傳祺加速度，革了誰的命？

誰曾想到，中國車市革了合資車命的竟然是一家成立不足八年的初創品牌。

少有哪家集團自主的鋒芒能蓋過它的合資兄弟。

整個2014年，廣汽乘用車公司總經理吳松都處于忙碌和興奮的狀態中。能做到每款新車都具備挑戰合資車的實力，或許是他最大的收獲。

構成威脅

為什么長安福特翼虎在“斷軸門”事件波及下，市場銷量仍能增幅42.23%（2014前11個月累計銷量12.32萬輛）？

為什么因“后懸架”事件影響而深陷維權泥潭的一汽-大眾新速騰，依然能領跑國內高端緊湊型轎車市場（2014年前11個月累計銷售28.45萬輛）？

為什么無論是頻次還是規模均列國內汽車召回第一位的上海通用，可以再度刷新公司年度銷量紀錄（2014年共銷售176.02萬輛）？

發生在合資車身上“產品品質與市場銷量形成剪刀差”的案例還有很多，中國消費者寧愿迷信合資車也不選擇自主車？為什么？

一方面，不得不承認合資車企的業務創新能力、產品開發能力、市場營運能力、品牌知名度等，要比自主品牌相對成熟與完善些；另一方面，合資車之所以能在中國消費者心中擁有如此穩固的地位，還有一個很重要的原因就是來自自主品牌的競品較弱，對他們構成不了威脅。

實際上，幾乎所有的自主品牌都在嘗試高端突破，只是有的沒有成功，有的還在通往成功的路上。借用馬云的名言：夢想還是要有的，萬一實現了呢？眼下，就有這樣一家自主品牌正在對合資品牌構成真正的威脅。

解決痛點

不久前，復星集團董事長郭廣昌與小米董事長雷軍聊天，雷軍自嘲到：“如果豬站在風口也會飛起來。”郭廣昌則回復道：“不是每頭豬都能擠到那個風口，小米擠上去了，別的可沒擠上去。”

從投資角度上看，最重要的兩個方面：一是格局觀，二是解決痛點。也就是說，光有格局，而沒有在這個產業里能解決痛點的能力是不行的，只有兩者結合才會脫穎而出。

而傳祺的成功，則得益于吳松正好兼具大的格局觀和善于解決痛點的能力。多次采訪接觸，吳松留給《汽車觀察》記者的印象，是一個愿意為企業眺望遠方的人：

理由一，以戰略的有效性見長。公開場合下，吳松總是避免討論企業的戰術問題，而是直接上升到戰略和價值觀的高度來解讀傳祺——做一家根植于中國的、有產業深度的、得益于市場發展動力的世界級汽車品牌。

理由二，主動擁抱市場變化。當合資車價格下探對自主品牌形成沖擊時，吳松并不是一味的防守，而是不斷推陳出新，以更加進攻的方式予以抵抗。

理由三，從來不會顧及進入中高端市場的門檻有多高，只會考慮進入門檻之后能否給用戶帶來價值。消費者是吳松經常掛在嘴邊的詞，“為親人造好車”就是傳祺品牌理念的初衷。

理由四，善用必殺技——低成本、高效率、關注用戶體驗。

格局明確后，吳松接下來要做的就是解決企業發展過程中的痛點問題。而自主品牌的痛點就在于：其一，價格難破十萬元；其二，年銷量破20萬輛后就會遭遇瓶頸。

在價格方面，廣汽傳祺幾乎所有車型都已捅破自主天花板：傳祺GA5官方指導價為10.58萬元?20.18萬元；傳祺GS5官方指導價為12.38萬元?22.98萬元；傳祺GS5速博官方指導價為16.38萬元?23.18萬元；傳祺GA6官方指導價為11.68萬元?19.68萬元。

另外，傳祺GA3（官方指導價7.58萬元?11.98萬元）與傳祺GA3S·視界（官方指導價7.38萬元?11.98萬元）雖起步價不足10萬元，但在自主品牌A級車中算是以高價切入市場的。

