高校戰略聯盟的效應與模式：基于資源優化的視角

朱炎軍　夏人青

摘 要：教育資源的優化利用是決定高等院校發展的重要因素。高等院校借用管理學中戰略聯盟的理論和實踐經驗，探索符合高等教育資源優化利用的模式，可以實現教育資源的共享和提升教育資源利用率，達到優化教育資源的目的，由此提升高等院校的持續性競爭力。

關鍵詞：高校資源；資源優化；戰略聯盟

大學戰略聯盟是指大學之間通過資源共享和項目合作，為實現大學教學質量的提升、減低大學的管理成本，共同解決大學發展中的重大問題等戰略目標，并通過各種契約而建立起來的松散型網絡組織。處于經濟全球化及知識經濟迅速發展的時代，大學憑借自身的資源和發展能力已經難以支撐和滿足服務社會的多元訴求。高校借鑒現代企業的運作模式建立戰略聯盟，在人才培養、科學研究等多個領域加強合作、資源共享、優勢互補，實現大學的跨越式發展，已經成為國際高等教育發展的共同趨勢。在我國高等教育走向大眾化的過程中，制約高等教育持續發展的瓶頸是如何擴展資源的渠道、優化資源的配置，提高辦學效益，大學戰略聯盟則有助于解決這一問題。建立中國大學戰略聯盟是我國高等教育改革和發展的現實需要。

一、高校戰略聯盟的優勢：資源理論的闡釋

企業資源基礎理論認為企業獲得競爭優勢源于企業獲得并高效的運用一系列有價值、稀缺、難以模仿和不可替代的資源的結果。如法國學者皮埃爾·杜尚哲和貝爾納·加雷特指出：“企業在本質上不是產品集合體，而是一個資源體。企業持續競爭優勢的源泉是組織擁有或者控制的資源與能力。”[1]因此，為了獲取競爭優勢，企業必須不斷積累資源，集聚能力，并努力發揮自身資源與能力的作用。戰略聯盟為企業獲得參與競爭的各種戰略資源提供了一種新的手段和機會。

大學是一個融培養人才、發展科學、為社會服務三大職能為一體的高度社會化組織。在高等教育不斷走向市場化和全球化的過程中，高等學校組織的屬性與職能悄悄地發生變化，高等學校的企業屬性與技術創新職能日益凸現。高等學校不再是傳統意義上的單純的非贏利性組織，而逐步呈現出經濟組織的屬性。“從形態上看，高等學校與企業具有組織同型性。”[2]人力資本之父舒爾茨（T.W.Schultz）甚至認為，學校可以視為專門生產學歷的廠家，教育機構可以視為一種工業部門。[3]據此，大學要實現其創造、傳播和應用知識這一崇高的使命，必須獲得必要的資源。尤其是當政府提供的直接或者間接資源不足以支持大學的正常運作時，要獲得持續性的發展，大學必須試圖通過其他途徑突破資源約束、提升資源使用效率。從歐美國家的經驗來看，借助企業戰略聯盟的經驗獲取資源、優化資源已經成為重要的解決途徑。近些年，伴隨著高等教育國際化步伐的加快，歐美國家高校的戰略聯盟開始走出國內，向國際邁進，通過各種形式的聯盟合作，幫助其在國際教育市場上共享和整合資源，提升了國際競爭力。經歷了 “高校合并”之后，我國部分高等院校也開始采用高校合作聯盟的形式，積極追求教育資源的共享，以達到優勢互補和提升競爭力的戰略目的。

