平臺領導權爭奪：擴網、聚核與協同

劉林青 雷昊 譚暢

企業的邊界變得模糊化，企業間關系變得復雜化。企業間在連接擴展中，逐漸形成了迥異于傳統商業模式的新范式，即平臺生態圈。值得企業關注的是：在平臺生態圈形成過程中，如何贏得平臺領導權的爭奪戰？

隨著信息技術的高速發展，世界日益扁平化，萬物日趨互聯化，企業的邊界變得模糊化，企業間關系變得復雜化。企業間在連接擴展中，其關系正在從松散的市場化關系連接成復雜的網絡化關系，由此生成的平臺生態圈成為席卷世界的商業模式。

在互聯時代，企業開始被視為整個平臺生態圈的一員，而不再單純的是某個產業的一員。不同于工業時代線性的價值鏈關系，這種跨組織網絡形成的平臺生態圈是高度異質的，由少數低多樣性的“核心”企業和眾多高度多樣性的、扮演互補角色的“周邊”企業縱橫互聯而成，彼此間亦合作、亦競爭，協同演化。在企業相互連接形成平臺生態圈的過程中，越是接近網絡的核心，越可能成為平臺領導者，越有機會創造出最佳績效。所以，在平臺生態圈形成過程中，通常會伴隨著平臺領導權的爭奪戰。

縱觀眾多實例，可以發現一個現象：一些被寄予厚望的強勢企業往往與平臺領導權失之交臂，反而是那些名不見經傳、處于業務邊緣的企業逐漸成為網絡的核心。例如阿里巴巴集團是從提供免費網頁這樣的邊緣業務逐漸成為互聯網生態圈領導者的；騰訊公司是從小小的即時通信服務“QQ”開始構建其帝國的；蘋果公司是從電腦周邊產品iPod音樂播放器轉型成為數字在線生活生態圈領導者，等等。真可謂“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。

那么，在平臺生態圈形成過程中，如何才能贏得平臺領導權？平臺領導者從邊緣到核心運動的深層機制是什么？

如何贏得平臺領導權

如圖1所示，企業欲贏得平臺領導權需要采取的戰略是：提出系統性價值主張、去物質化、不斷擴網和聚核。

系統性價值主張戰略：構建互聯界面，在融合中協同演化

提出系統性價值主張是贏得平臺領導權的關鍵。平臺生態圈形成過程中，傳統的產業界限變得越來越模糊，企業通過不斷的跨界行為逐漸構建起價值網絡。

在這平的世界里，價值主張是企業與其他網絡成員連接的界面，更是區別于其他網絡成員的主要標志之一。因此，提出有競爭性的價值主張是企業在價值網絡中持續生存的關鍵所在。

要成為平臺領導者，僅僅提供具有競爭性的價值主張是遠遠不夠的。一般企業的價值主張往往是針對其直接面對的顧客的需求，體現為單個企業本身；而作為平臺領導者，應該提供對整個生態圈成員均具價值的技術方案和創新模式，有能力協調生態圈內外組織活動以使生態圈的效率最大化，并幫助其他成員融入協同演化以滋養生態圈的成長，從而支撐和引領生態圈的發展。

換言之，平臺領導者的價值主張，即系統性價值主張，所聚焦的不再是單個企業甚至產業，而是平臺生態系統本身，以解決基礎性的系統問題。平臺企業的核心利益是建立起一個完善的生態系統，而系統性價值主張不僅促進有利益相關性的諸多群體彼此連接、互動和交流，更形成對平臺企業的共同依賴。

iPod作為將蘋果公司帶出低谷走向成功的重要產品，其成功之處既不是iPod硬件本身，也不是iTunes 軟件本身，就技術而言它們都不算什么創新。iPod 成功的關鍵在于，它提供了一個非常有吸引力的系統性價值主張：為顧客提供一種嶄新的在線音樂解決方案。用戶可以通過iPod和iTunes隨時隨地輕松地找到想要的音樂，并以便宜的價格、便捷的付費方式購買和下載，得到幾近完美的視聽享受，這一切都無縫整合在一起，產生了巨大的跨界協同效應。

