基于制度工程學的供應商質量改進

楊長軍

上海理工大學，上海市 200093

基于制度工程學的供應商質量改進

楊長軍

上海理工大學，上海市 200093

隨著分工合作的強化，供應商的管理已經越來越被關注，尤其是供應商的質量管理已經成為制造業企業不可繞過的門檻。為了對供應商質量管理進行量化分析和改進提高，V公司采用了制度工程學原理[1]的定量分析和建模計算等方法進行了供應商質量管理制度優化研究。通過有效調整和綜合設計觀測器、行為效用、行為資源和行為機會等要素，促進了V公司的供應商質量管理不斷提高，解決了V公司的供應商質量不良和改進不力的情況。

供應商質量改進 制度工程學；行為效用；行為資源；行為機會

1 引言

V集團是一家國際公司，年收入超過57億歐元，主營業務包括紙機、水電和驅動等。V集團中國公司坐落于江蘇省昆山市，現有員工1400多人，主要為造紙工業提供創新的紙機、零部件和服務技術，具有自主研發設計和制造能力，擁有現代化的廠房和先進的制造設備。但是由于產品結構復雜，單機產品物料過萬，所以相應就產生大量的物料和加工分包等工作。考慮到各類分包件的質量將直接影響V公司的產品質量，而且隨著客戶質量要求的不斷提高，所以V公司的供應商質量管理就變得非常突出和重要。

針對上述供應商質量改進問題，國外公司和研究者多采用比較成熟的質量改進工具和方法比如帕累托分析、RCA分析和六西格瑪管理等，但是除了這些主流學派，作者也注意到部分創新的角度分析，比如Mr. Mahour Mellat-Parast在質量與穩定性方面的研究[2]，重點強調了供應鏈的質量管理，他認為供應鏈中的質量目前超越了任何單個組織但是存在于各工廠的合作管理網絡中，因此他從組織調整的角度進行了對供應鏈質量管理的全新分析和研究。另外，Mr. K. Das也在“以質量為導向的供應鏈網絡建設”[3]中向我們指出，所謂質量導向的供應鏈建設是指如何從體系和流程角度分析進行更好的供應商質量管理。他認為現階段的制造業如果要贏得客戶的滿意度，就必須持續不斷的提供高質量低成本的產品，從而能夠更好的滿足客戶的期望。而國內的研究則起步較晚，但是發展較快，從海爾怒砸冰箱的質量意識和SBD（Suburban Business District）的供應商管理模式（共同發展供應業務），到格力應用VMI進行SCM管理，再到TG集團（天津鋼鐵集團）的基于戰略采購的供應商績效管理[4]，無不體現出國內企業在供應商管理上的努力和探索，尤其是在質量改進上的提高。但是以上所有模式都是采用了管理方法或思路加上各類質量改進工具的組合，并沒有專項進行供應商質量改進管理定量分析研究的，這也就產生了一個問題，即定性的管理加上定量的工具是一種機械的結合，很難充分融合達到充分有效的發揮作用。尤其是需要供應商的態度轉變，并將持續質量改進變被動為主動，目前的方法仍然多以培訓和勸導為主，或者施以懲罰強制改進，截至目前尚沒有成熟有效的機制或者定量進行管理分析提高的方法對供應商進行管理優化。

在以上的大背景下，作者通過制度工程學的學習和研究，結合V公司的實際情況，進行了全新的供應商質量改進的定量管理分析研究和設計計算，這就從全局和長期的高度上把握了問題解決的本質：定量分析的管理機制，解決了僅采取技術層面的各類技術工具進行質量改進的適用性和指向性。結合相應的模型建立并通過效用函數計算評估行為選擇的有效性，作者進行了相應的制度重新設計并制定實施方案。然后在典型的供應商質量管理上予以試實施，其結果驗證了本文的研究內容和改進方案。

2 背景知識介紹—制度工程學

制度工程學（Institution Engineering）是一門文理工結合的新學科。它提出了發生行為的三個必要條件：效用、資源、機會，也就是說任何行為的發生都必須同時具備三個必要條件：行為效用（正的行為效用）、行為資源、行為機會。這三個條件，缺一不可，相應的用函數關系來表達如右所示：其中，e為行為的努力水平，f(·)為單調遞增型函數，u為行為的正效用，res為行為資源，opp為行為機會。Λ為邏輯運算符號，表示在它左右的因素必須都存在，或者取它左右因素的最小值。