（一）高校戰略聯盟的優勢

1.優勢一：提升高校的核心競爭力

根據資源理論的觀點，擁有關鍵性資源是提升企業組織核心競爭力的關鍵。但是任何企業組織都無法擁有所有的資源，建立戰略聯盟真是一種有效的獲取資源的方式，其必要性在于不完全流動、不可模仿和不可替代的資源可以通過聯盟而獲得。[4]大學的核心競爭力是在長期的發展過程中形成的，蘊含于學校內質中，是學校獨有的，能給學校帶來價值性的，支持學校過去和未來的競爭優勢，使學校長時間內在競爭環境中取得主動的、可持續發展的核心能力。大學核心競爭力的發展需要特殊資源的支持，獲取這種特殊資源的方式有兩種：一種是以很難或幾乎不可能完全模仿的方式配置它的有形和無形資源；另一種是擁有持久的、非專用的、不能完全轉移或復制的資源或能力。從前者來看，主要限定于內部資源的整合；從后者來看，偏向于外部資源的獲取。由于大學內部資源相對穩定，大學外部資源的獲得尤其重要。大學戰略聯盟為獲取其他高校有價值的資源提供了多元的途徑，有利于內外部資源的整合。

2.優勢二：優化教育資源邊界

大學是一系列擁有系列資源的集合體，當某個大學所需要的某種特殊資源被占用時，資源的可獲得性較差，往往要求與擁有這一資源的其他大學建立合作關系，借助戰略聯盟獲取所需的資源。因此，戰略聯盟就是各個大學之間整合資源的結果，是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果。從這個角度而言，大學參與戰略聯盟的目的有兩個：得到其他大學的資源和維護自己有價值的資源。大學通過集合和利用有價值的資源，最大化價值創造。因此，組建戰略聯盟就等于是對資源邊界進行優化。

3.優勢三：提升高校之間的相互學習

組織學習理論認為，隱藏在資源背后、決定組織競爭優勢的是組織學習以及與知識密切相關的學習。任何一個組織從本質上說都是一個知識集合體，組織的知識存量決定了組織資源配置資源等創新活動的能力，從而最終在競爭中體現出優勢。據此，以知識學習為目的的學習型戰略聯盟已成為主流。高等院校在提升辦學質量、提高教育競爭力的過程中，需要向國內外一流大學學習辦學經驗和知識，而這些是難以在市場上購買的。由此，高校戰略聯盟在共享資源、開拓教育市場的同時，為相互學習吸收辦學經驗提供了暢通的溝通渠道和信息傳播的路徑，成為提升高校辦學質量的良好平臺。

二、高校戰略聯盟的資源優化效應分析

戰略聯盟的組建，不僅能夠幫助高校充分發揮自身擁有或者控制的獨特性資源，同時能夠幫助高校獲取提高持續性競爭力的互補性資源。從促進高校持續性競爭力的角度看，高校戰略聯盟對資源的優化效應表現在以下方面。

（一）資源整合效應

高校剩余資源整合是一個復雜的動態過程，需要對不同來源、層次、結構和內容的剩余資源進行選擇、汲取、配置和有機融合，使之充分發揮教育價值的過程。由于資源投入不均、配置不合理以及部分高校的發展戰略傾斜化導致部分資源過剩，從而影響到高校資源的使用效率。如何充分利用剩余資源，合理配置教育資源，提升教育資源的使用質量和效率，成為高校管理者探索的重要領域。一般來說高校的剩余資源使用策略包括：（1）利用剩余資源進行市場投資；（2）閑置剩余資源以待時機利用或者全部作為備用資源；（3）進行資產重組，將剩余資源與高校剝離后，與市場或者相關高校進行資源置換；（4）與其他高校進行資源組合，尋求多元化發展戰略。由于高等教育資源是公共投入，因此在使用的過程中需要警惕私有牟利、市場風險、有形和無形的流失。另外，對于剩余資源的使用必須遵守不脫離“教育的適用范圍”。鑒于此，選擇與其他高校進行資源組合發展是最優選擇，優勢包括：（1）降低了剩余教育資源發生貶值的可能性。資源的專業和領域屬性明確了只有在相應的領域內才能保證其價值的使用，教育資源亦如此。將剩余教育資源投入到教育領域中而非用于其他活動某種程度上避免了資源的貶值。（2）減低教育資源儲存成本，增加轉移價值。高校實施戰略合作，使得教育資源的轉移價值大于其轉移成本和儲存成本，減少高校剩余教育資源的儲存壓力，提升教育資源的使用價值。

