基于產品類別的品牌戰(zhàn)略研究及應用分析

張思雨 等

摘要：本研究從品牌/細分市場戰(zhàn)略出發(fā)，開發(fā)出品牌戰(zhàn)略的四種方式，并結合某企業(yè)發(fā)展實例，揭示出基于產品類別的企業(yè)成長戰(zhàn)略方式。

關鍵詞：產品類別 品牌戰(zhàn)略 細分市場

1 研究目的

當今，企業(yè)間激烈的生存競爭以及技術進步和消費者需求的不斷變化使得市場細分更加重要，而細分市場中的產品、品牌壽命則變得更短。在整體市場總量（market volume）比較穩(wěn)定的情況下，即使是表面上看起來沒有什么變化的成熟市場，其內部的品牌/細分市場也在不斷變化。所以，產品的整體市場進入到成熟階段，并不意味著其內部的所有產品細分市場和所有品牌同時進入到成熟階段，卻也在隨著周圍情況的變化而變化（Walker et al. 1996）。

從產品類別管理的角度來看，產品市場內部構成的變化給企業(yè)的成長提供了機會，這也意味著品牌/細分市場管理是基于產品類別的企業(yè)發(fā)展管理的關鍵部分。從產品/市場（product/market）的觀點來看，有許多關于企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究，這些研究都涉及到企業(yè)水平（corporate level）的成長方向，得到了許多有價值的成果（Ansoff 1965； Miles and Snow 1978； Porter 1980； Walker and Ruekert 1987）。

隨著我國經濟高速發(fā)展，居民可支配收入的不斷提高，消費者對品牌的認識越來越強烈。但當前的經濟形勢絕大多數產業(yè)都屬于過剩，產品、品牌競爭異常激烈。所以，找準市場定位，在某一大類產品中，選定適合自己的細分產品，投入力量、創(chuàng)立品牌，更容易得到消費者的認可，形成企業(yè)的競爭力。

基于產品/市場觀點的企業(yè)成長戰(zhàn)略，對主要著眼于品牌及細分市場的基于產品類別的企業(yè)成長戰(zhàn)略并無幫助。隨著對品牌戰(zhàn)略以及細分市場重要性的認識不斷增強，有了一些反映品牌/細分市場觀點的關于品牌擴張戰(zhàn)略的研究，以及以品牌為基礎的成長模型的研究，但缺少關于基于產品類別的成長戰(zhàn)略的研究。

本研究從品牌/細分市場戰(zhàn)略出發(fā)，開發(fā)出品牌戰(zhàn)略的四種方式，并結合某企業(yè)發(fā)展實例，揭示出基于產品類別的企業(yè)成長戰(zhàn)略方式。

某城市鋼廠，和其他鋼廠相比，不具備物流、規(guī)模等優(yōu)勢，如果以常規(guī)產品去參與市場競爭，生產經營將會舉步維艱，因此，如何在細分市場上確定產品方向，分得一杯羹，并以此制定發(fā)展戰(zhàn)略，樹立自己的品牌形象，走出有自己產品特色的道路尤為重要。

2 理論背景

2.1 基于產品類別的品牌戰(zhàn)略模型的重要性

企業(yè)要根據市場地位及產品壽命周期階段等來設定成長率和收益目標，確定產品方向，并分配產品類別。所以，產品類別的管理者為了完成既定的產品類別的銷售額及收益目標、成長目標、市場占有率目標等，一定要考慮品牌/細分市場的成長戰(zhàn)略。因為產品類別管理者擔負著開發(fā)并實施產品線內所有品牌的市場營銷計劃的責任，以及生產過程的控制（Solomon and Stuart 1997）。

所有產品及服務都可以歸屬于某一產品類型，在這些產品類型內所有品牌會形成競爭（Keegan et al. 1995）。從此觀點來看，產品類別不僅是一種分類的概念，同時也是企業(yè)的基本管理單位。按照產品、按照客戶進行管理，是企業(yè)發(fā)展的方向。

在產品類別的管理中，品牌/細分市場管理是核心話題，但將品牌/細分市場概念與基于產品類別的成長戰(zhàn)略相聯(lián)系，并進行系統(tǒng)研究的文獻很少。所以，需要在著眼于企業(yè)層面的基于產品/市場觀點的成長戰(zhàn)略模型之外，開發(fā)出基于產品類別的品牌/細分市場觀點的成長戰(zhàn)略模型。其核心是品牌戰(zhàn)略的開發(fā)與有效實施。

2.2 基于產品類別的品牌戰(zhàn)略的關注點

基于與著眼于企業(yè)層面的產品/市場成長戰(zhàn)略（Ansoff 1965）有以下不同。總體可以概括來講，基于品牌/細分市場觀點的成長戰(zhàn)略，是將微觀的市場細分和宏觀的企業(yè)產品定位、發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，并強調品牌效應，經營結果將會更加實際和有效。

