合作戰略：構筑持續競爭優勢

任浩 張巍

商業正邁向一個互聯、合作與共贏的新時代，單個企業之間的競爭逐漸演變為企業網絡之間的競爭。作為持續競爭優勢之根源，合作網絡變得日益重要。要贏得未來的競爭，就必須重新審視企業的合作行為，并將之上升到戰略高度。

當下商業環境變得更加動蕩化，競爭資源變得更加分散化，企業邊界變得更加模糊化，業務發展變得更加跨越。與此同時，移動互聯、社交網絡、大數據與物聯網等技術加速發展，為企業間的合作與競爭方式及價值創造方式提供了新的可能。

在這樣的情景下，商業正邁向一個互聯、合作與共贏的新時代，單個企業之間的競爭逐漸演變為企業網絡之間的競爭。顯然，合作戰略變得更加重要，不可忽視。

所謂合作戰略，乃是基于合作的競爭戰略。在邁克爾·波特所提出的低成本與差異化兩種基本的競爭戰略基礎上，可以認為，企業間的合作將取代單個的企業成為實現這兩種基本競爭戰略的手段。

那么，企業應該如何重新思考合作戰略？合作網絡何以重構并成為企業持續競爭優勢的根源？

什么是持續競爭優勢

一般來說，競爭優勢是指企業可以實施某種價值創造戰略，而這種戰略不能同時被現實或潛在的競爭者所實施。這意味著：第一，價值創造表明企業的經濟利潤不為零；第二，這種戰略此時不能被競爭者所實施，并不代表這些競爭者此時沒有實施它的意愿，也不代表這些競爭者在未來沒有實施它的能力。因此，所謂持續競爭優勢，就是當且僅當競爭者復制這種戰略的努力歸于失敗，而企業依然可以實施這種價值創造戰略。

由此而論，所謂競爭優勢的可持續性，就是企業對某項可以進行價值創造的戰略實施的可持續性。對于這樣的“可持續”，需要說明的是：

第一，這里的可持續并非就時間而言。

第二，競爭優勢可不可持續的關鍵在于能夠創造價值的戰略可不可以被競爭者所復制。如果不能，就是可持續的；如果能，持續即終止。

第三，即使這種戰略不能被競爭者所復制，但它有可能被替代，例如出現產業革命。

企業資源與持續競爭優勢

既然企業的競爭優勢表現在其可以實施某個價值創造戰略，那么接下來的問題是：企業何以能夠實施這樣的戰略？換句話說，企業競爭優勢的根源何在？企業所擁有的資源是異質的，而這些資源并非完全可流動，當其所擁有的某一種資源或者資源的組合滿足如下四個特征時，該企業有可能獲取持續性的競爭優勢。這四個特征分別是：有價值、稀缺、難于模仿和可替代性低。

所謂有價值，是指該資源能夠利用外部環境中的機會或者規避環境中的威脅從而實施某項價值創造戰略，例如低成本或者差異化。稀缺，是指就其可獲得性而言，如果某種資源很普通，很容易獲得，即使可以用于實施某個價值創造戰略，那么其它企業也可以實施這種戰略，如此這個市場將很快變成競爭性的市場，經濟利潤不復存在，競爭優勢也隨之消失。

如果某資源既是有價值的，同時又是稀缺的，那么它就可以給企業帶來競爭優勢。但如果想讓這種優勢持續下去，這樣的資源還必須不能夠被模仿。一般而言，模仿或者復制某種資源有三個壁壘：因果模糊、路徑依賴以及社會復雜性。因果模糊是指這種情況，即雖然某個企業建立起了競爭優勢，但沒有人確切的知道到底是哪種資源或者資源的組合導致了這樣的競爭優勢。如果是這樣，那些企圖模仿這種資源的企業也就無從下手。需要說明的是，這里的“沒有人知道”也包括建立起競爭優勢的企業的管理者與員工。具有諷刺意味的是，一旦那些建立起競爭優勢的企業的管理層或員工確切的知道了導致競爭優勢的資源，這樣的競爭優勢可能很快就不復存在了，因為沒有不透風的墻。

即使清楚的知道是哪種資源導致了競爭優勢，那些模仿者也能夠被拒之門外。路徑依賴與社會復雜性就是這樣的壁壘。具體而言，路徑依賴是指這樣的情形，即導致競爭優勢的資源或者資源組合的形成依賴于特定的歷史條件。也就是說，這樣的資源或者資源組合的形成依賴特定的歷史路徑，如果沒有那樣的歷史，這樣的資源就不可能形成，而時間是不可逆的，因此那些想要模仿或者復制這些資源的企業只能望洋興嘆。

