圖書出版“另類”贏利模式思考

袁玲　余人

把出版業放在更廣闊的文化領域甚至超越文化領域來進行思考與運作，通過產業融合與升級來開辟更多贏利途徑，創造更多贏利空間，而不是僅僅局限在“出版”的圈子里做出版。

《中國圖書商報》記者李鲆2013年采寫的《編輯應該知道的11種圖書創新贏利模式》，對圖書出版業的創新贏利模式做了比較全面的總結。這11種贏利模式包括：開發數字版權、改編影視作品、改編動漫產品、開發網絡游戲、輸出海外版權、開發廣告收益、開拓培訓市場、量身定制產品、開發不同版本、開發創意產品、開發周邊產品。歸納起來，大致是四個維度：

一是產品贏利模式。開發數字版權、量身定制產品、開發不同版本都是在產品上做文章，也即不斷創新圖書產品，包括紙質圖書產品與數字圖書產品，通過開發、設計、研制、生產、銷售圖書產品（內容產品）來贏利。這是中國圖書出版業目前主要的贏利模式。

二是廣告贏利模式。當圖書做得風生水起的時候，自然會吸引眾多消費者關注，這時不開發圖書廣告業務實在是浪費資源，但如果圖書做得不溫不火，恐怕廣告業務也難以開發。廣告贏利是以圖書產品為基礎的注意力經濟，是中國圖書出版業現在和未來需要大力開發和挖掘的新的經濟增長點。

三是品牌贏利模式。改編影視作品、改編動漫產品、開發網絡游戲、輸出海外版權、開發創意產品、開發周邊產品，實際上都是在品牌上做文章。當圖書做出品牌后，通過改編作品、售賣版權、延伸開發、拓展產業鏈來擴大品牌影響力、轉化品牌影響力；或者當出版企業形成整體品牌后，設計、生產新的圖書產品時順理成章地做各種深度開發與嘗試創新，把出版企業打造和積累的品牌影響力轉移、轉化到新的圖書產品以及圖書以外的新產品與產業上；或者利用品牌影響力與鄰近產業展開跨界合作，相互融合，拓展產業鏈，拓展贏利空間。如果沒有形成圖書品牌，或者說沒有出版企業的整體品牌做基礎，洽談和實施改編影視作品、改編動漫產品、開發網絡游戲、輸出海外版權可能就是一句空話。當然，開發創意產品、開發周邊產品不一定要有品牌做支撐，但創新意識和創意理念不可或缺，而且創意產品、周邊產品往往是圖書以外的其他產品，跳出出版做產業延伸與融合，說到底還是需要有人才、有品牌。品牌贏利是中國圖書出版業的努力方向，也是圖書出版業未來新的經濟增長點。

四是服務贏利模式。通過提供與圖書相關的各種各樣專業服務來滿足消費者需求，實現更多贏利，其中就包括開拓培訓市場。服務贏利模式同樣需要以圖書產品為基礎，有時還需要有品牌、資源做支撐，但更多情況下服務贏利模式是把產品、廣告、品牌、資源以及服務意識、服務方式、專業素養、專業能力等雜糅在一起。開拓培訓市場目前做得比較紅火的主要是教育培訓與企業培訓，以后在心理、情感、婚戀、財經、保健等方面的培訓以及某些領域里的專業知識與技能普及培訓可能會有較大開拓與突破。服務贏利也有可能成為圖書出版業現在和未來新的經濟增長點。

以上討論的產品贏利模式、廣告贏利模式、品牌贏利模式、服務贏利模式可能是中國圖書出版業現在和未來的“常規”贏利模式。除此以外，中國圖書出版業還有沒有其他贏利模式呢？當然有。以下筆者談談兩種比較“另類”的贏利模式。

一、京東網店贏利模式

京東商城（以下簡稱京東）主要采取在線銷售商品的方式，通過直接銷售各類商品賺取采購價和銷售價之間的差價。從本質上講，京東贏利模式主要是“產品贏利+廣告贏利+品牌贏利”。但京東的特殊性在于，京東對采購的圖書實行打折銷售，而且折扣很低（四折封頂），基本上是圖書銷售越多則虧損越大。也就是說，圖書產品對于京東來說只是人氣產品，京東通過對圖書產品的低廉甚至虧損銷售來激活人氣、人脈，吸引更多消費者來關注、購買其他產品，使其他高利潤關聯產品得以順利銷售，同時也獲取更多廣告，或者通過“品牌”進行其他經營。

