解開“協而不同”的三把鑰匙

要解開協同的三大困惑，企業需要配備三把鑰匙：一是打造一致的協同目標；二是培育匹配的協同能力；三是塑造相融的協同文化。運用這三把鑰匙，企業才有可能達到“既協又同”的目標。

我們所處的時代正在由線性創新時代演進到網絡化創新時代，創新“生態圈”呼之欲出。依靠外部資源、整合各類創新主體、實現“1+1>2”的協同理念成為企業創新的必然選擇。

國內外企業的協同創新實踐已經相當豐富，但令許多企業管理者困惑的是，在實施協同過程中往往出現的是“協而不同”，“1+1<2”的情況屢見不鮮。因此，在一個全新的協同主導時代，企業家需要重新思考究竟如何協同，這涉及三個方面：第一，協同的內涵外延究竟是什么？第二，“協而不同”的原因是什么？第三，怎樣解開“協而不同”的困惑。

協同，創新生態圈的內在需求

創新很少是單一個體努力的結果，相反，它是企業間合作的結果，是網絡化的結果。在本質上，創新是一個多主體參與并分工協作的社會化活動，因此是一種開放式、協同式的活動。只是在創新活動復雜性較低時，它可以由能力較強的企業獨自完成。

當前，領先的創新者正在采用以系統集成和網絡化為特征的創新模式，其中的技術、組織、制度和生產制造等職能分布于眾多企業中，企業的縱向和橫向聯系變得頻繁而緊密。先進電子信息工具的運用推動了創新實施，導致創新周期大為縮短、創新成本大大降低。最終，整個創新活動形成了類似生物界的生態圈，這是一個涵蓋眾多創新主體的、多主體交互影響與制約的、存在各種直接和間接關系的動態閉合創新形態，稱為“創新生態圈”。

在創新生態圈中，各個主體雖然分工明確，核心卻是協同合作。只有良好的協同才可能推動整個創新生態圈的運轉，提升創新的效率和質量。因此，協同是創新生態圈的內在要求。

協同的內涵

“協”是手段，“同”是目的，兩者各有三層內涵。

“三協”內涵

“三協”是指協作、協力、協調。

其中，“協作”，是指創新生態圈中，各創新主體在明確分工基礎上的一種合作關系；“協力”，強調形成創新生態圈過程中，各創新主體之間合力運行的一種機制；“協調”，是指當創新生態圈中，各創新主體之間的分工合作出現矛盾時的一種調和機制。因此，協作、協力和協同三者缺一不可，構成了“協”的豐富內涵。

“三同”內涵

“三同”是指同心、同能、同德。

其中，“同心”，是指創新生態圈中，各創新主體在合作動力和目標上的一致性，這是合作的動力基礎；“同能”，是指創新生態圈中，各創新主體之間在能力上的匹配性，既包括能力的互補性，也包括能力的一致性，這是合作的能力基礎；“同德”，是指創新生態圈中，各創新主體之間在合作文化上的一致性，這是合作的文化基礎。因此，創新生態圈中各創新主體在合作動力、合作能力和合作文化上的一致性，構成了“同”的豐富內涵。

“三協——三同”診斷矩陣

基于“三協”和“三同”，可以構建一個診斷矩陣（圖1）。企業家可以利用該矩陣對企業的協同活動定位，分析判斷阻礙協同的問題出在哪里（如圖中★號）。

協同的外延

協同的外延可以從三方面理解。

對外部資源的依賴

當前創新的外部環境發生了深刻變革，最重要的是全球化導致企業業務在技術、市場、組織等方面的變革。這種業務變革使得企業不僅僅是“練內力、拼內功”，更需要依賴外部資源實現，單靠企業自己無法實現創新。

企業邊界的開放

當今全球的創新模式中，開放創新和商業模式創新已經成為時代潮流。這些模式與原來的主流創新模式不同，協同的實質是企業邊界的“開放”和多主體參與下“新商業模式”的形成。