首先，成長類型不同。與產品/市場戰(zhàn)略著眼于產品類別外的成長不同，基于品牌/細分市場的戰(zhàn)略更加具體，著眼于產品類別內的成長。

第二，成長方式的不同。產品/市場戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成長方式是產品，而品牌/細分市場的戰(zhàn)略成長方式是品牌。

第三，分析單位不同。產品/市場戰(zhàn)略的分析單位是產品和市場，品牌/細分市場戰(zhàn)略的分析單位是品牌和細分市場。

第四，對變化的認識不同。產品/市場戰(zhàn)略研究的是長期而又緩慢的產品和市場的變化，而品牌/細分市場戰(zhàn)略則研究短期而迅速的品牌和細分市場的變化。

第五，壽命周期的研究對象不同。產品/市場戰(zhàn)略研究的是產品的壽命周期，而品牌/細分市場戰(zhàn)略則關注品牌壽命周期。

第六，關注的組合（portfolio）對象不同。產品/市場戰(zhàn)略關注產品組合，而品牌/細分市場戰(zhàn)略關注品牌組合。

在對以上不同理論方式進行分析并達成共識之后，某鋼廠確定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略。經過充分的市場調研，以及自己的（SWOFT）優(yōu)劣勢分析，汲取國際鋼鐵發(fā)展的經驗，在產品定位上，不再生產常規(guī)產品，而選擇在當前鋼鐵市場上占比較低的特鋼產品進行生產。

3 產品類型內的品牌戰(zhàn)略

產品類型內的品牌戰(zhàn)略可分為以下四種：品牌滲透戰(zhàn)略、品牌替代戰(zhàn)略、品牌擴張戰(zhàn)略和品牌多元化戰(zhàn)略。

企業(yè)在選擇以上四種戰(zhàn)略時，需要考慮各方面的內容，包括現品牌的影響力和市場營銷組合的優(yōu)缺點、現細分市場和新細分市場的規(guī)模、成長性和收益性、產品市場的特性、競爭情況、企業(yè)的市場地位、企業(yè)的特性、企業(yè)的現在品牌數、可用的市場營銷預算等。

3.1 品牌滲透戰(zhàn)略

品牌滲透戰(zhàn)略（brand penetration strategy）是指利用現有品牌增加在現有細分市場中的占有率。施行此戰(zhàn)略時，可實行的方法有提高產品品質、提高設計水平、增加廣告費用、以消費者為目標的推銷、以交易線為中心的推銷、提高對現有流通渠道的滲透力、開發(fā)新銷售渠道、價格調整等。

過度地對消費者及交易線進行推銷和降價雖然可以提高市場占有率，但會引發(fā)市場效率下降和價格戰(zhàn)，帶來飛鏢效應（a boomerang effect）。因此，從長期來看，那些能夠提高品牌資產的方法更有價值。

3.2 品牌替代戰(zhàn)略

品牌替代戰(zhàn)略（brand replacement strategy）是指用新品牌代替現有品牌，增加對現有細分市場的占有率。

作為一種提高細分市場占有率的方法，需要從市場效果和效率層面考慮，當新的品牌擁有比現有品牌更好的市場營銷組合時，會比使用現有品牌的品牌滲透戰(zhàn)略產生更好的效果，此時應采用品牌替代戰(zhàn)略。

3.3 品牌擴張戰(zhàn)略

品牌擴張戰(zhàn)略（brand extension strategy）是指利用現有品牌進入新細分市場的戰(zhàn)略。這里所說的品牌擴張戰(zhàn)略包括同一產品群擴張戰(zhàn)略，即在同一產品系列內的開發(fā)新產品，和不同產品系列的擴張戰(zhàn)略（Doyle 1994）。

品牌擴張具有馬上提高品牌認知度和推出新產品時節(jié)省營銷費用的優(yōu)點。不過，采用此戰(zhàn)略時需要慎重考慮的問題包括現有品牌的品牌資產、競爭企業(yè)采用品牌擴張戰(zhàn)略的可能性、現有產品和擴張產品間的差異性等。

3.4 品牌多元化戰(zhàn)略

品牌多元化戰(zhàn)略（brand diversification strategy）是指利用新品牌進入到新市場的戰(zhàn)略。由于競爭、細分市場深化（market fragmentation）、技術及消費者需求的急驟變化，使得在細分市場中各個品牌的壽命周期變短，而品牌多元化戰(zhàn)略可以適應這一市場特點。

此時，需要考慮的問題是企業(yè)的各品牌間產品概念是否重復、流通渠道的限制、是否會分散有限的營銷預算及營業(yè)能力、新細分市場的規(guī)模和競爭、企業(yè)的市場地位、企業(yè)的行動特性等，如果只是認為使用符合各細分市場的品牌就可以輕易提高整體市場的市場占有率，品牌多元化戰(zhàn)略將很難取得成功。

