電梯行業產品研發項目管理應用研究

陳成強

摘 要：目前，我國已經成為世界電梯及電梯部件的第一生產大國，也是世界電梯的第一使用大國。截至2014年，我國電梯飽有量已近360多萬臺，當年新梯銷售量約68萬臺。電梯行業在我國發展迅速，表現出較強的競爭力。然而，近年來電梯質量問題頻發，引起國家相關部門、媒體和公眾的廣泛關注，提高電梯的安全性、耐用性、可靠性、經濟性是電梯企業可持續發展的關鍵。該文以項目管理理論為基礎，結合行業特點與產品要求，將科學的、系統的研發項目管理模式引入電梯企業研發管理中，從PP0概念設計提出到PP5產品發布的整個研發過程中，運用約定事項（ATOR）、定義需求、失效模式分析（FMEA）、控制圖、風險評估等標準化工具，嚴格執行產品評審、技術評審和質量評審，從而提高產品的安全性。最后，根據應用研究，提出電梯產品研發項目管理的一系列標準化工具和應用操作指導，提出電梯行業產品研發項目管理優化建議，以期對同類產品研發項目提供借鑒和參考。

關鍵詞：電梯行業 項目管理 產品研發 通行證評審（PP） 約定事項（ATOR）

中圖分類號：TP31 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）05（c）-0009-03

隨著中國經濟的發展與我國的城市化發展，電梯行業已經成為中國經濟發展的重要行業之一。目前我國國內電梯市場占全球市場約60%，另外我國電梯出口市場占全球市場約30%。所以中國已成為全球電梯的主要市場，同樣也是全球電梯制造中心為全世界輸出電梯及電梯部件，而且還保持在10%以上的高速增長。這些方面都使得我國電梯行業尤為重要，逐步成為國內重要的行業。但隨著電梯行業的高速發展與電梯臺量劇增，電梯也出現了一系列的質量問題。電梯雖然是特種設備，但它與我們日常生活息息相關，涉及人們日常生活的生命安全，越來越受到國家、媒體、普通大眾的關注，需要我們提升電梯產品質量。國內外電梯產品的標準也在不斷地更新，不斷地提高。有更新的EN115-2010，GB16899-2011，有新增加的消防電梯標準GB26465-2011，有實施的GB7588-2015。

整體看來，目前電梯行業多數企業的研發項目管理上存在較多問題。研發理念比較零碎模糊，缺乏系統性，而且存在很多不正確的過時的觀點。但總結起說，導致電梯行業產品發展缺乏安全性、可靠性等問題，使得國內電梯企業競爭力不足的主要問題有：（1）研發需求不明確；（2）研發管理過程中缺乏決策評審；（3）研發項目管理能力薄弱；（4）缺乏具有實際指導意義的產品研發流程與管理平臺。

1 基礎理論

項目管理是一種適用于任何重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務的管理活動。隨著經濟全球化和知識經濟的發展，這種性質的活動越來越多，項目管理的重要性也日益增加。項目管理研究領域有大量的文獻，涉及內容非常廣泛。總結來看，項目管理的研究框架可以從縱向、垂向和橫向三個維度進行形象的描述。項目管理縱向維度研究的方向為項目管理知識體系應用的科學性、系統性與標準化。項目管理垂向維度研究的方向為項目管理對象和項目管理過程相結合，為企業提供一整套的系統管理方法。項目管理橫向維度研究的方向為項目的多變性、趨勢性與復雜性。目前項目管理基礎理論還是比較系統、成熟與完善的，同時也在根據外部項目環境的變化不斷地更新與發展。該文將基于項目管理基礎理論；將其科學地、系統地應用于電梯行業產品研發管理中。

研發是一個企業不斷創新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業生存和發展的動力。從研發管理的發展過程來看，研發管理的發展可以劃分為幾個階段。20世紀50年代到60年代初期為第一階段。研發管理模式與產品開發管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規劃和管理，無戰略框架的“放任式”管理。20世紀60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發管理有了戰略框架，以產品為導向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標型”轉變。20世紀80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發管理主要特征為：以市場、客戶為導向來進行產品開發；以質量、成本、交期、產品生命周期、價值戰略在市場上的反饋為完成標志。創建跨部門、跨公司、甚至跨行業的戰略研發平臺。強調市場戰略、技術規劃、產品開發、技術平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發管理集中表現為：集成產品開發IPD（Integrated Product Development）。20世紀90年代末至今為第四階段，第四階段研發管理與第三階段研發管理的區別主要在于創新如何被識別和概念化。第四階段研發管理為技術創新與市場需求互動型?？偨Y來說，產品研發管理基礎理論研究的方向為技術創新與市場需求互動型而進行的漸進型技術創新（即連續型創新），將產品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統之中。研發管理為采取有效的技術戰略與建構創新導向的組織制度，降低新技術與新產品開發的風險，以提升未來市場與未來技術的清晰度，重視知識產權管理。該文也將產品研發管理基礎理論應用于電梯行業產品研發管理中，促進我國電梯行業產品研發的發展。