更關注創新主體的關系

協同模式雖然是伴隨著技術創新實踐的發展而出現的，但傳統的“自主創新、集成創新、引進消化吸收再創新”側重從技術來源的角度劃分創新活動，協同創新則主要是針對創新主體的關系而非技術來源提出的一種創新模式。

為什么“協而不同”：三大瓶頸

圖1列出了導致“協而不同”的所有可能原因。在企業的協同實踐中，往往會出現三大瓶頸：動力瓶頸、能力瓶頸、文化瓶頸。

協同的動力瓶頸

協同創新的前提，是參與創新的各主體在動力上保持一致（即“同心”），背后是各主體具有相對一致的利益和目標，“力往一處使”。動力的不一致是導致“協而不同”的第一個重要原因，其結果是難以形成合力，導致創新主體之間相互角力或分力，最終出現1+1<2。例如，我國的“產學研結合”理念提出了幾十年，也做了幾十年，但始終效果不好，一直被人詬病，其核心就是產、學、研主體各自的利益導向不一致問題，導致“產學研”的投入產出效率低下。

有資料表明，中國大中型企業中有研發機構的僅占25%，有研發活動的僅占30%，研發投入平均僅占銷售收入的0.76%。按理，產學研模式應該在中國企業中具有廣闊需求和前景，但由于中國的大學、研究院所和產業之間的利益導向差異明顯，導致這些年產學研一直沒有什么起色。首先，中國大學和研究院所的研究活動大多數沒有面向產業，而以建設偏基礎研究的“研究型大學”為主，導致“學”和“研”都落不了地，脫節現象嚴重。建議學校和研究院所今后的科研定位要進行適當調整：只有少數高校和研究院所面向最前沿的基礎研究，大多數要面向中國的企業和產業，要直面創新和市場。

其次，中國的企業在選擇產學研合作時，過多注重短期利益、停留在模仿階段，輕視對基礎技術和先進技術的消化、吸收和創新，導致無法很好利用高校院所的科技資源，科研方許多有轉化價值的科技成果被束之高閣。正是兩方面訴求的差異，導致我國企業協同創新動力不足。

協同的能力瓶頸

協同過程的順利實施需要創新主體具備相應的能力，體現在兩個方面：一方面，需要一個強有力的協同主導者（Coordinator），它具備強大的協同能力，能夠將眾多創新主體整合起來形成一個運轉良好的有機整體；另一方面，其它創新主體也要具備相應的能力，即能力的匹配性或互補性，以便“跟得上”主導者的腳步而不被落下。

具體而言，協同主導者的協同能力體現在兩個層面：一是強大的公信力和感召力，其它企業愿意跟隨主導者進行合作；二是強大的約束力和協調力，主導者能夠通過有效的機制確保協同活動的順利進行。

相應地，協同能力的瓶頸體現在兩個方面：一是缺乏一個強有力的協同主導者，或者說因為企業自身協同能力弱，無法成為主導者；二是主導者以外的其它創新主體的能力與主導者之間不匹配。例如在產學研協同創新中，有的企業為了引進而引進，學習能力和消化能力不足，沒有形成增值創新，與科研方技術落差過大，導致科技成果的轉化成功率低。

例如，汽車整車發展是一個要求整車廠商和上下游配套廠商協同合作與創新的典型代表。國內自主品牌整車廠商核心能力無法提升的一個重要原因，就是國內的汽車設計公司、零部件供應商、材料供應商、電控系統供應商等協同能力不強，導致整車廠商不得不受制于國外廠商。比如國內的零部件體系，尤其是發動機、變速器等核心零部件體系，對于國內自主品牌整車企業新產品開發的支持力度非常有限，導致整車廠商必須尋求國際汽車零部件巨頭，但代價高昂。而且很多零部件的開發還必須由整車廠商投入資金，這使得整車廠商的創新面臨著很高的創新壁壘。因此，汽車行業迫切需要形成零部件體系與整車廠商的能力協同。