社會復雜性是指導致競爭優勢的資源是復雜的社會現象以至于對其系統性的管理與控制已經超出了企業的能力范圍，因此，即使清楚的知道是哪些資源導致了競爭優勢，那些企圖模仿這些資源的企業也無能為力，至少短期是這樣的。例如，這些資源包括企業管理層之間比較和諧的關系、企業在供應商與顧客之間建立起的聲譽以及企業文化等。

除此之外，它也不能有合適的替代品。所謂替代品，即指其它同樣可以實施那個可以帶來價值創造的戰略的資源。而所謂合適，是指即使有替代品，那么這種替代品必須不受制于稀缺與難于模仿這兩個特征。只有這樣，才能保證市場在相當大的程度上是壟斷的，企業建立起的競爭優勢才能持續下去。

尋找持續競爭優勢的根源

企業所構建的合作網絡是否滿足這四個特征，從而有可能成為企業競爭優勢的根源？如果是，這樣的競爭優勢是否可持續？

合作網絡是否有價值

網絡化為企業間的緊密合作提供了客觀條件與基礎，構建高效的合作網絡以實施價值創造戰略越來越成為企業自覺的選擇。如果合作網絡是一項戰略性資源，那么它是如何創造價值的？也就是說，它是如何有助于企業實施價值創造戰略的？

如圖1所示，有兩條路徑：第一，企業所構建的合作網絡直接有助于企業實施價值創造戰略，即直接路徑；第二，通過合作網絡所提供的學習機會提升內部的吸收能力，進而有助于企業實施價值創造戰略，即間接路徑。

合作網絡是否有稀缺性

如果將網絡界定為節點及其之間的聯結所形成的組合體，那么以某企業為中心所構建的網絡都是異質的，無論是表現在節點，還是在節點之間的聯結，因此合作網絡是稀缺的甚至是獨特的。但從網絡本身而言，任何企業都可以構建出屬于自己的合作網絡，網絡跟網絡之間又是相似甚至相同的——即都是節點及其之間的聯結所形成的組合體。問題是，為什么有的企業構建的合作網絡能夠促進其實施價值創造戰略從而建立起競爭優勢？

因此，所謂合作網絡的稀缺性是指網絡在促進企業實施價值創造戰略方面的作用或功能而言的。也就是說，合作網絡并不稀缺——甚至每個企業都可以構建自己的合作網絡，可能現實中每個企業也都或多或少的嵌入在合作網絡中——但有效的合作網絡可能確乎是稀缺的，這里的“有效”是指其在促進企業實施價值創造戰略方面的作用或功能而言的。

合作網絡是否可被模仿或復制

有效的合作網絡確乎可能成為企業競爭優勢的根源，那么接下來的問題是：這樣的競爭優勢可持續嗎？也就是說，這樣的合作網絡是不是能夠被模仿或者復制？這樣的合作網絡有沒有合適的替代品？對于有效的合作網絡能不能被模仿或者復制的問題的探討，需要回到合作網絡對企業實施價值創造戰略的作用路徑上來。

前面如圖1所示，合作網絡通過兩條路徑作用于企業對價值創造戰略的實施。就直接路徑而言，如圖2所示，合作網絡對競爭優勢的影響取決于兩個因素：一是企業所構建的合作網絡的績效，該績效指網絡層面的績效；二是企業在其所構建并嵌入的網絡中所處的位置。因此，有效的合作網絡能不能被復制或模仿的問題被分解為兩個問題：一是網絡績效能不能被模仿？二是企業所占據的網絡位置能不能被模仿？

對于網絡績效能不能被模仿的問題，其實質是如下三個問題：一是網絡績效是什么？如何測度？二是什么因素導致了網絡層面的績效？也就是說，企業間合作網絡競爭優勢的根源何在？三是企業間合作網絡的競爭優勢是否可持續？如果是，機制何在？對網絡績效的界定需以合作網絡在促進企業實施價值創造戰略方面的作用或功能為基礎，即以合作網絡是否“有效”及其程度為基礎。在此基礎上，進一步尋找影響網絡層面績效的因素問題。