2 電梯行業產品研發管理應用研究

電梯屬于特種設備，電梯行業有其自身的特點。從產品應用功能，技術要求，國家標準，特種設備檢驗要求，產品維護保養及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產品滿足市場需求，全面提升企業整體研發管理水平，縮短產品研發周期、降低成本、提高質量，為企業贏得競爭優勢。需要從電梯產品的設計研發、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質量。建立針對產品生命全周期的產品開發通行證評審流程（PP），提供產品開發流程的概要和相關的項目管理工具，介紹產品開發流程應用計劃，解決目前電梯行業研發管理存在主要問題。

電梯行業產品研發管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產品評審委員會（PRB）將在產品開發的每一個PP結束點進行評審，評審的結果及改進項將在產品開發流程（PDP）中執行并關閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業企劃，突出需要解決的問題及將要開發的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業企劃。通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設定，清晰地定義產品和功能，決定研發和制造的可行性，并形成為供應鏈，法規，現場，環境與安全，知識產權方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產品需求ATOR，項目計劃以及產品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細的系統和部件設計；樣機設計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發；包括：制造流程，資金計劃，供應鏈后勤，現場解決方案設計，法規/環境安全評估以及知識產權策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統和部件的關鍵設計評審（CDR）；在配置功能得到較好控制的前提下，發布設計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認證；為批量銷售和生產工作準備；認證和批準支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產品認證；完成銷售和發布計劃；支持性流程被批準和確認。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準備開展銷售工作，開始產品生產，開始故障處理中心、產品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：（a）成功收集先鋒客戶的反饋；（b）成功的供應鏈配置；（c）持續進行的工程計劃；（d）項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產品轉入完整發布，進入正式生產和提供客戶服務，將產品的所有權移交到合同處理中心，完成項目目標和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：（a）執行移交計劃；（b）解散項目團隊；（c）產品流程支持性團隊到位；（d）文件的形式記錄完成的活動；（e）文件的形式記錄經驗教訓。

技術評審包括設計概念評審（ConDR）、系統初步設計評審或部件初步設計評審、關鍵設計評審（CDR）、系統關鍵設計評審或部件關鍵設計評審。為確保設計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統進行測試和鑒定，驗證產品的可制造性及各項特性指標符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據。對部件進行驗證可參考品質部《部件認證流程》，當不能滿足輸入要求時，需采取適當的糾正預防以確保有效的風險控制。風險的陳述將在評審中體現，對于風險評估的評審結果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風險的評審內容記錄在相關評審會議紀要中。

質量評審包括部件初始質量評審或系統初始質量評審（IQA）、最終質量評審 （FQA）。為確保最終產品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預期使用目的，根據項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預期使用條件下進行最終的使用確認，并根據反饋結果進行必要的設計更改和評審。產品的正式發布和量產在確保有效的各階段評審和糾正預防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術，品質，制造和服務充分滿足客戶要求時，產品可進入正式生產和發運階段。同時為確保產品開發過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術及質量評審）上提出的行動項的完成關閉情況及因此產生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內容。所有與產品設計相關的更改須形成文件，必要時須對相關更改進行評審和驗證以確認更改結果。

產品研發管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標準化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關鍵節點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產品研發過程提供有效保障。

3 優化建議

3.1 編輯項目約定事項（ATOR）明確項目需求

要確保研發項目產品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進行全面有效的需求定義。項目組根據市場需求、產品策略，編制ATOR，承擔整個項目的設計和開發工作的協調，編制項目計劃，跟蹤項目執行，組織各階段的評審，監督各部門的職責，完成各個設計和開發階段的具體工作任務并形成相應的輸出文件和報告。項目約定事項（ATOR）主要從產品要求、性能要求、技術評估和可行性、企業戰略、營銷概述、市場細分、客戶分析、競爭概述、產品替換策略、知識產權、采購計劃、生產評估、法律法規、工地總結、試驗評價和規劃、風險分析和風險緩解計劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項目需求。

