企業標準體系須進行結構改革（上）
——試回答“企業標準體系該怎么辦？”

文/李春田

企業標準體系須進行結構改革（上）
——試回答“企業標準體系該怎么辦？”

文/李春田

一些企業對標準體系感到困惑的原因，主要是由于所選體系結構的功能不能滿足企業變革的要求。解決的辦法就是改變結構，即變一體化的分類結構為分布式的模塊化結構。這樣做，不僅可以充分發揮標準的功能，還可以推動企業標準化工作轉型，即由“制標主導型”向“應用主導型”轉變。

企業標準體系 結構 功能 模塊化

一、對企業標準體系的困惑

多年來，我國企業標準化工作的中心任務就是建立和健全企業標準體系。有的企業標準體系剛剛開始建立不久，有的企業則已經建了半個多世紀，投入了大量資源，同時也制定了大量標準，但是離“包括現有的和今后發展應有的各種標準”這個目標還相當遙遠，總是處在年復一年的“繼續”，永無止境地“健全”過程中。近年來,不少企業和地方標準化機構的人員產生了一個共同的疑惑：這個標準體系有什么用？

他們為什么會產生這樣的疑惑呢？有的企業說，我們是響應號召才建的，都說這個體系非常科學，特別有用，我們投入了很多資源，搞了許多年，到現在卻“沒有感覺”了；有的企業說，原以為這個標準體系能幫助企業解決問題，可是當企業遇到難題時，它卻無能為力，例如當企業在市場競爭中處于不利的地位，急需創新產品和再造生產流程時，許多標準都要重新制定；有的企業則說“我們已經把它束之高閣”；企業里的標準化工作人員則抱怨：當我們向企業領導匯報體系建設的成績時，領導卻毫無興趣，我們在企業里是最不受重視的；更多的企業對此無怨無恨，只是迫切地希望知道：這個標準體系該怎么辦？

二、問題的癥結

為什么會出現這類問題呢？原因可能有很多，大體上可歸結為以下兩方面。

1. 企業認識上的原因

有的企業把建標準體系當成了標準化的中心任務，只知道按規定的模式不停地制定標準，較少考慮如何用標準解決企業的實際問題，結果是標準化的中心任務與企業的中心任務脫節，形成了所謂的“兩張皮”現象。更有的企業建標準體系就是為了應付檢查、評比、拿證，建體系時急于求成，拍腦袋、抄書本、照搬其他企業標準的現象不在少數，他們的標準體系是趕制出來的。上述這些企業的共同特點是為建體系而建體系，所制定的標準不切合企業實際，讓它發揮作用是不可能的。

2. 企業標準體系的結構問題

這是企業標準體系本身的原因，也是一個帶有普遍性的原因，即企業標準體系的結構問題。也就是說，企業標準體系的結構所產生的功能，不能滿足企業發展的要求。上述企業對標準體系的抱怨，歸根結底反映的是標準體系實際起到的作用（發揮的功能）與企業對它的期望之間的矛盾。

這個矛盾是怎么產生的呢？通常情況下，系統的功能與其結構密切相關，也就是說，結構不同，功能就不同。當初企業建體系時，或者由于對體系的結構與功能之間的關系了解不夠，或者是聽了不切實際的宣傳，對體系的作用產生了過高的期望。同時，幾乎所有的企業在建體系時又選擇了分類結構，這就深深地埋下了矛盾的種子。因為絕大多數企業的標準體系幾乎都是按照GB/T 15496-2003《企業標準體系 要求》這個標準中主張的結構建立的。它主張企業標準體系由技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系構成，這就注定了標準體系是個分類結構（見圖1）。

圖1 GB/T 15496要求的企業標準體系結構

實際上它把企業標準分為3大類（3個體系的提法不妥，因為它們不具備系統屬性,不能稱其為體系)，每一大類里都是越分越細的同類標準。這種分類結構的優點是便于對標準的管理。結構無所謂好壞優劣，關鍵看企業的目的是什么。如果是以積累標準和管理標準為目的，分類結構是最佳選擇。它對于那些生產流程和組織結構長期不變的企業應該是適用的。但是，如果出于別的目的和需求，如為了應對市場競爭，企業需要持續的產品創新，生產流程和組織架構也要經常改變，那么結構不可能提供該企業所需要的功能。

