馬士基的“小”任性

本刊記者 徐 華

馬士基的造船計(jì)劃，突然由大到小，此舉背后有何深意？

有消息稱，班輪巨頭馬士基航運(yùn)公司時(shí)隔4年再次啟動(dòng)新造船項(xiàng)目。近日，馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官施索仁表示，公司將主要訂造比過去小的船舶。

近年來，馬士基引領(lǐng)的船舶大型化浪潮風(fēng)起云涌，萬箱船已成為前二十大班輪公司必備佳品，也是擠入巨型聯(lián)盟的入場(chǎng)券。各大班輪公司從被動(dòng)到主動(dòng)，從疑慮到行動(dòng)，紛紛為大船買單。在明知集裝箱船已經(jīng)嚴(yán)重過剩的背景下，各大班輪公司依然明知山有虎，偏向虎山行，大船訂單不斷涌現(xiàn)。而此時(shí)，馬士基卻宣布，準(zhǔn)備開始訂造“小船”。此舉背后有何深意？

大小皆緣“油”

2011年，馬士基航運(yùn)啟動(dòng)了新一輪“大船行動(dòng)”，訂造了20艘18000TEU級(jí)“Triple-E”集裝箱船。在油價(jià)高企時(shí)期，馬士基看中的正是其無與倫比的節(jié)油能力。然而，這一行動(dòng)并沒有得到同行的即時(shí)響應(yīng)和快速跟進(jìn)。在金融危機(jī)初期，整個(gè)行業(yè)都在緊縮銀根，馬士基航運(yùn)大肆的造大船令人備感疑惑。長(zhǎng)榮集團(tuán)董事長(zhǎng)張榮發(fā)專門到歐洲去勸說幾家班輪公司的掌門人別造大船。

然而，3年多過去，馬士基航運(yùn)凱歌頻傳，特別是2014年，馬士基航運(yùn)全年盈利23.41億美元，同比猛增55%，而全球另外九大集裝箱海運(yùn)企業(yè)，預(yù)計(jì)沒有一家的利潤(rùn)能夠達(dá)到馬士基航運(yùn)的水平。這其中，大船的節(jié)油能力為馬士基立下了汗馬功勞。2014年，馬士基航運(yùn)的整體燃油消耗比2013年降低1.7%。每個(gè)40英尺集裝箱的燃油效率提升了7.9%至921千克（2013年為1001千克）。同時(shí)，因大運(yùn)量而產(chǎn)生明顯經(jīng)濟(jì)效益，運(yùn)輸集裝箱的成本比1.3萬～1.6萬標(biāo)箱船降低26%，燃油消耗水平比行業(yè)平均水平低50%。

曾經(jīng)作為最大航運(yùn)公司稱霸一時(shí)的長(zhǎng)榮海運(yùn)，終于接受了這個(gè)現(xiàn)實(shí)：如果沒有大型船舶的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即使是長(zhǎng)榮這樣的巨頭也將無法在集裝箱航運(yùn)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下去。那么是什么讓長(zhǎng)榮這個(gè)集裝箱航運(yùn)先行者和行業(yè)特立獨(dú)行者，在這樣的關(guān)鍵問題上不得不改變初衷？長(zhǎng)榮海運(yùn)董事長(zhǎng)謝志堅(jiān)說，是油價(jià)。

如今，馬士基又宣布了其激動(dòng)人心的造船新計(jì)劃。施索仁表示，為追上今后市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)，今年上半年要進(jìn)行船舶訂造項(xiàng)目，并將主要訂造比過去小的船舶。馬士基的造船計(jì)劃，突然由大到小，此舉背后有何深意？是因?yàn)槠湓谥骱骄€的大船運(yùn)力已經(jīng)滿足需要，還是另有謀劃？

上海海事大學(xué)教授徐劍華認(rèn)為，大船的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)就是單位成本的降低，而燃油成本是最重要的組成部份，占60%以上的比重。隨著油價(jià)的下跌，單位運(yùn)量的燃油成本降低，僅占總成本40%。所以，成本控制這根弦沒有那么緊迫了，也就沒有必要再造18000TEU的船了。而且，20艘大船已經(jīng)可以滿足現(xiàn)有兩條環(huán)線的需要。