協同的文化瓶頸

協同的動力是戰略基礎，能力是運作基礎，協同的文化則是一個潛在、柔性和最關鍵的制約因素。不同創新主體間的文化差異是客觀現實，而協同文化是一種需要各創新主體普遍認同并共同遵守的價值觀、行為標準和理念體系。很多企業之間的協同出現問題，并非動力或能力出現問題，而是沒有形成共同遵守的協同文化。因此，協同文化是協同活動的魂，一旦缺失必將造成協同動力的削弱和協同能力的降低，協同創新活動也就無法實現。

怎樣實現協同：三把鑰匙

要解開協同的三大困惑，企業需要配備三把鑰匙：一是打造一致的協同目標；二是培育匹配的協同能力；三是塑造相融的協同文化。運用這三把鑰匙，企業才有可能達到“既協又同”的目標。

鑰匙一：打造一致的協同目標

形成一致的協同目標，不能只靠口號或“強拉郎配”，利益拉動和戰略推動是兩種主要方式。其中，利益拉動主要靠市場機制實現多主體間一致的協同目標；戰略推動則既有可能依靠外界強勢力量的適當介入，也有可能由協同企業自己實現一致的協同目標。此外，諸如產業鏈薄弱、同行競爭激烈等因素也有可能推動一致協同目標的達成。

通過利益機制打造一致的協同目標

這是一種通過市場利益驅動，達成多主體間相一致利益和共同目標的協同機制。實踐證明，這是多個創新主體之間達成一致的協同目標最自然也最有效的方式。以利益為紐帶、以合同為基礎、以分工協作為機制，將達成協作、協調、協力“三協”為一體的協同目標。

例如，中國廣東核電工程公司（簡稱中廣核）主導的產業鏈協同創新，主要受市場利益的拉動，表現為連續、高價值的訂單將各參與主體緊密關聯到一起。這種驅動體現在兩方面：一是中廣核自身的市場利益，二是對相關行業帶動的巨大市場利益（見表1）。這種市場動力使得中廣核需要對產業鏈上、下游環節形成強大的掌控力，并增強自身的全產業鏈管理能力，來獲取巨大的市場利益。

通過外部力量介入打造一致的協同目標

這是一種由外部的權威或權勢力量介入充當組織者或中介角色，聯結所有創新參與者、達成一致目標的協同機制。在這種情況下，各參與主體由于缺乏足夠的動力、各自利益的沖突或固有機制的障礙（相互“角力”或“分力”），難以出現一個強有力的協同者，而外部力量的介入往往填補了這樣的不足，“外生”地形成一個協同主導者，由此形成了所有參與者1+1>2的合力。例如，由政府直接干預、強勢介入充當組織者的典型例子是三峽機組和高鐵，政府直接充當主導者，形成一致的協同目標。再如，由專業性的行業協會介入的典型例子是中國汽車輕量化技術產業技術聯盟，由中國汽車工程學會這樣一個公益性的專業學會組織充當主導者，達成聯盟內整車廠商、零部件供應商、高校院所等在目標上的一致。

鑰匙二：大力培育匹配的協同能力

協同能力可以從“主體能力”和“職能能力”兩個維度進行劃分，其中主體能力分為“協同主導者能力”和“協同參與者能力”，職能能力分為“技術協同能力”和“非技術協同能力”，后者又包括組織協同能力、管理協同能力、資源協同能力、質量協同能力、文化協同能力等不同細分能力，它根據具體產業的不同而有所差異，由此形成“協同能力矩陣”（見圖2）。

要使協同創新發揮最大的效用，一方面不僅要培育協同主導者能力，還要培育協同參與者的能力；另一方面，不僅要提升協同者的技術協同能力，還要提升其非技術協同能力。實踐中，協同不成功的一大原因，是不同主體間能力的不匹配，以及不同類型細分能力的缺失。因此，企業管理者要構筑相應條件，彌補細分能力的缺失，盡力促成不同主體能力間的匹配。