顯然，這與傳統的經濟學理論只關注行為效用的區別是巨大的，上述計算公式全面的揭示了行為的努力水平取決于行為效用、行為資源和行為機會的綜合作用。并提出了“二元懲罰制度模型”，如圖一。同時給出了該模型的計算方法，如表一。

結合上述模型和計算，可知二元行為懲罰制度有效的條件是u1＞u2即r1-c1＞(1- p21) r2+ p21s2- c2。因此，如果正常行為的效用u1小于不良行為效用u2，則制度無效，理性個體會選擇不良行為b2。同時可以看出u1和u2的大小關系受觀測器p21和懲罰力度s2的綜合影響，當然行為機會的控制也會直接影響b1和b2的選擇傾向。

圖一 二元行為懲罰制度模型

表一 二元行為懲罰制度計算表

3 問題的提出和初步分析

為了能夠更清晰的把握供應商的質量狀態和改進心態，有必要進行更進一步的深入研究。因此決定選擇典型的供應商CZXH作為對象，并選取今年（2015年）剛剛完成的一個訂單（貨款已付）作為案例進行分析研究。CZXH今年1月份接到V公司一個長梁訂單（14米長的焊接、機加鋼結構件），訂單金額40萬元，交貨期兩個月，需要在4月初交貨。CZXH備料用了一個多月（考慮春節放假），生產從3月10日開始到4月11日結束，實際交貨自4月1日開始到4月12日結束，該供應商共發生成本35萬元。在交貨到V公司后經過來料檢驗共發現質量不良6個（外觀3個，尺寸結構2個，焊接1個），V公司的檢驗成本是1500元，根據約定，此類返修可以在V公司使用前完成，所以供應商決定暫時不修。V公司實際組裝和使用是在6月1日，完成組裝在6月30日，在此期間共有12個質量不良被返修（包括來料檢驗的6個），V公司的檢驗成本由1500元（來料檢驗）增加到3600元（增加制程檢驗部分），供應商的總返修成本是1000元（4人天，3000元/月工資，交通400元）。

根據V公司的現行財務付款政策，交貨后收到發票的60日內付款，CZXH在4月20日交貨時同時交付發票，V公司在6月15日付款完成（V公司規定每月1日和15日為付款日），考慮到來料檢驗質量不良損失工時1500元，共計付款39.85萬元。在6月30日發現質量不良損失追加2100元，需要在將來的訂單中扣除。

對此訂單的執行周期進行初步計算分析：以收到貨款39.85萬元為節點。

對實際發生的行為進行分析計算（不良行為）：訂單收入為39.85萬元，成本為35萬元，則利潤（行為效用）為：39.85-35=4.85（萬元）。

如果采取及時返修的措施（正常行為）計算：訂單收入39.85萬元，成本為：35萬元+0.21萬元+0.1萬元=35.31萬元；則利潤（行為效用）為：39.85-35.31=4.54萬元。

其中差額0.31萬元（4.85-4.54=0.31）雖然看似不高，但是如果考慮訂單金額從40萬提高到2000萬元（是V公司上一年度分包給CZXH的訂單金額），則此筆資金會達到15.5萬元。

由此可見供應商當然會選擇維持現狀，消極對待改進以便獲得更多利益。

4 建模計算和改進思路

根據上述分析，可知行為效用和行為資源雖然已經基本明確，但是起到關鍵作用的觀測器并沒有被研究到（或者包括懲罰機制的評估）。所以本節將會重點圍繞觀測器和懲罰機制詳細展開分析。

首先，讓我們來看看本制度模型中的觀測器存在形式。根據案例中的質量不良發現的形勢和時機，可知該觀測器是V公司的來料檢驗和制程檢驗，但是如果考慮到訂單支付時間點，又可以明確有效的觀測器是V公司的來料檢驗部分。因此為了對該觀測器進行有效性分析，V公司對上一年度的所有質量不良的發現時機和場所進行了統計匯總[5]，詳見圖二。

圖二 質量不良發現位置和時機

從圖中可以看出，V公司的質量不良發現時機和位置分為五類：V公司的來料檢驗，車間組裝（制程），供應商現場，客戶現場和車間再加工工序。由此可以得到真正對供應商造成影響的是供應商現場（V公司會對部分試訂單進行供應商現場抽檢）和V公司的來料檢驗，這也是最有效的觀測器。經過計算可知P21=（660+83）/(660+521+83+73+65)=743/1402=53%，即以目前的觀測器控制，將會有47%的質量不良會在訂單付款前通過質量檢驗。可見供應商“闖關成功”的僥幸心理是有一定道理的，高達一半的成功率不斷的鼓勵和加強供應商的偷懶行為。