網絡層面的績效取決于三個因素：構成網絡的因素，即節點企業；網絡層面的因素；網絡所處的環境因素。在這三個因素中，暫時撇開環境這個不可控的因素，構成網絡的因素（即構成“整體”之部分）與網絡層面的因素（即整體）之間的關系如何呢？當整體形成之后，會對構成它的部分產生影響。例如，決定網絡績效的一個關鍵因素是網絡層面的治理機制，該機制對網絡績效的影響是通過對構成網絡的節點企業的行為的作用實現的。但如果要追溯該治理機制的形成，我們又不得不回到節點企業的行為。

具體而言，如圖3所示，企業間合作網絡的績效主要取決于四個因素：關系專用性資產；企業間的知識分享路徑；互補性的資源和能力；網絡的治理機制。這四個因素乍一看均屬于網絡層面的因素，但對這四個因素本身進行探討時又不得不追溯構成網絡的企業的行為。例如，所謂關系專用性資產是指網絡中的節點對網絡所做的投資，該投資僅在關系得到維系的前提下才能發揮出最大的價值，一旦關系不復存在，該資產的價值要么化為烏有，要么大大損失，這也就是“專用”的意思。

一般而言，關系專用性資產可以分為三類：一是生產性企業位置的專用性；二是物質資產的專用性；三是人力資產的專用性。而正是該專用于關系的資產有可能成為高績效合作網絡的基礎，從而成為推動企業實施價值創造戰略的根源。試想，單純的市場交易所形成的合作關系為什么不能有助于企業實施價值創造戰略？其中一個基本的原因就是沒有對其投入關系專用性的資產。

那么，接下來的問題就是企業為什么愿意冒風險而對特定的關系做專用性的投資？也就是說，資產專用性雖然是網絡層面影響網絡績效的因素，但對其形成原因的探討則需要追溯構成網絡的節點企業的行為。例如，資產既然是專用于關系的，那么做出投資決策的企業必須預期該關系在多大程度上可以延續？該關系在未來是朝著更好的方向發展還是向著更壞的方向發展？因此，對關系的保障與維持機制成為影響關系專用性投資的關鍵因素。

例如，有研究發現，日本的整車制造商往往與供應商之間簽訂長期的供貨合同，這樣的關系保障機制往往促使供應商做出關系專用性的投資。而美國的整車制造商往往與供應商之間簽訂較短期的供貨合同，其結果是供應商不愿或很少做出關系專用性的投資。相比美國整車制造商的供應商，日本整車制造商的供應商的供貨時間往往更短，次品率更低。

第二個影響企業間合作網絡績效的因素是合作伙伴之間的知識分享路徑。一般認為，如果合作伙伴之間有比較暢通和有效的知識分享路徑，那么該合作網絡往往表現出較高的績效。那么接下來的兩個問題是：合作伙伴之間的知識分享路徑是什么？什么因素決定了這樣的知識分享路徑是獨特并有效的？

第三個影響企業間合作網絡績效的因素是合作伙伴之間互補性的資源和能力，對“互補性的資源和能力”的強調既是對合作關系與市場關系之間區別的關注，也是對不同合作關系之間區別的關注。

具體而言，如果市場關系的雙方之間僅僅存在買賣的交易關系，那么他們之間的相互依賴度最低，也就是最低水平的互補性資源和能力，因此單純的市場關系不可能體現出優劣之別。合作伙伴之間的資源和能力在多大程度上具有互補性，也就是在多大程度上他們相互依賴，這樣的依賴可以體現在對產品、服務以及技術的共同開發上，而這樣的互補性帶來的相互依賴可能恰恰是關系網絡高績效的基礎。那么接下來的問題是：互補性的資源和能力是什么？什么因素決定了合作伙伴之間資源和能力的互補性水平？

最后一個影響企業間合作網絡績效的因素是治理機制，對專用于關系的投資、建立獨特的知識分享路徑以及提升資源和能力的互補性水平，所有這些均有賴于聯盟網絡治理機制的有效性。那么治理機制是什么？什么因素決定了治理機制的模式選擇？在現有的治理模式中，治理模式之間有無優劣之別？

如果以上所述四個因素確乎是企業間合作網絡競爭優勢的根源，那么這樣的競爭優勢可持續嗎？企業的資源是企業競爭優勢的根源，企業競爭優勢可持續的關鍵在于導致競爭優勢的資源能否滿足如下兩個特征：難于模仿與可替代性低。如果企業間合作網絡競爭優勢的根源來自于上述四個因素，那么該競爭優勢可持續的關鍵則在于上述四個因素是否滿足難于模仿與可替代性低這兩個特征（見圖4）。