這一猜測(cè)在馬士基發(fā)布的消息中也得到了印證。馬士基表示，隨著油價(jià)下降，大型船舶的運(yùn)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)也隨之下降。低油價(jià)使大型船舶魅力下降，不過，該公司表示，不會(huì)只訂造小型船舶，還要訂造大型船舶。

油價(jià)是馬士基造小船的始作俑者，但并不是全部原因。徐劍華認(rèn)為，其建造小船的另外一個(gè)可能性就是支線船。任何班輪公司的支線與干線都要有一個(gè)合理的比例，目前沒有具體數(shù)據(jù)可供研究，只能猜想，馬士基此舉可能是從公司的船舶結(jié)構(gòu)上做一個(gè)平衡，未來可能會(huì)建造1萬TEU以上的稍大型船，也有可能建造5000TEU左右的支線船。隨著明年巴拿運(yùn)河擴(kuò)建完工，第三期船閘可以通過13500TEU的船，再過幾個(gè)月，就可通過14000TEU的船。所以，馬士基很可能為迎接拓寬后的巴拿馬運(yùn)河做一些準(zhǔn)備。

迎來18000TEU船時(shí)代后，馬士基的船隊(duì)梯級(jí)轉(zhuǎn)換還是很厲害的。特別是隨著巴拿馬運(yùn)河擴(kuò)建工程完工，5000TEU船很可能會(huì)提前報(bào)廢。這是眾多船東所需面臨的情況。本來，北海到波羅的海航線可以吸納更多5000TEU船，但由于其全部在ECA范圍內(nèi)，因此，這些5000TEU船都面臨硫稅控制。據(jù)此，馬士基很可能會(huì)為這條航線量身定制一種新船型，如具有最優(yōu)的航速、使用更清潔的能源，也可能會(huì)用雙燃料作為動(dòng)力。

跟進(jìn)還是觀望

馬士基航運(yùn)向來不走尋常路，其一舉一動(dòng)都被業(yè)界揣摩，其一連串的動(dòng)作，都對(duì)業(yè)界造成了深遠(yuǎn)的影響。近幾年，馬士基“大”領(lǐng)風(fēng)潮，率先造大船，引領(lǐng)大聯(lián)盟的形成。那么，隨著馬士基的風(fēng)向由“大”轉(zhuǎn)“小”，從戰(zhàn)略角度而言，其小船計(jì)劃又向業(yè)界釋放出怎樣的信號(hào)呢？其他公司是選擇跟進(jìn)還是觀望？

徐劍華教授認(rèn)為，無論油價(jià)降與不降，馬士基的20艘3E型船的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)就在那里。要保持其在亞歐航線的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是需要有18000TEU這樣的大船。自馬士基航運(yùn)于2011年2月訂造第一批10艘3E級(jí)集裝箱船以來，18000TEU集裝箱船船隊(duì)陣營(yíng)就在不斷發(fā)展。在馬士基訂造18000TEU級(jí)集裝箱船兩年之后，中海集運(yùn)、地中海航運(yùn)、阿拉伯輪船也簽訂了18000TEU級(jí)大船訂單。而長(zhǎng)榮海運(yùn)也緊隨其后，成為第五個(gè)運(yùn)營(yíng)18000TEU級(jí)集裝箱船的班輪公司。目前，18家主干線班輪公司里面，8家已經(jīng)有了大船，市場(chǎng)上18000TEU及以上的集裝箱船（包括在役船舶以及新簽訂單），運(yùn)力總規(guī)模已突破100萬TEU大關(guān)。相信各聯(lián)盟成員之間，也在不停地協(xié)調(diào)，未來，建造大船的腳步不會(huì)就此停止。

然而，據(jù)波羅的海國(guó)際航運(yùn)公會(huì)（BIMCO）預(yù)計(jì)，2015年全球集裝箱船運(yùn)力供給將增加6.5%。那么，本就不樂觀的供需關(guān)系，隨著大船訂單的不斷涌現(xiàn)，是否會(huì)使運(yùn)力過剩更加雪上加霜？

徐劍華教授認(rèn)為，運(yùn)力過剩也不會(huì)阻止班輪公司對(duì)造大船的鐘愛。我們看到，減速航行對(duì)運(yùn)力過剩情況有所緩解，吸收了27%左右的運(yùn)力，效果很顯著。那么，只要大家都保持減速現(xiàn)狀，不提速就不會(huì)“放虎歸山”，這樣后果就不會(huì)太過可怕。