確定發(fā)展方向后，利用哪一種方法來實施，如何實施更有效？為此，某鋼廠領導者利用各種方式，發(fā)起了全員的討論，最終確定采用品牌擴張戰(zhàn)略，具體原因如下：

首先，當前山字品牌在鋼鐵行業(yè)有一定的認可度，推出新的產品，容易得到消費者的認可。第二，當前品牌，在廣大職工中有非常深的情感根基，采用同一品牌，有利于大家向心力的提聚，既能滿足當前穩(wěn)定生產的需要，又能夠實現順利地轉型。第三，企業(yè)產品發(fā)展的最終方向，是對當前產品完全替代，以當前產品，沒有辦法去和其他企業(yè)競爭，不用考慮對當前產品類別銷售的影響。第四，特鋼行業(yè)的，每一個產品，得到市場、用戶的認可都需要一個較長的過程，需要循序漸進，由初級到高級，不能一蹴而就。

4 實施

在發(fā)展理念以及理論基礎確定后，某鋼廠提出了自己的邊緣——精進戰(zhàn)略。

首先，確定以45碳素結構鋼為代表的市場容量較大、初級用戶較多的產品實現突破。在開發(fā)初期進行了充分的市場調研，并向技術先進的企業(yè)交流學習，在行業(yè)內率先提出了用長流程冶煉特鋼的理念。發(fā)展初期，充分利用成本的優(yōu)勢，一度市場占有率在三分之一，取得了初戰(zhàn)告捷。

第二步，在積累了一定市場經驗和技術儲備后，準備開發(fā)合金結構鋼等更高級別第二市場用鋼。

圍繞這個目標，進行了一些列配套項目實施。

①在硬件裝備上給予保證，完善、升級現有產線，引入精度更高的設備，并逐步配備了精煉以及后部精整探傷設施。

②注意和科研院校開發(fā)平臺的建立，利用其先進的理論優(yōu)勢。實現對現有產品的改進，以及技術難題的解決。先后開展了幾期研究生班的培訓，大大提高了人員素質、技術素養(yǎng)。并和知名院校成立潔凈鋼等一系列開發(fā)平臺，對困擾產品質量提高的關鍵問題，實現攻關解決，加快了產品檔次提升的速度。

③大力推廣直銷。實現和用戶面對面的接觸，對產品在用戶使用過程的問題，第一時間掌握，及時快速的拿出解決方案減少對客戶的影響。同時，實行evl（早期介入），提前了解用戶需要，共同開發(fā)替代產品，實現穩(wěn)定的供求關系。

第三步，充分認知專業(yè)化和高效化之間的關系，一個全能冠軍的企業(yè)，不一定代表著競爭力的一流，相反，根據自己的產業(yè)規(guī)模，拿幾項單項冠軍，會有更強的競爭力。

在細分市場上，進一步分析，不全面開花，而是以高端、高價、高占有率等為主要目標，不斷調整產品方向，擴大影響力，提升品牌效應，實現最好的經營效果。

根據自身裝備特點、技術優(yōu)勢以及當前用戶、目標用戶等的綜合分析，確定了重點對汽車、工程機械、石油、煤機等行業(yè)齒輪、軸承等系列產品的品牌建設。

通過以上發(fā)展戰(zhàn)略的實施，在當前低迷的市場狀態(tài)之下，在鋼鐵產能嚴重過剩、鋼鐵賣出白菜價、全行業(yè)虧損等不絕于耳的大環(huán)境下，某鋼廠堅持既有戰(zhàn)略不動搖，堅持走產品細分、品牌提升的道路，實現了良好的經營效果。

5 結論

市場營銷是指為滿足個人或組織的需要而創(chuàng)造的交換的管理過程。而這些交換的可持續(xù)性則是市場營銷是否成功的關鍵。而在以形成、發(fā)展并維持可持續(xù)交換為目的的關系營銷中，對產品類別的營銷管理者而言，首先要分析是品牌/細分市場、品牌組合、市場細分化、市場定位、市場組合戰(zhàn)略等。

本研究以市場營銷的核心概念品牌和細分市場為基礎，提出品牌滲透戰(zhàn)略、品牌替代戰(zhàn)略、品牌擴張戰(zhàn)略及品牌多元化戰(zhàn)略四種品牌戰(zhàn)略，對以產品類別為中心規(guī)劃成長戰(zhàn)略的管理者提供了新的思考角度。

本研究為市場及品牌管理者提供了新的視角，在理論上進行了充分的的推論，并且通過某鋼鐵企業(yè)的實施效果進行了有效驗證，充分證明，當前用戶的需求是千差萬別的，并且隨著社會的進步，這種差異性將繼續(xù)擴大。

不僅僅是鋼鐵企業(yè)，其他行業(yè)也是一樣，在激烈的市場競爭中，一定要找準自己的產品方向，避免大而全的市場初級階段的理念，確定好發(fā)展戰(zhàn)略，樹立良好的品牌形象，著力提升盈利能力，不失為一條企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的有效途徑。

參考文獻：

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