采取這種分類結構的企業，相當于建了一個標準庫。庫里分門別類地存放標準，標準體系表相當于庫里的貨架。建貨架必須遵守“全面成套”原則，即企業標準體系“應涵蓋企業技術標準、管理標準、工作標準和企業應遵守的法律、法規，不能缺少其中任何一項，企業技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系都應建立起來，一項都不能少”，不僅包括“已有”標準，還要包括企業今后發展“應有”的標準。由于這些因素是很不確定的并且是在不斷變化的，實際很難做到“一項都不能少”，貨架上永遠有填不完的空位，企業就要年復一年地往貨架上填標準。企業里有限的標準化人員，他們不僅要按計劃完成庫存任務，還要去處理那些過期變質的標準。企業的規模越大、標準化歷史越長，倉庫的規模也就越大，管理的難度隨之增大，僅僅處理過期變質的標準就令他們傷透了腦筋，標準化人員的擔子變得越發沉重，他們被牢牢地鎖在庫房里，根本沒有精力去考慮如何把庫里的標準派上用場，如何用標準去解決企業遇到的問題。這就是分類結構的特點，這就是現在許多企業對標準體系感到困惑的原因。

三、問題的根源

我國有數以千萬計的企業，中國企業的管理方法和管理模式之多呈“叢林狀態”，應該說這是合乎市場經濟邏輯的。照理說，企業標準化的方法和管理模式也應該千姿百態才對，然而，我國企業的標準化模式卻驚人一致，它們不僅都把建標準體系作為中心任務，而且所建體系幾乎都是清一色的大而全層級式分類結構。

它們是怎么被統一化的呢？市場那只看不見的手，沒有這個能力，無疑，只有標準化才有這個力量。前面提到的GB/T 15496-2003中規定了企業標準體系由技術、管理和工作3個標準體系組成，奠定了標準體系結構統一化的基礎。起推動作用的是與其配套的GB/T 19273-2003《企業標準體系評價與改進》，這是一個專門對企業標準體系進行評價考核的標準。被評價的企業標準體系如果符合上述標準的要求（得分較高），可授予蓋有國徽章的證書并被稱為“標準化良好行為”企業。于是，那些不甘當“行為不良”的企業便紛紛按統一的要求建立標準體系并申請接受評價。評價時，根據得分高低，還要把“良好行為”分級，最高為5星級，發給一塊有5顆金星的牌匾，很壯企業門面。

在此基礎上，再加上行政力量的推動和宣傳，企業便自然地按評價標準的要求選擇這種統一的模式。如果企業的做法不符合評價標準的規定，就有可能被淘汰。有一個企業各方面工作都很出色卻被評為3星級，問其原因是他們開發的新產品舉世無雙，由于沒有相應的國際標準可采用，少得了20分而被淪為3星級（良好行為剛剛及格）差一點變成“行為不良”企業。從這件事當中，我們既能看到標準的強大統一作用，又可以深刻地感受到標準的雙刃劍作用，它的殺傷力不可小視。但是，這一切都是自愿的，我們的許多企業至今還沒有學會在市場經濟的大海里游泳。一遇到評比，就非爭先恐后不可；聽人一說“這是你的標準體系被政府認可”就不再問青紅皂白。他們至今還不懂得被市場和顧客認可該有多么重要。企業的標準化活動歸根結底都是為了滿足顧客的要求，企業標準體系怎么建？建成什么樣？同樣要從這個基本觀念出發，外部的干預和吸引力不論有多么大，都不能有絲毫的動搖和偏離，但許多企業至今做不到，總想走捷徑，這就是他們常常決策失誤的原因。

當前，我國大多數企業的標準體系結構，最終幾乎都建成為相同的模式，除了上面所說的原因之外，還有歷史的原因。我國的標準化工作是在中華人民共和國成立后，開始從零起步的，由于大規模經濟建設的迫切需要，當時只能把加快制定標準作為重中之重的任務。國家和企業標準化工作的奮斗目標就是：把國家和企業當前以及今后所需要的標準全部制定出來，放到倉庫里備用。那種以分類為特征的標準體系，恰好是實現這一目標的有效工具。因為，它對規劃標準的制定以及對已有標準的庫存管理都提供了便利，應該說這是順理成章的。在從前那個技術進步比較緩慢的年代，尤其是沒有競爭的計劃經濟年代，這種生產庫存標準的工作模式還是頂用的，這跟當時的企業都生產庫存產品是一個道理。