（二）資源互補效應

“由于很難在市場上直接買到所需要的戰略資源，因此企業間資源稟賦的相互依賴是建立戰略聯盟的根本原因。”[5]反映到高等教育領域亦是如此，教育資源的稀缺性和不可模仿性導致高校獲得教育資源的難度，組建戰略聯盟則可以實現教育資源的共享。此外，高校在發展的過程中不可能具備需要的所有資源，只能在某一方面或者幾個方面保證高校順利發展。高校間可以通過聯盟合作獲取所需資源，打破資源限制邊界，實現資源共享，提高教育競爭力。高校組建聯盟實現資源互補的方式有兩種：同質性資源互補和異質性資源互補。同質性資源互補是指參與聯盟的高校提供相似的可利用資源，如高校A和高校B提供一部分所需的科研力量組建一支科研團隊。同質性資源互補有助于高校分散風險，增強實力，提高發展的平臺，產生協同效應。異質性資源互補是指參與合作高校提供各不相同且對聯盟合作非常重要的資源。異質性資源互補有助于合作各方優勢互補，提高教育競爭力。異質性資源互補并不等同于資源的多樣化，而是強調資源的兼容性，否則影響聯盟組建的效果。

（三）資源的模仿和學習效應

高等教育外部持續變化的競爭環境對高校的生存和發展產生了巨大的影響。高校要想獲得競爭力優勢，就需要不斷的主動學習其他高校先進的辦學理念和方式。學者Inkpen認為戰略聯盟的建立為組織向合作伙伴學習更多的顯性知識與技能提供了通道，同時擁有不同的技能、知識和組織文化的企業在一起合作時，聯盟就會為伙伴企業創造出獨特的學習機會。[6]可見，聯盟對于成員之間相互學習起到了至關重要的作用。基于資源共享和互補建立起來的高校聯盟就是由模仿到學習的最好平臺。高校的資源擴張是通過高校向合作聯盟伙伴轉移特殊資源，如科研團隊、實驗基地等其他專業知識和硬件實現的。對于資源的仿制，其資源流向恰恰相反——高校最大可能的從聯盟伙伴獲得一個特定資源或者多項資源。戰略聯盟將資源的模仿由外部轉移到內部，使得模仿變得更加容易。模仿的第二個階段是學習。相比模仿，學習可以實現高校對聯盟資源的掌握，可以促進不同來源的信息交流，從而加強資源的獲取、整合，促進高校間知識的傳遞、轉化、整合、創造，提升知識轉移的水平和實際效果。通過聯盟的高校間相互學習，可幫助高校不斷培育出獨特的，難以模仿和替代的教育資源、科研資源，成為提升高校競爭優勢持續的源泉。如安徽行知聯盟就是通過專業共建幫助新建本科院校學習老牌本科院校的典型案例。

三、高校戰略聯盟的模式選擇

由于高校間對資源的需求和使用的情況不同，因此對組建戰略聯盟的需求也各異，并導致不同的戰略聯盟模式。

（一）過剩整合型

高等院校的資源可以分為四種：有形資源、無形資源、人力資源和能力資源。有形資源包括實體資源和財務資源，無形資源指高校的聲譽和文化理念，人力資源則是指高校內部的師資和管理隊伍，能力資源是指上述三種資源的整合和表現，表現為管理能力資源、財務能力資源、研究能力資源等。由于無形資源和能力資源無法量化，沒有評定不足和剩余的標準，因此高校剩余資源主要是指有形資源和人力資源，剩余資源的整合模式主要是基于有形資源和人力資源構建起來的合作模式。

選擇該種模式的步驟包括：（1）辨析高校的現有資源，發現高校剩余資源類型、剩余時間、剩余數量；確定開展合作需要的時間和數量，以此找出高校的資源缺口。（2）判斷剩余資源的價值。用作戰略合作的剩余資源應當具有較高的轉移價值，并且不損害高校現有的運行秩序，只有這樣才能保證剩余資源在戰略合作中體現價值。（3）確定高校利用剩余資源的目的，即是用作競爭力提升，還是它用。如果是進行競爭力提升，則需要考慮缺口資源是否可以獲得，剩余資源的可轉移性和轉移成本，剩余資源形成的價值及其持久性。如高校A希望利用工商管理專業師資與其他高校組建合作傳授MBA課程，由此增加校友影響力和財政收益，在此過程中需要考慮合作高校的資源供給、是否影響本校專業的建設以及該項目可以維持多久。