3.2 建立研發項目管理評審機制

要確保研發項目的執行過程是否滿足定義的需求，是項目能否成功的關鍵，這就必須建立一套完善、科學的研發項目管理評審機制。項目的評審系統包含三方面，分別為通行證評審、技術評審、質量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業產品研發管理缺乏決策評審提供了指導意義。

3.3 建立多職能研發項目管理團隊與系統、完善的標準化產品研發管理平臺

提供系統完善的研發過程指導工具與標準文件解決了目前電梯行業產品研發管理缺乏實際可操作指導流程與標準平臺問題，為各個公司打造自己的研發技術創新與市場需求互動型管理平臺奠定了基礎。多職能，多層次項目團隊結構，通過管理平臺的標準工具，可以指導項目成本管理與風險管理，解決了目前電梯行業產品研發管理能力薄弱的問題。可交付成果指導項目順利開展，輸出標準統一的指導文件。技術評審會議解決項目的技術方案，產品認證等確保產品的質量，提高客戶滿意。

4 結語

該文基于項目管理理論與產品研發管理理論，針對電梯行業的特點進行分析研究，提出了產品研發通行證評審流程。闡述的產品研發通行證評審流程的核心幾方面分別為：項目需求的定義、PP通行證評審、技術評審會議、可交付成果、多職能項目團隊、標準化指導工具與文件。產品研發通行證評審流程總結見圖1。

同時文章還有許多不完善之處，需要通過實踐的產品開發應用過程，進一步進行深入的理論研究與實踐分析；完善并鞏固通行證評審的方法與理論。

參考文獻

[1] 駱珣.項目管理教材[M].2版.北京：機械工業出版社，2010.

[2] 楊錫懷，王江.企業戰略管理—理論與案例[M].3版.北京：高等教育出版社，2010.

[3] 戚安邦.項目論證與評估[M].2版.北京：機械工業出版社，2013.

[4] 盧向南.項目計劃與控制[M].2版.北京：機械工業出版社，2011.

[5] 卞詠梅.項目組織與團隊管理[M].1版.北京：電子工業出版社，2011.

[6] （美）Harold Kerzner.應用項目管理[M].北京：電子工業出版社，2003.

[7] （美）羅伯特·威索基，等.有效的項目管理[M].北京：電子工業出版社，2002.

[8] （美）斯坦利·波特尼.如何做好項目管理[M].北京：企業管理出版社，2001.

[9] Guilhon，Montchaud.The dynamics of venture capital industry，Int.[J].Technology Management，2006，34（2）：146-160.

[10] 吳曉波，耿帥.供應鏈與物流管理[M].杭州：浙江大學出版社，2003.

[11] 陳兵兵.SCM供應鏈管理：策略、技術與實務[M].北京：電子工業出版社，2004.

[12] （英）肯尼斯·萊桑斯（Kenneth Lyson），邁克爾·吉林厄姆（Michael Gillingham）.采購與供應鏈管理[M].鞠磊，等譯.北京：電子工業出版社，2004.

[13] （美）戴夫·納爾遜（Dave Nelson），等.供應鏈管理最佳實踐[M].劉祥亞，等譯.北京：機械工業出版社，2003

[14] （美）羅納德·s·史威福特.客戶關系管理[M].楊東龍，等譯.北京：中國經濟出版社，2001.

[15] （美）弗雷德·R·戴維.戰略管理[M].8版.北京：經濟科學出版社，2001.

名詞解釋

[1] IPD：聯合項目開發.International Program Develop.

[2] PRB：通行證評審委員會.Passport Review Board.

[3] QRB：質量評審委員會.Quality Review Board.

[4] ATOR：項目約定事項.Agreed Terms of Reference.

[5] PP：通行證.PassPort.

[6] ConDR：方案設計評審.Conceptual Design Review.

[7] PDR：初步設計評審.Preliminary Design Review.

[8] CDR：嚴格設計評審.Critical Design Review.

[9] FMEA：失效模式分析.Failure Mode Effect Analysis.

[10] QRB：質量評估小組.Quality Review Board.

[11] RAMP：風險分析和降低計劃.Risk Analysis and Management Plan.