時代，作為一個入口，百度幾乎是一個無敵般的存在。由于谷歌過早退出中國，其他對手又無足輕重，BAT當中，只有百度在核心業務上，基本不存在競爭對手的挑戰。作為信息分發的渠道，作為搜索領域的一支獨大，百度得以利用其強大的市場地位，在PC流量下降的情況下，將流量以越來越高的價格變現。

但是，在PC互聯網有多強，百度在移動互聯網領域面臨的挑戰就有多大。在移動互聯網時代，很多內容都沉到了暗渠道，用戶很多真知灼見的發言，可能存在于微信的朋友圈或微博當中，不那么容易再被搜索到，而下沉到APP中的信息，更是百度難以觸及的。于是，百度作為入口的作用，作為信息分發的渠道，被移動互聯網很大程度上削弱了。

在這種情況下，百度的收購自然是補足其在移動互聯網時代信息分發能力的短板，18.5億美金收購91手機助手就是這樣一個收購代表作。

正如同阿里巴巴一樣，百度的母體業務本質上是屬于PC互聯網的，而它的收購目標是移動互聯網的。如同不同年級孩子玩的樂高玩具一樣，因為規格不同，不能夠拼插到一起。不過，百度相比較阿里巴巴，有一個前者所不具備的優勢，也就是PC互聯網的入口能力，肯定可以給收購目標帶來巨大的市場資源。所以，雖然百度的收購很難講協同力，但是對被收購企業而言，一定能產生巨大的助推力。

另一方面，百度現在已經不再滿足于只做信息分發的渠道。在對美國打車應用uber的投資發布會上，李彥宏的用詞是：百度的戰略是“連接人和服務”。百度和騰訊的企業遠景，越來越像了。

可以預見，未來百度將收購更多的入口和應用類企業。不過，百度相比較它的美國對手谷歌而言，產品能力有所不足。百度的搜索引擎強調簡單、可依賴，但是百度其他的產品往往未能保持這樣的特色。

騰訊——時間分發的渠道

騰訊，是一個自始至終定位都沒有發生太多變化的公司。從最早的QQ 到現在的微信，核心產品做的都是社交工具。唯一的差別是一個是PC時代的社交工具，一個是移動時代的社交工具。

也正因為有了微信的成功，在BAT當中，比較阿里巴巴和百度，騰訊所能發揮出來的協同效應也最強。

首先，騰訊的移動互聯網入口能力可以給目標企業帶來最有效的推廣資源。比如它對滴滴打車的收購，微信支付的便利性某種程度上已經超過了支付寶支付。其次，騰訊的核心能力在于對用戶時間的分發，而用戶的時間，是最容易轉移到延伸業務的。騰訊的核心產品都利用了用戶的碎片化時間，但另一方面，我們也可以認為是騰訊碎片化了用戶的時間。騰訊是BAT當中，唯一一個擁有用戶實時在線產品的公司。

此外，騰訊的開放性也是其一大優勢。騰訊最早被人詬病為抄襲創業者的慣犯。但是自從和360的一次公關戰之后，騰訊改變了企業文化，很大程度上開放了其自身資源，讓其它公司可以接入其龐大的社交網絡，實現共贏。微信與自媒體公眾號就是這樣一個典型例子。

知名科技評論人洪波對微信的評價是：微信已經是iOS和安卓平臺之外的第三個移動操作系統。這個評價是相當準確的，因此騰訊的收購最容易發揮業務協同能力。

盡管從規模上看，BAT變得越來越像三座大山，不過對用戶而言，有三個選擇總比只有一個選擇要好。BAT的大規模收購戰略，正說明了在互聯網時代，沒有哪個公司會是一直安全的。一個市場有競爭、用戶有福利的移動互聯網時代，將改變很多傳統世界的慣例，“專車”不再是“黑車”。

高飛 ：ZDnet總經理兼總編輯