過剩整合型聯盟的管理重點包括兩個方面：（1）避免高校資源的流失。這主要體現在資源在利用過程中不合理利用產生的價值貶值；資源擁有者主體身份變更；資源的使用價值低于使用成本；合作伙伴的資源投入不足或者回撤資源等。上述現象會造成高校資源的流失。因此，在開展合作過程中，高校需要綜合評價資源投入的風險，并且謹慎選擇合作伙伴和合作項目，組建專業的管理團隊管理聯盟合作。（2）資源可轉移性的評價。資源的可轉移性包括轉入合作和轉出項目兩個部分。轉入合作包括轉移成本和轉移價值，轉移成本包括對資源轉移使用的管理協調成本，以及對高校原有活動的干擾造成的損失成本。一般來說，高校的公共資源，如信息資源、實訓基地轉移成本低，可轉移性好；而核心資源的轉移成本高，可轉移性差，如科研團隊。轉出項目是指資源從聯盟合作項目中轉出，表現在高校資源不足或者剩余資源的轉移對高校的運行產生風險時。如第二學歷教育影響高校A的課堂出勤率和教師責任感時，高校A就需要重新評價第二學歷教育合作項目對高校產生的危害。

（二）智力資本增加型

“高校智力資本主要分為人力資本、結構資本和關系資本。”[7]智力資本是本身具有價值并且能為高校創造價值的一種特殊資源，也是高校所特有的核心能力。智力資本表現為滿足顧客需求、稀缺性、不可模仿性和自學習性四個方面的特征，它既是高校競爭力的源泉，也是促進高校自我不斷成長和發展的能力。高校依托智力資本開展戰略合作，既充分利用了自身的優勢，也在不斷增加的師資水平、科研實力、管理策略等智力要素的過程中增強持續競爭力。高校基于追求智力資本組成戰略聯盟前需要做以下幾點考慮：（1）確定高校智力資本欠缺的數量和類型。明確此點則為開展合作活動確定了方向，避免合作過程中的盲目。（2）選擇合適的合作項目，依據是自身可以提供的智力資源、自身的吸納能力和學習能力。高校需要確定合作伙伴對智力資本的需求，衡量自身提供智力資本的能力以及對高校正常活動的影響。此外，還要對可能產生的智力資本的學習能力進行評價，包括知識的轉移、擴散、融合的速度等。（3）高校可能付出智力資本的成本是否小于智力資本增值的價值。

對智力資本增加型聯盟的管理需要確保兩點：（1）避免成為“特洛伊木馬”。“所謂的特洛伊木馬就是指在聯盟合作中，一個聯盟成員充分利用聯盟來獲取另外一個聯盟伙伴最有價值的技能，以聯盟伙伴的付出作為強化自身競爭地位的基礎。”[8]如何避免此種現象的產生需要確保每個聯盟伙伴提供智力資本的適當性，即提供的智力資本是可以學習的，而非過于隱蔽、復雜或者根本無法復制學習；其次，保證聯盟伙伴提供的智力資本對高校自身是需要的；第三，通過獨立的機構或者根據任務組建團隊更容易提升學習效果。（2）高校內部制度的完善。除了聯盟伙伴提供的智力資本的適當性、價值以外，充分利用合作來學習伙伴高校發展的能力，同時依賴高校的“吸收能力”。特別是為了快速、廣泛的獲得新技能，高校內部組織與文化、制度建設必須有利于共同學習，有利于橫向溝通，有利于高校與外部進行信息循環、智力資本的公開與廣泛接受。

