企業整合收購過程中員工關系處理探析

薛秋萍

[摘 要]在企業整合收購過程中，除了對資產、盈利能力等進行財務評估，最為關鍵的是員工勞動關系的處理，確保在整合過程中的員工隊伍穩定及整合后的核心人才資源能力發揮。本文以×港口集團為例，提出在整合過程中勞動關系的處理方面，應從整合前盤點人力資源現狀、整合中加強員工溝通與流動、整合后的文化融合與制度重塑三個方面入手，并結合×港口集團的案例，做好此項工作。

[關鍵詞]企業整合；收購；員工關系；港口

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.111

根據福建省《關于加快港口發展的行動綱領（2014—2018年）》的戰略布局，在2014—2018年這五年內福建省將集中力量打造“兩集兩散兩液”核心港區。×港口集團是一家福建省屬國有企業，專業從事港口貨物裝卸、倉儲等相關物流業務，2014年完成貨物吞吐量8769萬噸，完成集裝箱吞吐量195萬標箱，年末總資產56億，擁有57個碼頭泊位，在福建省的港口戰略中占據重要地位。近年來，×港口集團為了適應市場形勢，不但對自身擁有的碼頭資源進行整合，減少內部競爭，提升整體實力，并進行對外擴張，收購外部碼頭資源和經營保障資源，延伸港口岸線和經營產業鏈，涉及的合作單位包括外資企業、央企、事業單位、民營企業等。在整合、收購、重組過程中，不同企業文化、管理體制下的員工關系理順與否是順利收購及整合后良好運營的關鍵所在。以下就整合收購過程中員工關系處理應該注意的要點，結合筆者的工作經驗，提一些想法。

1 整合前盤點人力資源現狀

整合涉及的各家企業在長期的生產經營中已形成各自的特點，人力資源情況和政策也各不相同。在整合的初期準備階段集團應該對每個企業的人力資源情況做一次全面的調查，了解人力資源的數量和質量、各項現行的人力資源規章制度，并做好詳細的記錄，建立人力資源庫和資料庫，分析各家企業的人員特點及制度差異，為整合后新企業的成立和運轉做好服務。

2 整合中加強員工溝通與流動

2.1 加強員工溝通與理解

有效的溝通是組織存在與運行的基礎，這在企業整合過程中及整合以后顯得尤為重要與迫切。溝通有利于個體員工明確集團的戰略目標。集團在實施整合時，往往忽略把集團的戰略意圖和發展目標傳遞給員工，尤其是被整合企業的員工，而這對整合的成功又具有重要的意義。只有明確傳達了戰略目標，才能從員工那里獲得所期望的員工行為，以利于目標的實施與完成。有效的溝通有助于集團內成員的相互了解、交流，結成伙伴關系，達成合作的目的。×港口集團在整合中，都會出臺一份《整合宣傳提綱》，對整合中涉及各家單位的具體情況、整合后的管理模式、員工關系處理、發展愿景及集團的特色企業文化，做一個詳細的介紹，各家涉及的企業以此宣傳提綱為藍本，開展本單位員工的宣傳解釋工作。

2.2 把握好員工流動

企業的整合，必將會對員工的工作、工資、福利及其他權利產生深遠的影響。一般來說，企業為改善經營效率與生產率，將整合現有的人力資源，建立一套全新的企業管理機構，對原有企業的員工崗位、工作職責等進行重新分配，會出現調崗（可能也會有裁員），員工也可能有個人的打算，用腳投票，因此整合過程中必將出現一定的人員流動。

2.2.1 允許員工自由選擇

一般來說，集團為了保持整合中及整合后的企業安定穩定，消除各企業員工的疑慮與恐慌，對現有員工勞動關系的處理，會采取勞動關系整體接續的方式，×港口集團在勞動關系的處理中，一般會采取“原勞動合同繼續有效，勞動合同正常履行。勞動合同到期后，按《勞動合同法》和地方政府有關規定辦理。工作年限連續計算，并作為今后處理本企業與員工勞動關系及涉及經濟補償相關問題的依據”的辦法。整合中，如個別員工選擇辭職離開本企業發展，企業也承諾按照國家的有關政策規定，與其協商解除勞動合同，并按政策規定發放經濟補償金。

2.2.2 利用好核心人才

原來的各家企業中都有大量的優秀人才，比如企業各部門的主管、中層干部或技術人員。他們都是企業的核心員工，是企業當前或未來成功的關鍵。所以，在整合實施前或實施中集團應盡早地做好利用這些人才的準備工作。首先，應該向他們闡述整合后集團對未來發展的設想以及實施的人才政策，坦率地交談，表達信任，這將對整合過程中的穩定和發展起到決定性的作用。其次，還應該對各企業留下的人才進行智力投資，尋找幫助員工適應轉變的方法，明確對員工業績的新要求，在企業內部為員工提供轉換工作和提升的機會，使人才向外流動的可能性減少，保留適當的待遇等。

在實施整合時，×港口集團采取了很多留住人才的辦法：如重視人力資源管理，最大限度為員工創造良好的工作環境；鼓勵相互交流，獎勵獨創，給予員工具有挑戰性的工作、發展機會，給予發表意見和聽取意見的機會；承諾不管是在何種體制下企業中工作的員工，都是集團的一分子，都可以在集團內部流動，享有同等的職業發展機會等。

3 整合后的文化融合與制度重塑

3.1 加強企業文化融合

文化的沖突已經成為企業整合中不可忽視的問題。在實施整合時，不同的企業文化、價值觀及思維方式之間的沖突不可避免，員工對整合中及整合后的不確定性也心存疑慮。尤其是×港口集團歷次的整合中，涉及與國有企業、中外合資企業、事業單位、私營企業等不同管理體制下的文化融合，更為復雜。

企業整合的最大目標是利用資源重組的機會形成更為強大的競爭優勢，其正面價值在于獲得低成本的生產資源、獲得優秀的人力資源。企業文化的融合，必須進行跨文化交流，根據環境與集團的戰略發展要求，建立起集團強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用原企業員工的文化模式。跨文化交流，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對集團文化的共識，×港口集團主要采取的是整合后進行管理對接的方式，將集團的主要制度與做法輸出到整合企業，在工作過程中逐漸適應集團的文化。此外，還應該利用集團內部的宣傳手段和媒體，加強集團企業文化的宣傳和引導，增強員工的主人翁意識和參與感，通過深入細致的思想政治工作盡快完成企業文化的融合。

3.2 重塑考核激勵機制

整合之前原企業有各自不同的考核激勵機制，薪酬標準也不一致。整合之后，集團應著手建立完善的考核激勵機制，這是管理的需要，也是人力資源整合是否成功的關鍵。在實施統一的考核與激勵機制之前，集團可以允許在一定的過渡期里各企業原來考核辦法與激勵機制共存，并逐步消除差距建立統一的激勵、考核體制。在統一的標準建立后，企業應該對所有的員工一視同仁，只有用合適的標準來考核評估員工，才不會讓被整合企業的員工感到受歧視。如×港口集團在整合一家私營碼頭，將原有的兩家公司與新公司實行三個牌子、一套管理機制運營，在整合之初就承諾，在半年內要進行薪酬改革，實現三家單位實行統一的薪酬標準。

參考文獻：

[1]時致衡.貴州煙草企業整合中的人力資源整合問題探討[J].市場論壇，2007（11）.

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