大型企業招聘中人才競爭力模型設計與應用

錢德洪

摘要：隨著知識經濟的到來，人力資源作為一種重要的戰略資源對于企業核心競爭力的提升以及綜合競爭能力的增強發揮著舉足輕重的作用。筆者從當前企業招聘過程中存在的問題出發，基于模糊綜合評價法構建了大型企業在人才招聘中的競爭力評價模型以及具體應用。

關鍵詞：招聘；人力資源；競爭力評價

一、引言

隨著知識經濟的到來，知識作為一種核心競爭力對于企業長期穩定的發展有著至關重要的作用，而人才作為知識的流動攜帶者，直接構成了企業的核心競爭力。因此，人力資源對于企業長期發展有著至關重要的戰略意義。而作為人力資源管理的起點和開端，招聘對于人力資源的選擇、錄用至關重要，招聘工作的有效性與否直接決定企業未來的人力資源的綜合素質是否符合企業的發展要求、直接影響著錄用的人力資源是否與企業文化相適應，因此，招聘工作地位顯著。在企業招聘過程中，必須加強對于候選人才競爭力的評級與分析，以便為企業輸送合格的高素質人才。

二、當前大型企業人才招聘競爭力現狀分析

（一）招聘有效性有待提高

所謂招聘有效性，是指企業通過一系列考核、測評等手段錄用的人員與企業需求的契合程度以及該人員的能力程度。當前，大型企業在人才招聘的過程中，其招聘有效性仍然有待提高，相當數量的員工在進入企業之后并未能很好的適應企業文化、企業生產過程或者其能力與招聘過程中評估的能力還存在著一定的差距。招聘有效性不足的原因主要有以下兩個方面：首先，招聘針對性不足。在招聘前，人力資源管理部門并沒有做好相應的人力資源需求評估，對企業需求人才的類型并沒有做到準確客觀的了解，這必然導致招聘缺乏針對性，無法準確地找到企業需求的人才；其次，測評手段過于單一。在招聘過程中，僅僅依靠面試官與應聘者之間的簡單交流很難對其綜合素質做出準確客觀的判定，盡管大型企業在招聘過程中通常對應聘者會進行相應的筆試，然而應聘者的知識結構、應變能力等綜合素養顯然難以在一張試卷上得以反映，這使得人才往往能力被高估而錯誤錄用或者能力被低估而遺憾流失。

（二）企業側重人才的使用而輕招聘過程

所謂重使用而輕招聘是指企業為了完成正常的生產業務計劃，往往僅僅側重應聘人員的使用功能，招聘僅僅為錄用具有較高使用功能的人員服務。由于大型企業往往業務量較大，生產流程較為復雜，因而其人力資源需求通常會處于高位水平，這使得大型企業更加注重人力資源的使用功能而對招聘過程重視程度不夠。在招聘過程中，諸如“吃苦耐勞”、“誠實守信”等應聘要求均反映出企業對于應聘者的使用功能過于重視。事實上，招聘作為人才錄用的第一步，對于企業錄用人才競爭力的提升至關重要，而過于重視人才的使用而輕招聘過程本身必將對人才的考評、錄用造成很大的負面影響，從而限制企業人才綜合競爭力的提升。

（三）招聘缺乏科學性的體系

招聘機制以及招聘體系缺乏科學性是長期以來我國企業在招聘過程中存在的一個較為嚴重的問題。具體地，招聘缺乏科學性的體系主要體現在以下3個方面。首先，招聘過程中基于主觀經驗的招聘方式占據了較為重要的位置。盡管主觀經驗存在著一定的合理性，有時候甚至主管經驗能夠幫助企業迅速找到所需人才，然而大多數情況下基于主觀經驗的招聘會造成資源的不合理分配、錄用人才有效率不高等問題，因此，必須建立科學的招聘流程以及制度化的規定將招聘規程予以標準化。其次，招聘周期較長，效率較低。由于缺乏科學的招聘流程和招聘體系，大多企業的招聘周期較長，未能很好的滿足企業存在的人力資源需求，為企業的正常運行造成了不必要的資源閑置或者浪費。最后，招聘渠道較為單一。盡管近年來隨著網絡的興起，互聯網招聘逐漸受到企業的青睞，但在大型企業的招聘渠道中，還是主要傾向于傳統的人才市場招聘，過于強調面對面的即時反饋的招聘渠道使得企業在人才發現和錄用方面存在著一定的滯后性和局限性。