（三）推廣型

該模式主要包括兩種形式，即規模擴張和市場推廣。規模擴張的核心是為了實現高校的地域或者教育市場擴張，在此過程中需要根據市場的競爭程度采取適合的策略，以獲得穩定的消費群體，迅速占領市場。通過組建戰略聯盟，擴大教育消費群體，形成系統的和完善的教育網絡，使得高校的規模增大，同時提升市場份額，增加高校競爭力，典型的案例就是華東師范大學和紐約大學合作成立的上海紐約大學。市場推廣的核心是為了擴大高校的影響力、擴寬高校資源來源渠道，包括增加吸引生源和師資的途徑，提升生源質量和師資水平；教育產品的規格多樣化，滿足消費者多種需要；改善教學和科研設施，擴大影響力渠道，提高高校的知名度等等。典型案例就是為爭奪優秀生源組建的“華約聯盟”、“北約聯盟”、“卓越聯盟”。推廣型聯盟在組建前，高校需要評價的問題包括：高校現有資源的存量、現有資源的利用率、需擴展部門資源是否充足、是否要求其他部門資源的轉移、資源流失的風險等。

管理此類聯盟需要關注的問題主要有三個方面：（1）堅持目標導向。組建此類聯盟要求聯盟伙伴的目標間存在差異，且認為參與合作聯盟對于達成各自目標均有幫助。例如異質類高校間的聯盟合作，層次低的高校希望通過與高水平高校的合作提升自己相關專業建設，而層次高的高校可能希望通過合作為建立地區分校節省成本。如果合作伙伴間的目標存在一致，即合作的目標都是為了借用對方資源提升在相同專業的影響力，則結果可能影響目標的執行力。因此，在合作過程中，高校必須時刻明確參與合作的目標，并依據目標投入資源和使用資源。（2）文化整合和組織溝通。此類聯盟通常需要組建單獨的機構和部門開展合作，新的組織涉及到各自的師資、管理等相關資源的投入，作為一種特殊的資源存在，來自不同高校的組織文化也必須產生碰撞，如何整合不同的文化需要聯盟伙伴進行溝通。（3）附加資源的投入。在參與合作過程中，需要投入的一項特殊資源是師資和管理資源，在合作的過程中需要不斷對教師和管理人員進行高校遠景宣傳，并且需要通過薪酬和溝通策略解決可能存在的合群力減弱和師資流失的情況。

四、結語

在建設高等教育強國背景下，如何提升高校的持續性競爭力成為高等教育界需要不斷摸索的重要課題。其中，教育資源的投入和資源使用在某種程度上決定了高校競爭力的大小。在資源投入無法控制的前提下，如何優化利用教育資源成為關鍵。組建聯盟合作，則是高校優化教育資源使用的一種戰略性選擇。它既有利于解決教育資源不均的問題，實現教育資源共享，也有助于教育資源使用率的提升，促進教育資源的增值。在組建戰略聯盟的過程中，如何通過充分利用教育資源提升競爭力則需要高校設計不同的發展戰略，采用不同的合作模式，核心是防止資源的流失和實現資源的增值。當然，通過國內高校的戰略合作，提升高校競爭力只是戰略聯盟的初級階段。重要的是通過組建戰略聯盟的經驗，為實現高等院校走出國界，向世界一流高等院校邁進做好準備。如何借用國內的戰略聯盟經驗，在此基礎上借用國際高校的教育資源，組建國際性高校戰略聯盟來提升高校的國際競爭力則是追求世界一流的必然路徑。

參考文獻：

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[4]李國津.戰略聯盟[M].天津人民出版社，1997：21-36.

[5]屈維意，周海煒，姜騫.資源-能力觀視角下戰略聯盟的協同效應層次結構研究[J].科技進步與對策，2011（12）：17-20.

[6]Andrew C.Inkpen.The Transfer and Management of Knowledge in the Multinational corporation： Considering Context[EB/OL].http：//cbi.tepper.cmu.edu/papers/cbi_workingpaper-1998_16.html.

[7]王小明.高校智力資本評價模型與實證研究[J].清華大學教育研究，2005（5）：81-86.

（責任編輯 劉第紅）