然后，我們再來分析一下現存的懲罰制度。目前V公司只要求供應商對發現的質量不良進行使用前返工或返修，并且只承擔V公司發現問題的檢驗工時損失，并沒有承擔V公司由于等待、換線等產生的間接損失，同時也沒有進一步的相關訂單數量調整的考核機制。本例中可見V公司的直接檢驗工時損失是1500元（來料檢驗）+2100元（制程檢驗），但是供應商的維修成本卻只有600元（人工材料）+400元（交通），可見該供應商明顯不會感覺到該類質量不良的力度和嚴重。

有了以上觀測器和懲罰制度的數據分析，接下來我們就可以進行影響行為選擇最核心的效用計算分析了，根據該制度模型（圖一）和相應的計算公式（表一），得到本案例的計算如下表二。

表二 二元行為懲罰制度初步計算

注意，表二中的計算數據采集的依據是：正常行為即發現問題時需要及時解決問題，質量不良的損失成本計入供應商的直接成本（r）即付款前須返修完成已發現6個不良（1500元），以及CZXH返修一次1000元；不良行為即發現問題需要統一處理，則只損失V公司的檢驗工時1500元計入懲罰機制s2。

綜上所述，現行V公司的供應商管理制度明顯是有漏洞的，在經濟利益驅動下，供應商進行質量改進和快速處理的積極性和主動性必然偏低。因此，為改變此形式，V公司將重新調整制度，增加觀測器的有效性P21（發現概率）和懲罰機制S2的力度。

5 方案實施及效果確認

在上述制度設計調整方向和思路的指導下，V公司決定采取以下措施：

⑴ 針對懲罰力度S2太低，同時考慮到單因素影響，決定采用“響鼓用重錘”的思路，調整后的懲罰制度為：任何輕微不良一旦發生，在V公司內可以通過快速修復（半小時內），則直接發通知從訂單金額中扣除1000元/次。超過半小時的將通知供應商拉回去返修（運輸成本和V公司的誤工費另外計算扣除）。應用這種方法，即使“矯枉過正”也要改變供應商淡漠的質量成本[6]意識，激起其積極主動改進質量的意愿。

⑵ 針對質量不良逃逸率過高，即P21太低，只有53%被觀測到并得到懲罰。所以從制度設計的角度需要重點改進觀測器的觀測方法和剛度。經過對所有不良問題的匯總分析，發現尺寸不良和外觀不良占到整個不良內容的近90%，所以觀測方法的設計重點是圍繞外觀和尺寸展開。回顧目前V公司的檢驗要求是抽檢制度（10%左右），而且檢驗內容多以材料和焊接等功能性為主；考慮資源和負荷平衡，所以新設計的制度方案是：保持V公司目前控制方法不變的基礎上增加供應商質量照片的審核；要求供應商在送貨前采用預組裝的方法進行自檢以便能夠杜絕尺寸問題，同時要求預組裝的工作需要拍照片（包括整體和細節）傳遞到V公司進行外觀質量審核。此方法可以將尺寸和外觀不良的發現概率由50%提高到100%。

⑶ 全面評估CZXH的行為特點，發現還有“行為機會”沒有進行分析設計—質量績效評估。所以以下改進也被采用：提高質量評估[8] 的周期性頻率，把每年一度的頻率改為月度打分評估，重點是觀察和評價其發展趨勢；其次提高質量評估的權重，取代原來“質量、交期、價格、服務”各占25%權重制度，采用嚴重質量不良一票否決制，次要問題按比例減少和取消訂單的數量/金額；最后，針對問題突出的供應商及時發展BACKUP，予以暫停訂單或者取消資格從根本上來消除其不良行為的機會。

接下來我們就改進后的制度進行重新計算以評估可行性和有效性。依然以上述訂單作為代表，訂單金額不變40萬元（r1），正常供應商制造成本估計35萬元（c1），但是考慮到觀測器的加強P21，則12個不良問題全部在付款前被發現100%，同時由于提高了懲罰措施，如果質量不良同樣發生（12個），V公司可以對CZXH實施至少12000元的罰款；當然，供應商為了確保消除以上質量問題，也需要提高質量預防的管理成本3000元（增加檢驗管理職能1人，工資3000元/月，工期折合為一個月）。