當(dāng)然，馬士基并不是事事順意，最近，有消息稱其宣布“天天馬士基”停擺。徐劍華教授認(rèn)為，天天馬士基取消，是沒有辦法的事情，去年全球港口關(guān)鍵詞就是“堵”，很多情況是船公司沒辦法控制的。比如港口堵塞、工人罷工。這些都超出了其能力掌控的范圍。但承諾要兌現(xiàn)，不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)就得賠錢。

其實(shí)，除了表面原因之外，還有一層因素也造成“天天馬士基”的無疾而終。馬士基航運(yùn)在亞歐航線上提出的“天天馬士基”概念使準(zhǔn)班率高達(dá)98%，而此時(shí)，全球前20家班輪公司的平均準(zhǔn)班率在70%左右。有跡象表明，亞歐航線上看重交貨期的客戶紛紛從其他班輪公司轉(zhuǎn)投馬士基航運(yùn)。那么，為什么馬士基的此項(xiàng)目又轉(zhuǎn)安為危了呢？有專家認(rèn)為，正是由于“天天馬士基”的出現(xiàn)，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)準(zhǔn)班率的提升，從而，使“天天馬士基”的效力逐漸消減。有媒體認(rèn)為，這表明東西航線班輪業(yè)務(wù)已成為高度標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，通過提供差異化服務(wù)獲得商業(yè)成功的難度非常大。

何以一騎絕塵

市場(chǎng)上從來不乏馬士基的聲音，從“天天馬士基”到引領(lǐng)班輪業(yè)大船潮流，其雖深受反壟斷調(diào)查的困擾，依然催動(dòng)大聯(lián)盟的產(chǎn)生；雖然深受運(yùn)力過剩的拖累，但總是用驕人的業(yè)績(jī)，使同行黯然神傷。他的一舉一動(dòng)，都牽動(dòng)著人們的視線，引來人們的猜測(cè)。2014年，馬士基航運(yùn)以驕人的年報(bào)收入，繼續(xù)創(chuàng)造著其穩(wěn)定而向上的企業(yè)神話。那么，他的過人之處在哪里？

這是一個(gè)老生常談的話題，行業(yè)內(nèi)對(duì)于強(qiáng)者的成功秘籍總是會(huì)保持歷久彌新的好奇心。有媒體報(bào)導(dǎo)：“同大多數(shù)其他行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，長(zhǎng)榮海運(yùn)董事長(zhǎng)謝志堅(jiān)感到好奇的是，在許多班輪公司巨頭繼續(xù)宣告虧損的時(shí)候，馬士基航運(yùn)為何能夠交出一份如此強(qiáng)大的盈利業(yè)績(jī)。謝志堅(jiān)說：‘為了制訂我們自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們正在努力分析和評(píng)估馬士基為何能如此成功。’”

徐劍華教授認(rèn)為，馬士基采取的訂造大船、組建超級(jí)聯(lián)盟、減速航行、優(yōu)化航線、加強(qiáng)運(yùn)力管理、控制成本和推行“天天馬士基”服務(wù)項(xiàng)目等措施，其他承運(yùn)人也大多采用了，不可能全是“東施效顰”，但為什么很大一部分是“南橘北枳”？植根于各公司的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)、決策程序、例外管理、危機(jī)處置等等管理因素，往往是失之毫厘謬以千里，成為“復(fù)制失效”的原因。更重要的是，這些深層次的因素遠(yuǎn)非局外人所能獲悉。他認(rèn)為，從兩個(gè)方面可以去推斷馬士基成功的原因。第一是體制，第二是用人。馬士基和東方海外、長(zhǎng)榮海運(yùn)一樣，雖然表面上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，都是合規(guī)的股份制企業(yè)，甚至是公開上市的公司，但是實(shí)質(zhì)上都由強(qiáng)大的家庭或個(gè)人控制。也許，在動(dòng)蕩的集裝箱運(yùn)輸貿(mào)易中，家族企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在更快的決策過程，個(gè)人承諾和自由地進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，排除了外部投資者的短期需求。

