臺長問道“互聯網+”時代

祝媛莉

6月9日，廣電行業 “大佬們”匯聚上海國際會議中心，共謀互聯網時代下傳統媒體的轉型策略與未來圖景。這場名為“顛覆與重生”的互聯網+媒體融合廣電高峰論壇，顯示出傳統廣電比過去單純“融合、擁抱”互聯網更堅決的態度。

現場，國家新聞出版廣電總局網絡司司長羅建輝，上海廣播電視臺臺長、上海文化廣播影視集團有限公司總裁王建軍，湖南廣播電視臺副臺長聶玫，北京歌華有線總經理、副董事長盧東濤，上海東方明珠新媒體股份有限公司總裁凌鋼等做了主題發言。來自山西、遼寧、黑龍江、寧夏、甘肅、青海、貴州、海南等地廣播電視臺的負責人參與了論壇討論環節。

下一步要全面落實

移動互聯網視頻節目的規范性要求

國家新聞出版廣電總局網絡司司長羅建輝

當今社會，互聯網+正在成為推動互聯網與傳統行業相結合，促進各行各業快速發展的浪潮。作為廣電的媒體適應互聯網時代發展態勢，努力發展網絡適應新媒體，加快推動融合發展的進程已經成為大勢所趨。

同時，需要認識到，互聯網開放包容、日新月異的特征決定了要把規范與創新放在同等重要的位置。

秩序是一個行業有序發展的重要保證，不管是新業態的發展，還是內容制作、傳播或者是知識產權保護都應該有一個大家認同并遵守的規則。近年來，總局在積極適應行業發展態勢、不斷規范新媒體秩序方面采取了一系列措施，逐步規范了網絡視聽節目的秩序。

移動互聯網高速發展，通過移動互聯網傳播視頻節目成為重要業態。據統計，幾大視頻網站移動端視頻流量已經全面超越了PC端，在移動端中下載、安裝專門的視頻APP成為利用移動互聯網視聽視頻節目的重要手段。因此總局根據互聯網視頻節目相關法規規定，在深入調研的基礎上于去年底出臺了關于加強通過移動互聯網開展視頻節目的有關通知，明確提出以客戶端軟件等方式通過互聯網向手機終端開展視頻節目服務應當遵循相應規范。

下一步我們將全面落實移動互聯網視頻節目的規范性要求，進一步加強移動互聯網視頻節目與其他終端視頻節目管理的同步推進。我們的基本思路就是對網上網下、不同產品、不同業態進行科學管理，努力為媒體發展營造公平有序的政策環境。

需要指出的是，維護行業秩序，推動規范發展，不僅是政府部門的責任，更應該是廣大從業機構的自覺行為。廣電媒體要進一步增強融合發展的自覺性、緊迫感、使命感，充分發揮長期以來在內容建設上的公信力、專業性以及品牌優勢。

在融合發展上，廣電機構不僅責無旁貸，而且大有可為，并在內容制作、版權保護、新媒體運用等方面見到了努力和成效。我只想強調一點，就是媒體融合包括內容、技術、業務、市場等全方位的融合，沒有現成的經驗可以借鑒，需要不斷探索，勇于創新，敢于跨界。

中央提出打造一批形態多樣具有競爭力的新型主流媒體目標，加快發展步伐，盡快掌握在新媒體領域中的主導權。“形態多樣”應是傳統廣電下一步重點思考的問題。

傳統媒體不能坐以待斃

上海廣播電視臺臺長、上海文化廣播影視集團有限公司總裁王建軍

“互聯網+”是個熱詞，各行各業都在探討，但廣電人說得不多，議得還不透。我們不希望自己置身熱潮之外，也不希望采取鴕鳥政策，更不希望把自己唱衰無所作為。我們應該有一個態度，即“互聯網+”時代的廣電態度。

第一，無所作為必然坐以待斃，看清形勢，仍有未來。

如今，電視收視情況和關注規模都在下降，人均收視時間減少，中青年慢慢離開電視。今年第一季度傳統媒體廣告收入總體下降4.7%，電視廣告同比下降2.9%，互聯網廣告規模首次趕超電視。