京東的“價格戰”被出版界認為是“嚴重侵犯相關出版者和經營者的合法權益，構成不正當競爭行為”，但京東否認這是不正當競爭行為，并強硬表態會堅持打折銷售。此事鬧騰了一陣子，雙方有些劍拔弩張的味道，但后來卻不了了之。圖書市場的“戰國紛爭”由此可見一斑。

京東低價銷售圖書從客觀上講是讓讀者獲得了更多實惠，但對出版行業整體發展而言，一是矮化了出版業，給消費者造成圖書都是低廉次品的印象；二是擾亂了圖書市場的正常秩序，損害了其他圖書經營者的合法權益。從長遠看，京東的過度打折銷售有點殺雞取卵的味道，不利于圖書出版業的整體發展。

撇開京東與同行、與出版社的是非紛爭，單看京東的贏利模式，還是頗有值得思考的地方：京東把圖書作為促銷品來激活、促進其他產品的銷售，通過局部的虧損（圖書虧損銷售）達到整體的贏利，圖書出版業是否可以借鑒這種思維？

又比如，出版企業可以用一般圖書的平本與微利來烘托、保障和推動少數暢銷書的贏利，好比金字塔，塔底的圖書平本或者微利即可，讓塔尖的圖書來實現整個企業的贏利。

又比如，把圖書作為一種特殊的文化產品，通過與其他產品的巧妙搭配與結合，激活其他關聯產品的銷售，圖書產品平本、微利甚至虧損，而關聯產品則暢銷，從而實現整體的贏利；或者相反，尋找一種或幾種與圖書相關聯的產品，通過巧妙搭配與結合，激活圖書產品的銷售，關聯產品平本、微利甚至虧損，而圖書產品則暢銷（當然，關聯產品能一并暢銷是最理想的），從而實現整體的贏利目的。也就是圖書產品與其他產品通過互相激活、推動、促進從而達成彼此營銷上質的飛躍。

當然，需要特別注意的是，與其他行業合作，需要相互溝通、協調、協商，互惠互利，共同發展，而不是單純以犧牲某一方的利益為前提，否則合作也不可能長久，因為合作需要雙贏、多贏。

二、唐碼超市贏利模式

唐碼書業（北京）有限公司（以下簡稱唐碼）在業界做得風生水起，頗有影響，但唐碼似乎比較低調，關于他們的相關資訊在網上查到不多。唐碼是我國第一批超市圖書專業提供商之一，公司集圖書策劃、設計、營銷為一體，致力為超市人群圖書消費提供專業化服務。也就是說，唐碼的基本定位是：圖書產品提供商+銷售渠道商，專門給超市提供圖書銷售，并形成自己專有的連鎖超市渠道網。唐碼一是量身定制產品，專門為超市提供圖書，不為其他實體書店和網上書店提供圖書；二是開發不同版本，同樣的圖書會根據不同超市的特定要求提供不同的版本，“××超市獨家銷售”的圖書產品既能打造唐碼品牌也能打造超市品牌；三是開發創意產品和周邊產品（自主研發、設計獨特產品）。歸納起來，唐碼的贏利模式無非是“產品贏利（主要）+品牌贏利（次要）”。但唐碼的特別之處在于：一是產品（圖書）獨特，二是渠道（超市）獨特。

據該公司總經理曲波介紹，他們的產品線中有一類產品是專門改編自國內、國外的公版圖書。也就是說，版權進入公共領域的圖書，唐碼根據自己企業的產品要求選擇一批，通過在形式上創新，重新包裝出版，結果受到讀者歡迎，并銷量大增，獲得比較多的贏利。

比如世界著名的“彼得兔”系列圖書，作者是英國的比阿特麗克斯·波特（1866—1943），該系列圖書是由中國少年兒童新聞出版總社引進，在國內一直有比較穩定的銷量，是典型的長銷經典圖書。歐盟成員國的著作權法和美國版權法規定的著作權保護期限為作者有生之年及其死后70年。2014年該系列圖書版權進入公共領域，幾乎是在第一時間，唐碼設計、制作的各種不同版本的“彼得兔”圖書開始上市。