其次，是慧眼識(shí)人。決策“快”是私營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而決策“對(duì)”就需要有對(duì)的做決策的人。馬士基航運(yùn)的歷任首席執(zhí)行官都很強(qiáng)勢(shì)，哪怕原來不是搞航運(yùn)的，照樣有很強(qiáng)的決策力和執(zhí)行力。曾擔(dān)任馬士基油輪公司首席執(zhí)行官的施索仁，在闊別馬士基集團(tuán)10年后，接掌馬士基航運(yùn)。上任后，即開始梳理馬士基航運(yùn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官施索仁和前任柯林的根本區(qū)別在于把圈城掠地的市場(chǎng)份額至上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥s減成本為中心的戰(zhàn)略。最重要的一項(xiàng)轉(zhuǎn)變就是同地中海航運(yùn)由運(yùn)價(jià)戰(zhàn)的對(duì)手變?yōu)?M聯(lián)盟的盟友（其中經(jīng)歷了P3聯(lián)盟從籌建到被中國(guó)商務(wù)部否決的過程）的化“敵”為友的轉(zhuǎn)變。除此之外，其他戰(zhàn)略大多是延續(xù)了前任的戰(zhàn)略，只是其中大部分被進(jìn)一步強(qiáng)化了。

徐劍華認(rèn)為，敏銳的洞察力和正確的決策力之外，還必須有堅(jiān)定的執(zhí)行力。施索仁上任伊始即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子大換血。其推出的重要舉措之一是任命了新的管理團(tuán)隊(duì)。除了首席運(yùn)營(yíng)官莫滕·英格斯托夫特繼續(xù)留任以外，包括首席商務(wù)官、首席財(cái)務(wù)官、首席戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型官、首席產(chǎn)品及收益官、人力資源部主管等重要崗位全部易人。在“前朝”打價(jià)格戰(zhàn)中的干將，或被流放到非洲等地區(qū)當(dāng)公司代表，或到馬士基油輪去任職。

新引進(jìn)的公司首席戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和改革官雅各·斯道斯侯蒙在停止價(jià)格戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策及其實(shí)施中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。而原先負(fù)責(zé)公司亞歐航線的文森特·克萊爾被提升為公司首席產(chǎn)品及收益官。克萊爾在同地中海航運(yùn)和達(dá)飛輪船的掌門少帥磋商P3聯(lián)盟和2M聯(lián)盟的船舶共享協(xié)議（VSA）談判中功不可沒。

施索仁上任后推出的另一項(xiàng)重要舉措之一是在上任第二天宣布打算在其全球功能總部（中心）削減400個(gè)職位。馬士基航運(yùn)在全球總共雇傭了25000名員工，而在其哥本哈根總部的員工達(dá)到2200名。

施索仁從過去任職的馬士基油輪學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)同樣適用于集裝箱航運(yùn)公司。這兩個(gè)行業(yè)的區(qū)別就在于前者與出租車服務(wù)類似，后者類似于巴士服務(wù)。他說：“兩者唯一的共同特點(diǎn)是都必須具有成本競(jìng)爭(zhēng)力。或許這就是我在馬士基航運(yùn)堅(jiān)定不移地推行成本削減計(jì)劃的原因。我們?cè)诖酥耙碴P(guān)注此問題，只是現(xiàn)在需要進(jìn)一步推行該計(jì)劃。”

在一系列大刀闊斧的改革之后，馬士基航運(yùn)迅速擺脫行業(yè)低谷的困擾，從一派頹勢(shì)中脫穎而出，由此可見，用人，特別是高層經(jīng)理人，是非常重要的。與之相反，上世紀(jì)90年代，許多全球承運(yùn)商將富有創(chuàng)新精神的美國(guó)總統(tǒng)輪船公司（APL）奉為業(yè)界的標(biāo)桿，但自從被新加坡海皇收購之后，其命運(yùn)就發(fā)生180度的逆轉(zhuǎn)，排名節(jié)節(jié)下降，經(jīng)營(yíng)每況愈下。這不能不讓人聯(lián)想到海皇集團(tuán)的用人之道，APL由政府指派的軍隊(duì)參謀長(zhǎng)來擔(dān)任，而非職業(yè)經(jīng)理人。“用人”是APL走下神壇的重要原因，也是馬士基立于不敗之地的法寶之一。