從互聯網新媒體成長之路來看，本質上互聯網新媒體也是“內容+渠道+用戶”，業務的鏈條結構與傳統廣電差別不大。不同的是，互聯網體制機制靈活，對接資本充分，更重視以用戶為核心。互聯網新媒體野蠻生長，優勝劣汰。

傳統媒體也有自身競爭優勢，如今遇到空前的發展機遇。傳統電視仍是到達率最大的傳播平臺，最好的注意力入口，加之這么多年形成的內容、渠道、牌照、平臺、管理、運營等綜合優勢，只要用好自己依然強勢的品牌效應，傳播覆蓋內容資源，改造舊渠道，打造新渠道，從電視入口引入人流，打造多樣化服務和內容產品，探索新的商業模式，傳統媒體也有“明天”。

第二，內容也是入口，積極行動才有話語權。

這方面我們確實要為湖南臺點贊，他們以內容獨播支撐，芒果TV實現了內容優勢。最近SMG也開始探索，推出了“SMG智造”。

SMG智造不是節目制作單位，而是提高內容創造力的系統，承載了SMG聯創內容產品的全流程孵化系統。具體說來是一個從模式研發到研究評估中心、從節目測試到跨媒體傳播分析中心，以及與國內外各個合作伙伴共同研發原創節目的各種創新機制和機構。

針對內容制作，最近我們成立了互聯網節目中心，是目前廣電集團中為數不多的、聚焦互聯網電視需求的、深度挖掘傳統媒體內容資源的制作中心。致力于打造跨電視互聯網節目，共同研發優質IP，塑造適應移動互聯網時代要求的節目。中心將按照互聯網公司的方式運作，廣泛吸納體制內外人士加入，除了綜藝節目以外，還提供涵蓋新聞、財經、體育、少兒等不同題材的內容。除了內容，我們將繼續改造原有渠道，將分散的多種產品聚合起來，把分散的入口統一到一個APP終端——百視通TV中，另外加上電商、購物、游戲等。我們必須介入移動端，把所有優質的原創內容，包括為移動互聯網專門打造的產品在移動端呈現。

第三，不加速前進，就會失去與互聯網對話的機會。

速度是互聯網時代的顯著特征。從這個角度出發，廣電傳媒應該像一個互聯網企業，本身也是應用集群，各個事業部、各個公司要求快速更新迭代。產品形態，組織架構，運營流程，機制體制，包括企業文化在內的整體系統都要以最快的速度更新迭代。

只要自己健全起來，加快奔跑速度，我們才會有成長的條件和機會。傳統媒體不要妄自菲薄，其實更加焦慮的是互聯網企業。SMG最近和阿里巴巴合作，馬云說了一句話：“其實互聯網企業天天都在想明天在哪里，動作一慢就變成了傳統互聯網企業。我們顛覆得比傳統企業快，消亡得也更快。”

第四，建立與市場對接的機制體制，點燃人才激情。

SMG企業文化價值觀中有一句話：愛惜做事的人。為更好地留住人才、吸引人才，我們在體制、機制上進行創新。

首先，大力推進東方衛視獨立制作人制度，嘗試更多激勵機制，充分放權和授權，風險共擔。在整個研發、推廣、銷售中，給予相關責任人更多獎勵支持。

其次，節目制作方面，其他頻道的生產單位更多嘗試制播分離。

第五，協調發展，促進多層面的耦合關系。“耦合”更多強調的是協同。對內對外的協同都非常重要，尤其是身處全球化時代、互聯網時代。我們希望全國的廣電系統，可以在內容、渠道、服務各個方面和環節上打通協同。

我們在“抱團取暖”方面做了一些嘗試，成立了集合山東、深圳、廣州等地面頻道的聯盟，將攜手打造一個大型綜藝節目，于下半年播出。未來這方面的嘗試可能會更多。

從SMG內部來講，我們也強調協同、耦合，提出了一體化管理，具體為：一個黨委，兩塊牌子，一體化運作。所有的頻道管理、節目播出、新聞宣傳有嚴格的紀律要求，并對業績進行指標考核。在此前提下，集團內部各項業務都實施企業化運作，有具體的指標。同時兼備宣傳管理部門、審計管理委員會等監督和管理部門。