iPod和iTunes不僅成為蘋果公司提供服務的重要載體，更成為基礎平臺將用戶、蘋果公司和第三方連接起來，構建起價值網絡。在這個價值網絡中，蘋果公司提供“硬件加軟件平臺” 的集成， 而軟件上的內容和硬件設備的附件產品則由服務于生態系統的第三方提供。iTunes 集成了EMI、Sony 等主要版權音樂發行方，同時因為支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權音樂的門檻，將付費數字音樂推向主流。iPod 和iTunes的集成使用戶音樂資源與播放器之間的傳輸實現了“即插即用”，操作簡潔，優化了數字音樂播放器的用戶體驗；而內容提供商和附件產品的廠商通過iTunes、iPod 的用戶吸著力分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。

在“iPod+iTunes ”模式的成功中，蘋果萌生從電子產品生產商向數字生活解決方案提供商轉變的意愿。2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費電子產品成為蘋果新戰略中的重點。對其新戰略，蘋果公司如是描述：“公司聚焦于為顧客（ 包括消費者、中小企業、教育界、企業、政府和創意顧客）提供創新產品和解決方案，從而很好地提高他們不斷演進的數字生活方式和工作環境”。

在蘋果模式中，由于產生了跨界協同，因此原來本來可能的競爭關系（免費下載者、網站、音樂版權人等）變成了合作關系。相反，如果不產生協同效應，許多天然的合作關系就可能在環境變差后變成競爭關系甚至敵對關系（傳統供應鏈、討薪、跑路等）。

去物質化戰略：重構商業關系，在“密集”中共同創造

如何找到、歸納和總結出系統性價值主張？圖2揭示了提出系統性價值主張的內在機制。

系統性價值主張的提出，依賴于最大化密集以重構商業。所謂密集，是指為移動到特定位置而進行的資源的最佳組合，以此創造出最佳價值（或成本）的結果，用于衡量特定的“時間/空間/人物”單元而進行資源可移動程度。在一個特定的時間和地點，當行為者提供和整合所有的資源來共同創造最有可能的價值時，就是最大化密集。目前最接近最大化密集的商業模式是Google的互聯網搜索模型，一個人在地球上的任何地點，只要有一個連接互聯網的電腦，就能得到任何問題的答案。

如何帶來新的密集？可以通過兩個關鍵的去物質化機制來實現，即液化和拆解。液化是指通過將信息從物理世界中分離出來，以使其容易被移動而實現去物質化。例如，信息技術使信息可以通過不同的方式被移動或再解釋。有時候液化非常復雜，最明顯的例子是知識。大量的知識是隱形的，特別是那些有關“系統”的知識，往往難以編碼，存在于個體的無意識或潛意識中，為了使其液化出來，可能需要個體間的密切接觸和體驗。拆解指的是使過去良好定義的、被行動者在特定時間和地點整合起來的活動和資產分離開來，這種拆解往往可以從時間、空間和行動者等維度進行。

如同產品的模塊化和標準化進一步推進產品的組合化和復雜化，去物質化的液化和拆解機制促進了再捆綁，有利于新的密集的創造。毫無疑問，液化的信息資源越多，密集創造的能力越強；因為液化的提高，使再捆綁資源變得更容易，成本也更低，進而導致更高的密集。新的密集會促使價值網絡中資源的形式、有效的時間、有效的地點和這些資源的擁有和使用等發生變化，從而改變了價值網絡本身。概括來說，平臺領導者通過去物質化的系列機制改變、塑造著價值網絡中價值創造和分配的結構與特征。

作為供應鏈管理典范的利豐公司，截至2013年，已在40個國家和地區設有約300個辦事處及配送中心，網絡遍及美洲、歐洲、非洲和亞洲，為超過40個經濟體系的零售商及知名品牌提供涵蓋整個供應鏈的一站式服務。

“用更高的效率、更好的效益運營好這個網絡”是利豐公司系統性價值主張的核心。為此，利豐通過辦事處與所在地供應商或客戶的深度溝通，將有價值的信息進行液化。而且利豐聘請的多是當地員工，更有力于充分了解每家供應商的技術專長和生產能力，減少溝通障礙，促進了信息的液化。