為什么從前很少聽到企業對標準體系抱怨而現在卻多起來了呢？原因極其簡單，那就是生產庫存標準跟生產庫存產品一樣都被時代拋棄了。今天的企業面對的是瞬息萬變的市場，企業要想生存下去只有適應這種變化，必須不斷地開發新產品、不斷地調整生產結構乃至組織結構。用著名企業家張瑞敏的話來說就是：“企業里什么都在變，唯一不變的就是變化。”從前的企業幾乎千篇一律地生產庫存，現在這樣的企業越來越少了。零庫存、按訂單生產、定制和個性化服務已成普遍趨勢。與此同時，許多企業已經開始將垂直一體化的金字塔式組織結構改變為扁平式、分布式、網絡式結構的情況下，企業所建的那種與以往的生產結構和組織結構相對應的標準體系也應隨之改變才行。然而，那種大一統的、層級式的標準體系，是遵照“從下層到上層的共性形成或制定關系”、“從上到下的指導制約或貫徹關系”建立起來的“金字塔”式的結構。全部標準上下左右盤根錯節，任何一個標準的變動都要牽連其他標準或者受到其他標準的制約，這是一個非常穩定的、牽一發而動全身的剛性結構，讓它應變，談何容易。由于這種矛盾和糾結長期得不到解決，終于釀成了企業管理者對“標準體系到底有什么用？”的困惑乃至將其束之高閣。

四、結構改革是可行對策

系統的功能是由其結構決定的，采取什么樣的結構，是由建系統的目的決定的。分類結構，也適合特定的目的。如果出于標準化規劃和計劃以及對標準進行集中統一管理的目的，傳統企業標準體系就是合適的結構。當我們的目的發生改變，對標準體系提出了新的功能要求時，可行的辦法就是改變結構，使其產生所需要的功能。

為什么分類結構就做不到呢？因為分類結構是按標準的種類、屬性、適用范圍等特征加以歸類的，它是把同類要素集中到一起。如GB/T 15496-2003要求企業的標準體系由“技術標準體系、管理標準體系和工作標準體系構成”，然后再把技術標準分門別類地集中起來，管理標準和工作標準也分別集中起來。在集中過程中不論分多少層次，實際上都是按歸類原則，把同類標準排列或疊加起來。這種同類要素的集中，不論要素(標準)有多少，它都不稱其為系統（體系），因為它不具備系統的必備條件，它們沒有共同的目標、要素之間互不關聯、沒有形成特定的功能等等。因此，所謂的“技術標準體系”“管理標準體系”“工作標準體系”都是不能成立的命題。它們只是一類標準，而不是標準體系。不是體系(系統)也就不具備系統功能，它的結構不是功能結構。

以分類為特征的標準體系不是沒有用，它“不僅為編制、修訂標準計劃提供依據，而且也為企業提供一套必須遵循的層次清楚的企業標準目錄”。目錄很有用，但不能要求它具有額外的功能，如產品創新、技術改造、節能降耗等等。若使其具備這類功能，則必須把相關標準組織起來，另建功能結構。例如，企業要實現某項節能目標，就必須把與實現該目標相關的標準組織成一個有機整體，它才能產生節能這項特定功能。特定功能是由組織起來的一整套特定標準產生的，而標準目錄則恰好相反，它把這些本應組織在一起的各類標準拆散，分類存放起來；把有機整體打成碎片，割斷了相關標準之間的聯系，這就使它喪失了功能。標準目錄只能把同類標準依次排列起來，它不可能把標準按照共同目標的要求組織起來，無組織即無功能。所謂結構就是要素的組織形式，改變結構就是改變組織形式。只有改變組織形式、改變結構才能創造新功能。（未完待續）

The reasons for some enterprises being perplexed to the standard systems are mainly due to the selected function of the system structure unable to meet the requirements of business reform. The solution is to change the structure, which changed the integrated classification structure to the distributed modular structure. In such a way, business can not only allow standard features to play adequate role, but also work to promote enterprise transformation of standardization, which is transformation from “standard oriented“ to“application-oriented“.

Enterprise standard system; Structure ;Function; Modular

（作者單位：中國標準化協會常務副理事長、上海市質量和標準化研究院首席標準化顧問）