湖南廣電“互聯網+”戰略三種思路

湖南廣播電視臺副臺長聶玫

第一，整體實現全員互聯網化。對于廣電媒體來說，用戶思維即徹底的市場思維。互聯網整體模式是先找用戶再找兌現方式。實際上，廣電系統一直受保護，外來資本很難進入，渠道端是牌照帶來了優勢。所以我們一直是在半封閉的狀態中進行一定程度的市場競爭。我們要學習互聯網思維，學習真正開放的、非常殘酷的、全面的市場競爭思維；

第二，整個社會基礎設施的互聯網化。應該考慮用市場競爭思維來尋找適合自身定位的資本、資源等優勢。從湖南廣播電視臺來說，我們有生產制作，以及一定的資金優勢、儲備優勢和人才優勢。

第三， 依托資源優勢對重要的互聯網細分行業進行重點投入。去年，芒果TV宣布獨播以來，我們以奮不顧身的態度切入到互聯網視頻領域。這是一個痛苦的決定，但我們必須根據自身優勢互聯網化，暫時失去部分短期利益以謀取長遠發展。

我們看好整個互聯網視頻行業，預測互聯網視頻在未來互聯網構架中是最大的應用之一。去年的統計數據顯示，整個互聯網覆蓋人群達6億，其中互聯網視頻的覆蓋人群為5億。網絡視頻消費的監管越來越規范，版權意識更被看重，如今是網絡視頻最好的時代。

另一方面，互聯網視頻可能也是互聯網行業中最難做的事，最大的問題就在于還沒有盈利。在商業模式上，互聯網人不斷實踐積累了經驗，但芒果TV必須走出自身的發展道路。對一個真正的企業來說，活著最重要。

獨播一年后，芒果TV根據自身、行業以及互聯網基礎設施等優勢找到了自身特色和模式。

去年4月20日，芒果TV啟動獨播，當時會員用戶是10萬，兩個月后獨立用戶是1000萬，現在日活躍用戶是2000萬以上。我們用一年時間做了其他互聯網視頻企業五年的事。原因在于：一，獨特的內容驅動用戶上升。內容一定是娛樂應用最重要的因素。2014年視頻全網點播內容當中，35%來自廣播電視臺；二，獨特內容驅動廣告經營。去年芒果TV廣告收益只有8000萬元，但今年廣告簽約量8億元，預計可以實現90%。單憑廣告收益就可以收回過去售賣給各個視頻網站的版權費。實際上，單一的廣告經營方式，很難讓視頻行業有持續性發展，一定要開發用戶付費模式。我們也在嘗試驅動用戶收費，探索用戶包月付費和單一點播付費的利弊。

總結來說，芒果TV作為內容驅動型互聯網企業，“獨特化戰略”基于三點：第一，在互聯網化前提下堅持內容驅動。第二，在內容具一定規模前提下，堅持獨特驅動。第三，在用戶具一定規模前提下，堅持獨特策略驅動。

互聯網視頻行業不是一戰定成敗的戰場，而是場持久戰。做每一個產品都要冒險，在冒險狀態下能夠生存最重要。現在資本市場非常活躍，一定要和資本談一場戀愛。資本總有潮漲潮落的時候，讓一個企業得以存活的只有其自身獨立的、可持續的發展模式。

從單一運營商向綜合信息服務商轉型

北京歌華有線電視網絡股份有限公司總經理盧東濤

今天，是互聯網時代，是信息化時代，是新媒體時代，是一個快速變化的時代。在這樣的時代中，我們面臨的問題不是改變別人，而是要改變自己。

目前全國有線電視的注冊用戶兩億，其中數字電視用戶1億。交互數字電視3400萬，其中高清交互數字用戶數2500萬。在此背景下，如果跟IPTV企業、跟互聯網企業同臺競爭，有線網絡行業確實有很大差距。

歌華有線公司面對如此充滿競爭和挑戰的時代，做了以下努力和工作：

第一，2009年開始我們在北京市委市政府的統一部署下做了高清交互推廣工作。歌華有線北京注冊用戶560萬，其中高清交互數字電視用戶430萬，到今年年底我們目標是達到460萬，這個數字在全國各城市高清交互數字電視用戶中是最多的。