在利豐開始向供應鏈上下游衍生時，大量制造方面的信息和知識從產品制造過程中液化出來，生產計劃、質量檢測、產品開發等等，使之成為“無煙工廠”。顯然液化是可以促進拆解的，利豐提出的“分散生產”就是非常典型的例子。

在無邊界生產（或稱為分散生產）模式之下，利豐將整個生產過程分解，并為每個步驟尋求最佳的解決方案。該模式并不尋求哪個國家可以生產最好的產品，而是對價值鏈（生產過程）進行分解，然后對每一個步驟進行優化，并在全球范圍內進行生產。

在分散生產模式下，利豐在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值的業務，而把附加值較低的業務分配到其它地方進行生產，使產品實現真正全球化。利豐公司總裁馮國經指出：“這樣做的好處不但抵消了物流和運輸的成本，而且使我們能夠借著提高增值服務而收取更高的費用，公司能生產出更加復雜的產品并更快捷地進行交付。”

利豐模式的核心，仍然在于在全球范圍內的多個地點、多個經營實體、多個產業環節以及不同的產業環境中實現高度協同，從而產生協同效應。這種協同效應是利豐的核心競爭優勢，也是這個傳統企業在高度網絡化的今天仍然保持活力的關鍵。

擴網與聚核：在平衡中打造平臺優勢

提出系統性價值主張并不意味著就能成為網絡核心，還需要有積極的戰略——擴網與聚核。

擴網是指焦點企業與生態圈中越來越多的成員建立聯系、增加網絡效應的過程。系統性價值主張擁有增加共同依賴和增強網絡效應的特點，而擴網是使兩個特點發揮作用的關鍵行動。平臺競爭優勢持續增強的關鍵來源是網絡效應，而網絡效應發揮作用的關鍵是網絡基數，依賴的增加使網絡基數持續增長，從而進一步增強了網絡效應。

聚核是不斷豐富焦點企業價值密集的過程。系統性價值主張之所以能成為“核”，是因為其解決的問題可以影響整個系統。但在價值網絡中，“核”的地位往往是相對的、不穩定的。因此，需要持續對“核”進行創新，以保持其作為價值創新網絡基礎的地位。

在平臺生態圈中，平臺領導企業的邊界并不是由其物理邊界界定的，只要它對自身所發起的活動有影響力，它就能控制參與這些活動的其它企業。雖然擴網可以增加平臺企業的權力邊界，但邊界不會一直擴張。因為在擴網增強網絡效應的同時，“核”的離心力也在增加。為此，平臺領導企業要想進一步擴大自己的網絡范圍，就需要具有管理這種網絡關系的雙元能力：在實施擴網的同時，積極豐富自己的價值密集，即聚核。

換言之，擴網和聚核是一對雙元能力，都是對系統性價值主張的動態響應。正如天體物理中的向心力和離心力，焦點企業這顆恒星在平臺生態系統中不斷擴大自己的網絡，增加將其作為軌道中心的行星數量和運行空間，這種擴網帶來的離心力越來越大，行星有脫離恒星的危險。這就需要不斷的聚核，以此增加恒星的質量以增強向心力，來保持恒星對行星的控制。

不斷聚核和不斷擴網的相互配合，使系統不斷擴大的同時也伴隨著系統內部的不斷鞏固，從而真正創建平臺并贏得平臺領導權。

擴網與聚核成功的要點，仍然以協同為標準。擴網如果不產生協同效應，這個擴網就不會產生價值，也不會增強平臺領導權。最為典型的就是當今的固定電話網，現在擴網就沒有意義。同樣，聚核也要以產生協同效應為標準，否則聚核的結果就是要扼殺網絡平臺的活力。最典型的就是傳統大賣場，如家具市場、中關村電子市場等，這些市場過去一度有聚核的協同效應，現在則日趨衰落，因為現在這些市場的協同效應正在衰落。同樣，我們也可以預期，網上的這類市場也會存在聚核的協同效應衰落問題，盡管目前來看，這種協同效應似乎還在增長階段。