所以有重新計算結果比較如下（表三）：

注意，表三中的計算數據采集的依據是：正常行為即通過增加0.3萬元質量預防成本提前消除在V公司的質量不良，不良行為則依然存在不良但全部被發現。

表三 改進后的正常行為與不良行為重新計算

由此可見，制度改進后此訂單的 “偷懶”行為效用最低，而且如果再加上每月的打分評估和訂單量掛鉤，可以確定該供應商將不會選擇“偷懶”行為。

這是以40萬的訂單舉例，改進前不良行為可以多獲利大約0.23萬元（5%），正常CZXH一年的訂單量大概在2000萬，則折合為11.5萬元；這是供應商改進意愿不強的原因。而改進后此訂單的不良行為大約損失0.9萬元（20%），正常CZXH一年的訂單量大概在2000萬，則折合為損失45萬元。所以在這種改進后的模式下，該供應商將會極大的提高改進意愿以提高質量和快速響應避免嚴重的質量損失成本。

另外，本文的改進分析還僅僅是從V公司的訂單角度考慮的，如果考慮其他外部訂單，結合V公司提供的培訓和支持，供應商的整體管理水平將會得到提升，其經濟利益也會獲得更大的改觀[8]，因此本文所研究和建議的供應商質量管理制度模式將會促使供應商不斷提高質量管理改進的意愿和實施優化改進的積極性。

為驗證以上分析有效性，V公司從1月18日開始就對問題最多的供應商CZXH實施了新設計的制度管理：提高罰款額度并要求提供檢驗照片，V公司實施100%的外觀照片檢驗，同時建立了專門的質量對口窗口責任人，保證溝通順暢和高效等等。截止目前，其送交V公司車間的不合格率由1.4%已經下降到0.9%，假以時日，更好的效果指日可待。詳見圖三的實際數據統計。

圖三 改進后的質量統計

六、總結和討論

雖然上述的方案實施效果還不錯，但是以下局限之處仍然值得我們關注：

⑴ 上述理論是在假設供應商為理性人的基礎上得出的結論，而實際上可能會受到特殊時期及特殊事件的影響，產生非理性的選擇，此部分特殊因素沒有被本研究報告納入研究范圍。

⑵ 本研究報告選擇的對象是風險偏好中性的，如果對象的風險喜好不是中性，則需要重新進行建模和設計計算。所以希望將來的研究者能夠充分考慮研究對象的風險屬性予以相應的調整和完善。

⑶ 對供應商的質量管理產生影響的還有諸如付款條件、質量保證金制度和獎勵措施等等，但是此類措施在V公司目前的財務管理框架和采購戰略中不具有操作性，所以將來在實際工作中其他的研究者也不妨將此類方法內容考慮進去。

所以，作者認為本文的最大意義不僅僅是解決了V公司的供應商質量管理改進優化問題，更重要的是通過制度工程學的研究視角進行拋磚引玉，希望能有更多的后來者進行類似的研究和分析，能夠將類似的方法和思路應用于其他領域的管理活動和制度設計。

[1] 孫紹榮.制度工程學[M].第一版.北京.科學出版社.2015

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楊長軍，男，漢族，1975年5月生于山東；2000年畢業于上海理工大學能源工程專業，工學學士；現任職于福伊特造紙（中國）有限公司質量管理部，質量經理，主要從事質量控制和質量保證相關工作；目前就讀于上海理工大學，工程管理碩士專業(MEM)，主要研究方向是先進制造管理；郵箱：Johnson021@ sohu.com。

Supplier Quality Improving by Institution Engineering

YAGN CHANGJUN
University of Shanghai for Science and Technology

Supplier quality improving management is becoming more and more important with the supplier chain growth, especially under the global market competitive surrounding. It is also a big challenger to the manufacturing cooperation with large range product line. To increase the supplier quality, V Company initiated the supplier analysis based on Institution Engineering theory. The existed supplier quality improving mechanism was re-designed again according to the module implementation and calculation quantified. By adjusting the monitoring method, behavior utility, behavior resource and behavior opportunity, the supplier quality improving program of V Company was become effective and high efficiency.

Supplier Quality Improving； Institution Engineering； Behavior Utility； Behavior Resource；Behavior Opportunity