第二，進行網絡的升級改造。目前我們基本上是2.0有線網絡，可以支撐全網寬帶用戶的帶寬最高為22兆。今年，要在全網進行大規模的3.0網絡升級改造，按照北京市要求，實現2016年底之前取消10兆以下寬帶產品的目標，同時將發展寬帶用戶作為主業之一。

第三，啟動云平臺建設，并于去年年底上線。通過云平臺建設把技術升級、運算能力、存儲能力放在云端，機頂盒更多只起到解碼、展示的作用。這種方式實現了不用更換機頂盒，就可以不斷提高用戶體驗。基于云平臺的技術我們開發了一些應用，比如在用戶家中建立小的無線環境，把博物館虛擬進去，用戶直接參與投票等互動活動……

總之，通過一些技術改進和技術手段升級使我們從單一的運營商向綜合信息服務商進行轉型。同時我們也在做優質內容，只有給用戶提供優質內容才能增強用戶黏性和吸引力。

應對互聯網競爭，有線網絡現在缺乏全國范圍的互聯互通和業務的融合、資本層面的整合。資本層面上的整合，國網公司正積極推進，有很大難度。網絡的互聯互通沒有業務的載體很難真正實現，我們想聯合更多相關企業做業務層面的互聯互通。因此，歌華有線聯合全國30余家省市有線電視網絡運營商共同成立了“中國電視院線聯盟”。現在除了電視院線還跟各地網絡公司一起商討建立全國有線網絡數據聯盟方面的合作。

按照互聯網特性打造生態型企業

上海東方明珠新媒體股份有限公司董事、總裁凌鋼

百視通和東方明珠兩家上市公司的重大資產重組已全部完成。6月19日，在上海證券交易所舉行新公司揭牌儀式，標志著這次重組全面落地。

這次重組是傳統媒體互聯網轉型升級開啟的傳媒顛覆與重塑。重組后上市公司的名稱為“東方明珠新媒體股份有限公司”，是一家新型的互聯網生態企業，是SMG唯一的產業與資本平臺。它構筑了互聯網電視為核心的互聯網媒體生態系統，市值達到1740億元。對這兩家上市公司重組如何實現互聯網轉型，我們有三個關鍵詞。第一是格局，第二是路徑，第三是策略。

無論是傳統的企業還是傳統的媒體，其格局大多是細分領域垂直企業，在轉型過程中面臨困難。我們要真正做到互聯網轉型必須要按照互聯網產業的規律、互聯網運營的思維構建互聯網的生態企業。

當前中國大多數文化企業都是細分領域、針對某一個產品，很少形成真正的“生態”。但國際上，大型傳媒公司都是生態企業，我們也應建立生態企業。只有這樣，企業才能持續穩定增長，形成核心競爭力，并不斷成長適應外部復雜環境的變化。

重組后的東方明珠新媒體股份有限公司的目標就是成為中國最有市場價值和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。以強大的媒體業務為根基，打造中國互聯網電視的第一入口，成為互聯網生態型企業。通過怎樣的路徑實現我們的目標？核心還是把握內容和渠道兩個抓手。最終的落腳點要在商業模式上。強勢內容本身也是流量的入口，重組以后的上市公司將通過內容聚合與產業投資打造內容競爭力。

同時做好渠道，完善體驗，提升功能，確立流量變現的商業模式。第一，重組后上市公司將依托云平臺對生態系統進行運營支撐和技術支撐；第二，緊緊抓住互聯網電視的入口，用新的商業模式帶動新的客戶發展；第三，通過最具特色的移動產品牢牢占據移動第一入口。重組上市公司正在打造多頻互動的移動產品，實現直播、點播、視頻購物、互聯網廣播、財經廣播、應用商店等各項功能；第四，通過廣告、游戲、視頻、電商和游戲開發，將原來單一的業務和線上線下聯動合作實現流量變現。

策略方面，要用好上市公司產業和資本平臺，做好一切可能的資本運作。通過資本并購、股權置換等靈活方式進一步完善產業布局和業務架構。

體制機制方面，公司將按照互聯網體系，實現專業化運營管理。值得一提的是，新上市公司作為試點，將在年底前推出股權激勵方案。