“iPod+iTunes”模式在音樂領域成功后，蘋果公司2007 年進軍移動通訊產業，再次成就了一款明星級便攜數碼產品iPhone。 沿用“iPod+iTunes”的模式，蘋果公司在推出iPhone不久，專門針對iPhone 用戶的手機應用軟件下載商店App Store 誕生。 與iTunes 不同的是，App Store 不再是由蘋果公司完全控制的全封閉式平臺，而是典型的“C2C”模式。任何對手機軟件開發有興趣的個人和公司都可以將自己的產品發布到平臺上供用戶下載，App Store 只為軟件開發商提供技術、營銷支持，而不會對其進行門檻限制，也不參與價格制定。對用戶來說，通過iPhone 內嵌的下載平臺（App Store + iTunes Store），不僅可以充分享受音樂、影視娛樂和軟件服務，而且延續了iTunes 時代的方便與廉價的體驗。

2010年1月蘋果公司進軍出版產業推出了“iPad+iBooks Store”，類似于iPod。iPad的最終目的在于改變公眾的閱讀方式，培養全新的用戶體驗和消費習慣，使數字出版和閱讀成為未來主流。

同年6月，喬布斯親自上陣，推出新一代的手機iPhone4，同前幾代只是配置上小規模升級和細微的外觀改動不同，業界將其亮點歸為：A4處理器、940×640像素、IPS/FFS 液晶屏、300小時待機時間、3軸陀螺儀、iOS4、500萬像素支持、720P視頻拍攝，以及iMovie、iBooks和iAd等新軟件平臺。通過這些亮點，不難發現蘋果公司正試圖將數字生活繼續深入到視頻、游戲、在線出版和在線廣告等產業領域。

如圖3所示，縱觀10年的“i”系列產品發展，蘋果公司始終堅持提供出眾的、卓越整合的數字生活解決方案的基本定位。數字生活的核心是使個人能通過一個終端設備便利地獲取和管理被聯網的、個性化的資源。為此，蘋果公司首先控制著數碼中樞終端設備的設計和開發，包括iMac、iPod、iPhone、iPad、 Apple TV等，每一次的終端創新和升級都使蘋果的數碼業務得以拓展；其次，為配合不斷的升級和業務拓展，蘋果公司不斷設計和開發出應用功能集成度很強的軟件平臺，包括iTunes、App Store、iBooks、iMove、iAd 等，這些平臺同時還扮演著數字商店的功能。無論是終端設備還是軟件平臺，蘋果公司都堅持利用其獨特的能力達到卓越的、容易使用的、無縫整合的、工業設計創新的效果，給予顧客與眾不同的體驗。不僅如此，為了強化顧客體驗和充分發揮其在價值創造中的作用，蘋果公司還不斷拓展和提升其自營零售店，以保持與顧客的親密接觸。

與過去的戰略不同，蘋果公司在堅持整合數字生活解決方案提供商定位的同時，積極構建硬件和軟件平臺將第三方機構連接起來共同構建價值網絡，包括有提供存儲硬件的三星、提供電子產品代工的富士康、提供附件（如iCase）的生產商、應用軟件開發群體、書籍出版商、通訊服務提供商、廣告提供商等。隨著顧客和第三方機構的不斷加入，蘋果公司構建的數字生活價值網絡的網絡效應將會越發顯現。

從邊緣到核心

在爭奪平臺領導權的道路上，眾多企業同是秉承系統性價值主張，那么為何會出現 “有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”的現象？從權力平衡的視角來看，企業間的互聯在增加相互依賴的同時，也伴隨著相互競爭，因為任何一方都有“自治”的傾向。換言之，“自治”和“抵制”是任何一方都會同時考慮的行動。

接受焦點企業所提出系統性價值主張，有利于合作伙伴實現其目標，但也同時增加了對焦點企業的依賴。當焦點企業處于業務邊緣時，合作伙伴處于權力優勢的位置，自然愿意維持與焦點企業的關系，并抵制焦點企業那些損害當前關系的行為，如限制合并等。接受焦點企業價值主張雖會相對地降低合作伙伴權力優勢，但如果幅度不大，抵制的強度會弱很多。與之相反，當焦點企業一開始處于權力優勢的位置時，合作伙伴“自治”的傾向會非常強烈，抵制自然就容易發生。