唐碼的精明之處在于，避開有可能出現的版權爭奪與版權糾紛，通過融入自己獨特的出版理念與創意，自主設計生產，并通過連鎖超市這種比較獨特的渠道來銷售，讓“舊書”以嶄新的形式與面貌出現，為讀者所歡迎和喜愛。這是創意的魅力、形式的魅力。用曲波的話說，公司剛起步時資金有限，沒有能力請著名作者來寫書稿，也沒有能力引進國外著名圖書的版權，更不大愿意擠書店、網店的“老”路，所以不得已走了這么一條“新”路，但沒曾想到，這條“新”路走得雖然艱難但收獲甚豐。

此外，唐碼還自主設計、研發產品。比如，帶凹槽的練字字帖，簡單、方便、易操作，且能反復使用，深受小學生歡迎。曲波介紹，這個產品在正式上市之前，公司做了很多市場調查，由他自己親自動手設計并反復多次試驗，比較有把握后才正式推出，后來果然受到市場歡迎。曲波說，單是這么一個小小的看似非常簡單的產品，就給公司贏得了幾百萬的利潤，“人不可貌相”，書也不可貌相。

曲波無不自豪地說：“魯迅先生說，地上本沒有路，走的人多了，也便成了路；我說，地上本有路，走的人多了，也便沒了路。你看，上下班時段，北京二環、三環堵得一塌糊涂。被堵在路上，是不是有點類似無路可走？所以，唐碼要另辟蹊徑，走一條別人沒走或很少走的路，走不擁擠、不堵塞的路。”

唐碼的創新之處在于“整合資源+自主研發+特別渠道”，走出了一條與眾不同的路。但隨著唐碼知名度的提高，估計模仿者會越來越多，原先的“偏僻之路”“冷門之路”也會有更多的個人與企業去關注、嘗試、追隨。唐碼如何保證自己走的路以后不會發生擁擠、堵塞？估計業界同人也在拭目以待。

京東的網店贏利模式、唐碼的超市贏利模式，可以說是“不按常理出牌”的模式。由此筆者想到，出版企業是否可以通過業內、業外更多創新合作方式來實現贏利。比如：通過版權轉讓，或者自主開發，用圖書產品的形象進行再造，或另辟蹊徑，延伸、衍生、打造出新產品，圖書產品本身不贏利，甚至開發的新產品也不一定贏利，但當累積到一定程度時，終于開發出一種全新的獨特產品，這種獨特產品的贏利帶動以前不贏利的圖書產品、延伸產品贏利。

這種思路的特點是，除考慮圖書產品的品牌因素以外，更多的是考慮產業的融合與新產品的研發。也就是在圖書品牌尚未建立或初具雛形的情況下，就開始考慮如何開發既有圖書元素又有其他文化元素的新型產品，當品牌終于形成時它已經不是單純的圖書品牌，而是融合了圖書元素與其他元素的復合產品品牌。比如若干年前的玩具圖書、復讀機的開發就是這種思路，現在的某些數字產品，如點讀筆、點視筆，也是這種思路。也就是說，把出版業放在更廣闊的文化領域甚至超越文化領域來進行思考與運作，通過產業融合與升級來開辟更多贏利途徑，創造更多贏利空間，而不是僅僅局限在“出版”的圈子里做出版。

祝君波在《盛大、嘉德、現代啟示錄》一文里提到：盛大“僅僅10年左右的時間”，做出“收入69.75億元，利潤9.39億元，上繳稅金8.49億元”的業績，這是體制內的出版企業所不能比擬與想象的，其成功的秘訣在哪里？在于“有發現的能力，而且看到了一種大趨勢，所以能做出超前的布局，做成大文章、大市面”。盛大能“開拓新品種、新領域和新項目”，而不是固守一隅乃至“困死一隅”，這種“主動性、創造性思維”值得業界學習。

中國圖書出版贏利模式的探索也需要這種“主動性、創造性思維”，“另類”贏利模式不妨更多一些。

[1]李鮃. 編輯應該知道的11種圖書創新贏利模式[N]. 中國圖書商報，2013-03-26.

[2]杜一娜. 24家少兒出版社聯合抵制京東低價促銷[N]. 中國新聞出版報，2011-05-18.

[3]祝君波. 盛大、嘉德、現代啟示錄[J]. 編輯學刊，2013（1）.

（作者單位：河北大學）