協同主導者對協同參與者能力的培育

實踐中經常出現的情況是，協同參與者的能力往往難以達到協同主導者的要求，這就需要協同主導者通過多種方式主動培育和提升協同參與者的能力，其實質是一種基于學習的知識轉移和創新過程。

2004年之前，我國核電設備廠家的技術和生產制造能力有限，設備一直由國外廠商壟斷，造價昂貴。例如，大亞灣核電站項目僅有1%的設備由國內廠商供應。為改善這種被動局面，中廣核采用了一種扶持、指導的共生發展模式。一是通過“正向”的宣貫、介紹、培訓等學習方式，使國內相關廠商熟悉核設備的設計標準、質量標準、安全規范等，彌補知識和信息的不對稱性；二是提供技術文件，制定相關的行業規范和標準體系，采用技術管理控制方法，對設備的技術水平和質量進行控制，采用多種方式為設備廠商提供全方位的設計制造支持，通過“扶幫帶”來提升設備供應商的管理能力；三是聯合技術攻關，培育供應商的專業技術能力，如參與樣機研發過程、審查技術文件、攻克技術難關等，這對制造商來說是一種“實踐型學習”的過程，用來促進設備供應商的技術能力和生產制造能力。

協同管理的具體模式如何選擇，要視具體情況而定。在協同管理過程中，必須有一個強有力的“協調者”或“集成者”，負責整個過程的組織、管理和控制，而這個協同主導者的能力在很大程度上決定了協同創新模式。例如，根據協同主導者所處的產業鏈位置及其能力，會形成上游廠商主導的協同模式，中游廠商的主導模式，以及下游廠商的主導模式，體現出上中下游廠商具備的不同能力；根據協同主導者的類型及其協同能力，會形成政府主導的協同模式、企業主導的協同模式、大學研究院所主導的協同模式、行業協會等中介機構主導的協同模式等。無論哪種創新模式，核心是具備協同所要求的能力。

鑰匙三：強力塑造相融的協同文化

實踐中，許多企業間的協同動力和目標一致，協同能力也匹配，但往往出現的是“協而不同”，核心就在于協同主導者和參與者之間沒有形成統一的價值觀和理念，文化的“潤滑劑”、“催化劑”角色沒有充分發揮出來。培育一致的文化絕非易事，尤其是在跨企業邊界的協同運營體當中，協同主導者需要通過各種方式強力塑造相融的協同文化。

在核安全文化的協同管理方面，要確保核電產品的安全和質量，必須考慮產業鏈上的“大質量”，形成產業鏈上所有主體的“核安全質量文化”。而傳統的質量管理模式難以奏效，為此中廣核構建了一種新型的產業鏈全面質量管理體系，核心是與產業鏈相關企業共同形成長期的伙伴型安全質量管理模式，確保核電站整體質量受控。包括：構建集三標為一體的質量管理標準體系；為保證核電設備的制造水平和產品質量的服務性監造與預防性監造；組織開展產業內、跨企業的核安全和質量管理研討活動，通過講座、培訓、宣貫、技術交流會、班組建設等多種形式，提升核電設備制造商/施工承包商核安全文化意識，幾年間，工程公司針對核電工程全產業鏈工人隊伍的培訓達4萬人次。

通過上述方式，中廣核大大提升了產業鏈上參與者的核安全理念，形成協同一致并細致入微、嚴格執行的核安全文化。

當前，協同創新已成為國際企業發展的主流。有數據顯示，美國企業研發投資回報率平均為26%，有協同創新的大企業投資回報率高達30%，有協同創新的小企業投資回報率更是高達44% ，而沒有協同創新的企業研發投資回報率只有14%。

協同創新已經得到中國創新界和企業的普遍認同，但理解協同創新的真正內涵，靈活轉動解開“協而不同”的三把鑰匙，還有待創新意識的進一步轉變和創新實踐的更多磨練。

藺雷：中國科學院管理與政策所副研究員，中國科學院創新發展研究中心商業模式與服務創新研究部主任