前面曾提到，合作網絡對企業競爭優勢的直接作用取決于兩個因素：合作網絡的績效與企業在網絡中所占據的位置。也就是說，依靠合作網絡企業在多大程度上能夠建立起競爭優勢取決于合作網絡本身的績效與該企業在網絡中所占據位置的共同作用。

所以，當企業在思考合作網絡在促進企業實施價值創造戰略方面的作用或功能在多大程度能夠被模仿或者復制的問題時，除了考慮合作網絡績效的可復制性問題，還需考慮企業在網絡中所占據位置的可復制性問題。

為此，需要回答如下兩個問題：首先，如何界定企業所占據的網絡位置？什么是有利的網絡位置？其次，什么因素決定了企業所占據的網絡位置？也就是說，企業所占據的網絡位置在多大程度上能夠被復制或模仿取決于影響企業所占據的網絡位置的因素在多大程度上能夠被模仿以及其在多大程度上能夠被替代。

如圖1所示，除了直接路徑，合作網絡影響企業競爭優勢的另一條路徑是基于吸收能力的中介作用。該間接路徑在多大程度上能夠被模仿或者復制呢？對該問題的回答取決于對合作網絡作用于企業吸收能力機制的探討。

那么，我們需要依次追尋如下幾個問題的答案：企業的吸收能力是什么？什么因素影響或者決定了企業的吸收能力？合作網絡如何作用于影響企業吸收能力的那些因素？因此，該間接路徑在多大程度上能夠被模仿或者復制取決于合作網絡作用于影響企業吸收能力的那些因素的關鍵機制在多大程度上能夠被模仿或者復制。

合作網絡是否可替代

作為實施價值創造戰略的手段，合作網絡是否有替代品呢？一個可能的替代品是企業依靠自身的資源來實施價值創造戰略，另一個可能的替代品是企業依靠市場來實施價值創造戰略。至此，我們將交易的手段分為三類：企業內部的科層，純粹的市場以及介于市場與科層之間的企業間合作。基于職權的科層交易制度需要支付高昂的協調與管理成本，而基于價格的市場交易制度則需要支付高昂的交易成本。從純粹的市場到企業內部的科層，交易者之間相互依賴的程度逐漸加深。如此看來，企業間的合作按照合作企業之間的依賴程度可分為緊密的合作與松散的合作，當合作足夠緊密時，這樣的合作就成了企業內部的科層；當合作足夠松散時，合作就成了純粹的市場交易。應該選擇什么樣的交易手段以實施價值創造戰略并非取決于企業的自由意志，而是環境這只大手無形作用的結果。尊重并按照這樣的結果去選擇，企業才有可能建立起持續的競爭優勢。而在某個特定的時空條件下，那個環境要求下的有效交易手段實際上反映了交易主體在獨立與依賴之間所應維持的平衡。當然，這樣的平衡點并非交易主體自由意志的結果，但這樣的平衡卻是交易主體發揮自由意志進行探索的結果。而對這個平衡點的探索則需要追溯至環境的因素——該因素曾因為其不可控而暫時被撇開了——或許在當下的時點，合作網絡確乎是企業競爭優勢的根源，并非因為這樣的交易手段或機制比起科層或者市場更優越，而僅僅是因為當下的環境的要求和結果，例如全球化、互聯網、社會轉型以及新技術。

結束語：構筑持續競爭優勢

資源從企業內部到企業間的拓展，不僅表現為資源在空間上的拓展，也同時意味著企業管理能力的拓展，即企業間關系及其所蘊含的資源是應該同時能夠被管理的。以此為基礎可以發現，企業間關系網絡成為企業持續競爭優勢之根源的可能性。具體而言，企業在構筑可持續競爭優勢的根基時，需要充分思考以下四個層次遞進的問題：

第一，如果企業間合作關系網絡是企業可以依賴的戰略性資源，那么這樣的資源是如何為企業創造價值的？也就是說，這樣的資源是如何有助于企業實施價值創造戰略的？

第二，如果企業間合作關系網絡確乎可以為企業創造價值，那么這樣的資源稀缺嗎？

第三，如果對前面兩個問題的回答都是肯定的，那么這樣的資源在多大程度上能夠被模仿或者復制？

第四，如果企業間合作關系網絡是有價值的、稀缺的，同時也是難于模仿的，那么它在多大程度上是能夠被替代的？

企業只有依循這四個問題，指導合作戰略的設計與實施，才有可能形成強大的可持續競爭優勢。

任浩：同濟大學發展研究院院長

張巍：同濟大學發展研究院中國企業發展研究中心副主任