值得一提的還有，廣汽傳祺完全自主研發的全新增程式電動轎車GA5 REV官方指導價為19.93萬元?21.93萬元，尊享版市場指導價為21.93萬元，精英版市場指導價為19.93萬元。但以廣州地區為例，在享受國家和地方政府補貼后，消費者實際購買傳祺GA5 REV尊享版最低價僅需15.28萬元，購買精英版最低價僅需13.28萬元，還可免征車輛購置稅，在部分限購城市，甚至可以免費獲得新能源專用牌照。

在銷量方面，2014年自主品牌出現“13連降”，市場占有率僅為27%。原因有四：產品競爭力不足；市場結構發生變化，合資車價格下探，進一步蠶食自主品牌原有優勢陣地；國內消費者購買力上升，自主品牌提供的產品已不能滿足當下消費者對于愛車的挑剔需求；以及城市限購等政策影響。

即便在大環境不利的情況下，據最新數據顯示，廣汽傳祺2014年全年銷量達到11.68萬輛，增幅41%，遠超行業平均增長水平。其中，在上半年沒有新車推出的情況下，廣汽傳祺還順利完成市場銷量5.1萬輛，同比增長51%。

從2011年的1.7萬輛、到2012年的3.3萬輛、再到2013年的8.5萬輛、直至2014年的11.68萬輛，廣汽傳祺四年完成四次銷量跨越，其2015年目標便是挑戰自主品牌另一個天花板——年銷量破20萬輛。隨著廣汽傳祺新車投放密集期的到來，相信破20萬輛是遲早的事。而吳松更長遠的規劃則是要達到：2016年30萬輛、2017年50萬輛、2020年100萬輛。

如果說價格與銷量只是微觀層面上的痛點，那么接下來，吳松還需考慮和解決企業在可持續發展過程中的宏觀層面上的痛點：

其一，廣汽集團發展自主品牌乘用車的思路，與其他集團自主（一汽、上汽、北汽、東風、長安）相比，有哪些競爭優勢和劣勢？

其二，整合國際資源、利用成熟平臺實現高起點，已被不少車企采用，但維持高起點發展的后勁從何而來？

其三，規模化是自主品牌可持續發展的基礎，對于廣汽傳祺來說，當務之急就是要精心培育出自己的王牌車型，從而提升單一產品的銷量，眼下，哪些車型已具備成為王牌車型或明星車型的潛力？

其四，很多自主品牌都在渠道下沉，一二線城市紛紛退網，這種“渠道向下”的大趨勢是否給“品牌向上”出了一個新的難題？未來要如何破解？

其五，新品誕生的“最后一公里”不是送達，而是要承擔更多與消費者溝通的重任，如何與經銷商共享汽車后市場的蛋糕？

實際上，所謂痛點無非是自己給自己下的套：一是帶著逐利的情緒做企業；二是永遠依賴于別人的技術。如果撇開這兩點束縛，沒有什么是做不到的。

回歸初心

如果對過去一年自主品牌汽車的整體表現進行一番情緒的掃描，感受最深刻的是：變革時代下，企業家們如何保持初心？

印象中，中國企業家從來不缺少精進之心、戰斗之心、謙卑之心，但對于初心，還普遍存在陌生感。汽車領域，何為初心？應該就是不再沉迷于大而不倒，不再迷失于資本面前的狂歡，選擇重新回歸與用戶、產品、創新等市場原動力的較勁中。

對吳松而言，初心意味著果斷放棄。

沉溺于以往經驗而無法清零的企業家不在少數，改變對他們來說是件痛苦的事。而初心并非回到原點，而是找到新的起點。吳松的新起點在于徹底摒棄低端路線，選擇向高端路線探索，只做高品質、高價值汽車。

五年時間（2010年12月?2015年1月），對于一家初創品牌，量產八款車（轎車包括傳祺GA3、傳祺GA3S·視界、傳祺GA5、傳祺GA6；SUV包括傳祺GS4、傳祺GS5、傳祺GS5速博；新能源車為傳祺GA5 REV）不算少也不算多，但能做到每款新車都具備挑戰合資車的實力，卻不多見。

