EBITDA體系下財會隊伍建設探索與實踐

姚丹靖+汪雅瓊+章葉賢

EBITDA是以隊伍人員現狀、提升組織學習發展資源為輸入，以智力資本增值為輸出，以賦能、構建、發展、使用等環節為鏈條的完整體系。其中賦能（Empower），是指通過有效培訓培養活動，彌補財會隊伍在職位勝任上的缺口，結構化提升團隊能力水平；構建（Build），是指營造財會隊伍學習發展環境，包括制度環境、資源環境和文化環境；發展（Develop），是指保持人員能力與使用的匹配，形成人才梯次和庫存，打造生涯發展路徑；使用（Assign），是指對職位勝任水平的人員給予更大的施展舞臺，或給予更重大意義的臨時性工作。賦能、構建、發展、使用等四個環節相互銜接、相互促進，旨在為智力資本和人力資本持續增值。

EBITDA體系財會隊伍建設實踐

某公司著力打造財會隊伍建設，對EBITDA體系財會隊伍建設進行了以下探索。

（1）明確目標要求，構建技術、管理雙通道。結合財務技術性強、管理要求高的特點，公司分別構建了“財務執行層—管理層—財務高管”管理進階通道和“業務專責—業務骨干—領軍人才”技術進階通道。按照“分層進階、快速培養、梯次成長”的原則，建立人才發展目標定位和分級計劃。

（2）創新學習方式，開展SMOF、OPL培訓。結合財務實用性、操作性強的特點，創新開發SMOF培訓模式，通過情景式、研討式（Situation/Seminar）的展現方式，全過程、多維度（Multi-dimensional）的學員評價方式，開放、互動（Open）的培訓方式，引入促動師（Facilitator）的過程催化，加深對財務業務處理、會計執行要求的理解運用。

（3）管理者轉型為培訓師，培訓師轉型為“學習翻譯”。發揮主任、處長等財會管理人員和財會專業領軍人才的專業優勢，增強財會隊伍全員能力提升的師資力量。在制度層面，明確規定所有主任、處長等財務負責人必須成為兼職培訓師，規定相應的授課課時目標；在平臺方面，開設“領軍人才講壇”，由領軍人才開講自身專業課程，每位領軍人才每年至少開講一次；在能力方面，要求所有培訓師發揮“學習翻譯”作用，跳出“從制度到制度、從理論到理論”，在課件開發、授課準備環節，必須著手將課程內容、形式轉化為最貼近實操的標準。

（4）創造跨專業交流機會，強化業財融合力度。為切實推動財務與業務的理解融合，公司建立雙向掛職制度，鼓勵財會人員到營銷、基建等相關部門進行掛職，也接受其他業務選派非財人員到財會部門掛職。在掛職規劃時，對各自業務的高峰低谷周期進行錯峰配對，提升雙邊人員實際工作和掛職學習的綜合效用。促進管理復合人才的發展。

（5）創新構建柔性團隊機制，增強財務整體戰斗力和應急性。建立財務柔性團隊機制，選拔一批業務能力強的財務骨干，組成精干的隊伍，對突發性、集中性的工作事項的有效應對。具體分為應急型柔性團隊和互助型柔性團隊，應急型柔性團隊主要針對公司突發性、集中性的財務工作事項，如重大事項及突發性事項等。互助型柔性團隊主要是為了加強對基層單位的支撐指導，實現財務工作事項峰谷之間的調劑。提高財會團隊的應急管理能力。

EBITDA體系財會隊伍建設成效

隊伍建設系統創新，組合效應明顯發揮。在EBITDA體系框架內，落實分級能力建模、梯次人才培養等系統舉措，創新實踐SMOF、OPL等新型學習培訓方式，財會隊伍學習意愿和工作能力大幅提高，財務團隊的整體工作效率、精神面貌煥然一新。

人才隊伍質量上升，領軍人才脫穎而出。在良好的學習和工作氛圍下，財會人員中高級職稱比例逐年上升，涌現出財務專業領軍人才數人，預算、資產等管理榮獲上海市企業管理現代化創新成果獎項，在全國會計及經濟類核心期刊公開發表財經論文數十篇，各級財會在征文比賽中多人獲獎。