三、大型企業招聘人才競爭力模型設計與應用

在人才招聘的過程中，對于人才的綜合素質進行綜合的評價能夠顯著提升人才招聘的有效性和準確性，筆者基于當前大型企業人才招聘過程中存在的一些問題，結合可自身的一些思考提出了大型企業招聘人才競爭力模型的設計以及具體運用。

筆者認為，企業招聘過程應當堅持動態性的原則，應當根據不同層次的人才分別進行不同層次的競爭力分析以及錄用要求，以使待錄用人才今后能夠更加適應其崗位要求以及企業的需要。

在對不同層次以及崗位人才進行分析的過程中，應當堅持3Q原則，其具體原理以及聯系如圖1所示：

其中，IQ指的是待評價人才的智力商數，反映在工作層面中主要表現為有著較強的學習能力，有著較高IQ的人才具有良好的學習能力并往往能將這種學習能力轉化為創造力。IQ指數是衡量人才質量的一個關鍵因素但絕非唯一因素，一個人的成功除了智力因素外必然還將存在著諸多其他因素綜合影響；EQ指的是待評價人才的情緒商數，體現在該人員控制自身情緒以及溝通協調等能力方面。EQ更多表現的是一個人的可貴品質，因而其在人才評價過程中相當重要；TQ指的是帶評價人才的團隊商數，表現在工作中就是和團隊成員合作的意愿以及團隊協作的能力，該指標是衡量人才可塑造性的關鍵。

在大型企業招聘的過程中，必須對應聘者在3Q的基礎上針對不同層次的崗位特征以及崗位需求進行差異化的分析，以保障招聘人才不但具有較強的綜合競爭能力而且能夠適應崗位的要求。其中，各崗位應聘過程中的不同評價要求表現為以下幾個方面。

基層員工：“3Q”+學習能力+溝通能力。 學習能力可通過結構化面試方式提出某一全新學習任務，考察應聘者的學習主動性、規劃性、持續性以及成效性；溝通能力可觀察應聘者在面試自述及問答過程中的流暢性、條理性、準確性等。

基層管理者：“3Q”+應變能力+責任心。 應變能力可通過壓力面試題目 （如當場指出應聘者的某項不足） 進行評價；責任心可通過提問應聘者如何處理與現所在單位解除勞動關系、如何考慮崗位接替人選、如何做工作交接等進行評價。

中層管理者：“3Q”+協調能力+執行力。 協調能力可通過無領導小組討論方式， 評價應聘者在面對團隊成員不同意見和觀點時，如何綜合協調、民主集中以及解決問題；執行力可通過行為面試方法評價， 提問應聘者在原單位面對直接上級下達的一次困難較大任務時的情景、行動和結果。

高層管理者：“3Q”+遠見卓識+文化塑造。 遠見卓識可通過提問應聘者對本企業所在行業的業務發展、 戰略規劃、管理控制等方面的看法，考察其是否具有獨到見解；文化塑造方面可考察應聘者的企業文化認知水平、塑造方略以及主持文化變革的經歷和經驗等。

四、結語

隨著21世紀的到來，知識經濟成為時代的主流旋律，在知識創造并決定財富的這個時代，人才的競爭力決定了企業的競爭力，因而人才的競爭力也將決定企業的最終走向，因此，企業必須對招聘過程中人才競爭力的評價予以高度重視。基于勝任力模型的企業招聘人才競爭力的評價模型對于人才綜合競爭力的評價有著有效的決策參考作用，可以為大型企業高競爭力人才的考評和錄用提供有益的思路。

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（作者單位：遼河石油勘探局石油化工總廠）