廣汽傳祺不僅做到了，還在有限時間內完成了對中高端市場的產品布局，先后進行了B/C級和A/A0級兩個體系的產品開發，不斷加強在A級車和B級車市場的話語權。

2010年12月20日，傳祺GA5的上市打破了廣汽集團沒有自主造車的歷史，雖是單兵作戰，但很少有哪家自主品牌企業敢于將自己旗下第一款車型就走上高端突破的道路，高性能、高售價的傳祺GA5在當時自主品牌陣營中實為罕見，其品牌誕生之初就已將目標鎖定合資品牌。

2012年3月1日，廣汽傳祺瞄準時機，成功突破合資壁壘，GS5站穩15萬元級SUV以上市場，并創下單車單月銷量過萬輛的佳績。

分別于2013年7月25日和2014年8月8日上市的廣汽傳祺GA3和廣汽傳祺GA3S·視界，產品性能甚至高于一些合資品牌A級車。比如，傳祺GA3S·視界底盤所采用的前麥弗遜、后多連桿四輪獨立懸掛，不僅優于同級別A級車，一些進口的B級車也很少能采用該結構；高強度鋼板比例高達53.3%，而市場上很多B級車/B+級車連后防撞梁都沒有。

正如吳松所言：“我們抓住了合資品牌留下的缺陷和漏洞——減配，傳祺的生存秘笈就是在合資品牌減配時進行加配，這樣才能確保我們的每款車型都能在品質與性能上越來越接近甚至超越合資品牌。”

在A級車市場，傳祺GA3S·視界上市首月銷量便突破5000輛，與部分合資品牌銷量不相上下；上市僅4個月后，單月銷量更是破萬輛，在競爭白熱化的A級市場與合資車型展開直接對抗。

而在自主品牌至今尚未攻破的高端市場，于2014年10月16日上市的傳祺GS5速博率先樹立細分市場新標桿，成功挑戰18萬元級以上高端SUV市場，其上市首月訂單就已超過3000輛。

隨后2014年11月20日，在代表未來趨勢的新能源領域，廣汽傳祺亦洞察先機推出其完全自主研發的全新增程式電動轎車GA5 REV，憑借其2.4L/百公里的超低油耗、680KM的超長續航，確保行業領軍地位。

2014年12月20日，廣汽傳祺再度發力B級車市場推出GA6，一舉攻入中高級合資車市場腹地，且即日起可通過廣汽傳祺全國銷售店和傳祺天貓旗艦店進行預訂，上市后訂單紛至沓來，甚至出現某地車主為加快提車而加價的現象。“傳祺GA6代表了新時代下中國汽車原創設計和精工品質所到達的最高度，從而改變了中高級車市場競爭格局的選擇標準。”吳松如是說。

可以看出，2014年廣汽乘用車公司最新上市的傳祺GA3S·視界、傳祺GS5速博、傳祺GA6，分別劍指了國內市場容量最大且競爭最為激烈的中級家用轎車、中高級SUV、中高級轎車市場。一場轟轟烈烈的對抗合資車的革命還將繼續。

下一步

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏說過：沒有成功的企業，只有時代的企業。大體意思是講，每一個時代都會產生不同的市場機遇，不要輕易說一個市場沒有機會，不要被固有的思維定式所綁架，做大時代下的企業就要創造出新的競爭模式與商業模式。

張瑞敏的這句話也可以演繹為：沒有傳統的企業，只有傳統的行業。而對于傳統行業的改造，恰恰是產生下一波領袖級公司的機會。

過去五年，我們看到一些曾經如日中天的車企或不斷瘦身、或被并購、或逐漸消失；而另外一些車企，則由于創新或模式獨特而迅速崛起。如今，自主品牌都在做高端，而大多數戰略則過于重視升級，而忘了轉型。來勢洶洶的廣汽傳祺，下一步會如何激發自己更具彈性的成長狀態？

第一，繼續獲取集團支持。發展自主品牌與扶植自主品牌將會成為國家政策的一個新常態。在這種背景下，廣汽集團形成了自主、日系、歐美系三足鼎立的業務格局。自主品牌走低端路線顯然沒有盈利空間和發展前途，但走高端路線，市場接受又有難度，傳祺要想做到可持續發展，就必須得到來自集團上下的大力資金支持，就必須聚合集團內部所有合資企業的業務經驗與品牌資源。