有意思的是，對于權力的不平衡，雙方的認知是存在差異的。在網絡層面，焦點企業的價值主張會帶來系統其它成員對其依賴的非線性增加。但是，當焦點企業處于業務邊緣時，共同依賴和網絡效應并不明顯，合作伙伴對權力變化的認知要比實際小得多。

不僅如此，通過觀察蘋果公司、利豐公司、阿里巴巴公司和騰訊公司的成長歷史，不難發現這些公司的擴網和聚變是漸進式的，其原因在于：攻擊越不可見，則競爭對手感知到的競爭就越少；攻擊其次要市場，則競爭對手回應的動力就越小；如果回應需要更多的成本，對手的回應能力就越弱。因此，初期如何隱蔽自己的動機成為焦點企業最終贏得平臺領導權的關鍵因素之一。

焦點企業初期的系統性價值主張較為簡單，不易使系統中成員感知到競爭的存在，從而減少了自身所受的抵制。而焦點企業漸進式的擴網和聚核過程，對于對手來說正如“溫水煮青蛙”，當對手準備抵制和反抗時，焦點組織已經發展得較為成熟，成功地實現了權力的逆轉。

利豐公司從一開始提出提供“整體的商業關系”，并未立即著手于整個供應鏈平臺的管理，而是先發展專業化和地區買辦角色，吸引了很多合作伙伴，而未曾遇到大的阻力，于是一步步鞏固了自己在平臺生態圈中的位置。

總的來說，如圖4所示，焦點企業從邊緣到核心贏得平臺領導權的動態過程為：焦點企業提出的系統性價值主張會帶來伙伴對其依賴的非線性增長；為此，焦點企業必須主動去擴大網絡，促使共同依賴和網絡效應的作用機制充分發揮作用；網絡擴大使得焦點企業將新的信息資源去物質化；去物質化可帶來系統中的“價值”向焦點企業集聚，豐富其價值主張；由此往復循環。我們將其中核心機制形象地比喻為方向盤模型，這一隱喻的含義如下：

第一，與平臺生態圈的其它成員相比，平臺領導者往往起到引領生態圈有意識進化的作用，故以方向盤作為隱喻。

第二，方向盤模型中系統性價值主張處于中心位置，與焦點企業在平臺生態圈中的影響力和吸引力直接相關，起著界定焦點企業權力邊界的作用。與此同時，去物質化起著豐富焦點企業系統性價值主張進而改善其權力邊界的作用，不僅如此還確定著焦點企業的業務邊界，這與傳統上通過價值鏈分析劃分產業環節來確定組織活動范圍的方式有著明顯的區別。

第三，以方向盤隱喻焦點企業需要在擴網和聚核之間保持平衡。擴網和聚核是促使焦點企業系統性價值主張發揮作用的雙元行動。過分擴網會帶來系統其他成員離心力的增強，使平臺生態圈面臨崩潰的危險，這就需要通過聚核來提高向心力，但過于關注聚核而忽視擴網又容易帶來平臺生態圈發展的緩慢和效率的降低。為此，焦點企業必須控制好“方向盤”，既不要太左又不要太右，使焦點企業在從邊緣到核心的過程中平穩前進。這一點直接影響到系統其它成員的反應，對于平臺領導權的最終取得至關重要。

最后，平臺領導者要想長期保持對平臺的領導或使平臺產生持久的生命力，最為關鍵的要點在于自己的價值主張能夠在整個平臺產生協同效應，將原來的競爭關系變成合作關系，而不是把合作關系變成競爭關系。通過比較凡客與小米、傳統實體大賣場與網絡銷售平臺可以看到這一點。如果米粉不能繼續為小米的生態圈帶來協同動力和協同效應，小米的生命力就有限。如果實體賣場與網絡銷售平臺拼價格，實體賣場就沒有希望。因為網絡銷售平臺更容易擴網、聚核，最重要的是網絡銷售平臺更容易產生各種跨界協同效應，這也是今天各種實體賣場快速衰落的重要原因。

劉林青：武漢大學經濟與管理學院教授，武漢大學MBA案例中心主任

雷昊：武漢大學經濟與管理學院工商管理系講師

譚暢：武漢大學企業戰略管理研究所碩士研究生