利好消息是，在廣汽集團內部，自主品牌乘用車的戰略定位和意義已日趨明朗。不管是廣汽集團董事長張房有，還是廣汽集團總經理曾慶洪，都曾在公開場合表示：沒有合資企業就沒有廣汽集團的現在，但沒有自主品牌就沒有廣汽集團的未來。

第二，改善渠道建設才是對癥下藥。廣汽傳祺問世之初，經銷商網絡布局滯后，曾被吳松看作是制約其早期產品銷量不暢的主要原因。2015年廣汽傳祺將在現有300家經銷商的基礎上再增加120家網點，總計達到420家規模。

第三，不在彎道（新能源汽車）上超車，選擇與合資品牌正面拼產品、拼技術，以技術優勢搶占合資腹地，完善中高端市場產品布局。未來五年，廣汽傳祺計劃至少投放20款新車。其中，2015年會推出一款軸距2900mm的C級豪華轎車、一款緊湊型SUV、五款改款車型；2016年還將推出越野型SUV、大型七座SUV、大型MPV等車型。

第四，深耕海外市場。2014年廣汽傳祺成功進軍科威特、迪拜等中東市場后，又首度進軍東南亞市場，與柬埔寨經銷商簽署戰略合作協議。2015年1月，作為國內唯一一家參加北美底特律車展的自主品牌，廣汽傳祺憑借旗下緊湊型戰略SUV車型GS4的亮相，加速布局世界級汽車品牌全球化戰略步伐，不斷提高傳祺在全球市場上的影響力，除海外銷量繼續提升外，吳松2015年最大的目標就是要讓傳祺得到更多國外消費者的青睞。

第五，品牌傳播精準化。自主品牌在產品性能上雖與合資品牌的差距越來越小，但品牌力仍明顯滯后，廣汽傳祺如何通過有效營銷把產品力轉化為品牌力？實際上，多種營銷手段組合可以將產品力精準地傳達給目標受眾，極大提高產品認知度，并在取得銷量快速增長的同時帶動品牌力的提升。2011年?2013年三年時間，廣汽傳祺實現扭虧為盈，而奠定消費者品牌信任的基礎自然離不開線下活動的傳播推廣。

吳松十分重視品牌營銷與創意活動應用，提倡既豐富多彩又時尚先進的新技術和新媒體等營銷手段，以此獲得市場宣傳效果的最大化，并吸引用戶眼球：如四度出擊澳門車展、三度綻放東盟博覽會、兩度參加北美車展、首次攜手E級方程式設計錦標賽；全系車型參演好萊塢熱門影片《變形金剛4》，受邀參演中國首部救撈題材央視大劇《碧海雄心》，與湖南衛視熱播欄目《一年級》傾情合作；歷時45天、橫跨亞歐大陸七國、行程1.8萬公里，途經莫斯科、華沙、柏林、法蘭克福、巴黎等世界著名城市的“2014人文使者·中法亞歐萬里行”活動等。

有咨詢機構做過這樣的統計，汽車企業廣宣投入的50%都是浪費的，并沒有達到預期的效果。但可以看出，廣汽傳祺的廣宣投入卻很少浪費，幾乎都能立竿見影，并對品牌力的提升發揮出了巨大作用。且隨著廣汽傳祺未來產品線的逐漸豐富及多元化營銷模式的創新應用，其品牌力也會同步提升。

第六，打造電商平臺。互聯網思維和電商的興起，給傳統汽車營銷提供了廣闊的創新空間，廣汽傳祺如何利用這一有利的潮流，奠定自己的后發優勢？據悉，在電商平臺方面，廣汽集團計劃打造一個全新的開放電商平臺，該平臺將以用戶體驗為中心，囊括整車銷售、售后服務、汽車金融保險、二手車置換、租賃等汽車相關業務，并惠及研發領域和生產制造領域，同時面向整車廠、經銷商和服務商開放，滿足消費者選車、購車、用車、養車、換車等相關需求，最終將其打造成開放、共享的互聯網汽車生態圈。

增長很容易，連續增長、快速增長靠什么？有人說，讀懂傳祺，就讀懂了中國自主品牌轉型升級、高端突破的道路。