舉著大錘的家電“教父”

夏風

從舉錘砸爛劣質冰箱到邁開先難后易的國際化腳步，張瑞敏引領著海爾在“倒行逆施”中不斷進行著破壞式創新；從鍛造“人單合一”的商業模式到建立網絡化的組織構架，張瑞敏統領著海爾在持續顛覆傳統中嫁接著可以祈盼的未來；從走向哈佛大學的演講臺到頻繁現身于歐洲頂級商學院的論壇之上，張瑞敏攜帶海爾向全球傳播著脫胎于中國企業的管理圣經。追蹤張瑞敏的商業人生與職場腳印，人們不僅可以強烈感受到一個世界品牌打造者的非凡勇氣，更能領悟到一位思想大師的超群睿智。

臨危受命

從頂替父親的職位進廠當工人，到民主推薦為班組長和車間主任以及后來升任為廠長，直至被提拔為青島市家電公司副總經理，時年只有35歲的張瑞敏在仕途上可謂順風順水。張瑞敏至今依然記得，自己在擔任家電公司副總時最有成就感的一項工作就是從國家部委手中為青島電冰箱總廠爭取到了引進德國“利勃海爾”冰箱投資項目的批文。不過張瑞敏無論如何沒有想到，自己的職場命運從此就與這家企業緊緊地纏連在了一起。

青島電冰箱總廠是由兩個集體小廠合并而成的國有企業，由于經營不善，賬面巨虧147萬元，盡管當時在兩年不到的時間內如同走馬燈似的換了三任廠長，但不是知難而退，就是被員工趕走。更要命的是，由于企業轉機無望，導致職工人心渙散，廠區內打架罵人司空見慣，偷盜公司財產成為家常便飯。然而，正如為人父母不會嫌棄自己面相丑陋的孩子那樣，作為“家長”的青島市政府在經過了反復醞釀討論后，最終決定將有著企業管理經驗的張瑞敏作為拯救大兵空降到青島電冰箱總廠。

當時非常清楚青島電冰箱總廠經營狀況的張瑞敏其實打心眼里并不想履新就任，但作為市管干部，他又不得不服從組織的調派。不過，作為赴任的合理條件，張瑞敏向主管領導提出自己在電冰箱總廠只能干兩個年頭，而且承諾工廠能發工資他就走人。

來到青島電冰箱總廠之前，雖然張瑞敏做了比較充分的心理準備功課，可親眼目睹的事實還是令他震驚。還沒有在辦公室坐穩，那些每人手中拿著一大疊醫療報銷單的職工就將張瑞敏圍了水泄不通；好不容易擠出人群，幾年沒有發一分工資的討薪人群又嚴嚴實實地堵在了張瑞敏面前；推開車間的門窗，張瑞敏在每一個車間聞到了一股令人窒息的尿騷和糞便味。無奈、憤懣、失望，張瑞敏當時的心情可謂五味雜陳。

張瑞敏開始頻繁奔波于青島市政府的相關部門以緊急“化緣”，幾乎處處碰壁之后，從不開口向他人借錢的張瑞敏只得厚著臉皮向幾位要好的朋友求援，而為了對朋友的慷慨相助表示感謝，張瑞敏幾次喝得酩酊大醉。半個月之后，電冰箱廠的職工領到了整整一個月的工資，幾個月后的春節，職工們還破天荒地每人分到了5斤魚。看著職工們臉上露出了少有的笑意，張瑞敏知道該是恩威并施的時候了。在接下來召開的全場職工大會上，張瑞敏親自宣布了由他一手草擬而成的“13條禁令”，其中第一條就是“不準在車間里隨便大小便”。效果出奇地好。一周之后，張瑞敏帶著班子成員檢查各個車間時，除了看到敞亮的門窗外，大家聞到的只有淡淡的機油味。作為張瑞敏到青島電冰箱總廠后頒布的第一份文件，“13條禁令”原始清樣至今還保存在海爾的文化館中，據說，每一個到海爾參觀學習的來賓透過玻璃窗看到這份文件后無不嘖嘖感嘆。

令全廠職工沒有想到的事情還在后頭。一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，結果發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。兩個小時后，張瑞敏讓人將中層以上干部叫到了庫房門前，問大家怎么辦？當時許多人提出可以作為福利處理給本廠有貢獻的員工，或者作為“公關產品”處理。然而，此時的張瑞敏其實聽不進所有的建議，他已經在心中做出了一個石破天驚的決定，當眾砸毀76臺冰箱。隨著“嘭嘭”錘聲的落下，許多職工流下了潸潸的熱淚，要知道，76臺冰箱的價值當時相當于能給全廠員工發三個月的工資。為了警醒管理層，張瑞敏隨后宣布，從他到所有的管理人員全部扣罰薪水一個月。

那把“聞名遐邇”的鐵錘如今靜靜地躺在海爾文化館中，向所有來此參觀的人們無聲訴說著海爾艱難時期的過往軼事。砸毀劣質冰箱六個月后，青島電冰箱總廠開始起死回生，并在次年開始盈利。四年之后，張瑞敏拿到了產值突破2.5億元和創匯2000萬美元的大紅成績單。而面對著已經翻身的全新企業，張瑞敏也強烈地意識到自己已經走上了一條不能輕易回頭的漫漫長路。

品牌煉丹術

從怒砸冰箱后，張瑞敏其實已經在企業的經營棋盤上開始布局名牌戰略，為此，他特別安排技術中心研發人員海量收集全球各國有關電冰箱生產技術的相關資料，最終，在對32個國家的技術材料做過仔細對比的基礎上，張瑞敏選中了自己比較了解的德國利勃海爾公司的技術，由此就有了青島電冰箱廠推出的第一代四星級冰箱——“琴島-利勃海爾”，而且當年的產量達到了1.2萬臺。海爾這一品牌名稱以非獨立化的形式第一次出現在消費者面前。

引進技術只能形成名牌戰略推進的技術支撐，而終端的產品質量才能決定名牌戰略的成敗生死。為此，在中層干部和普通員工面前，張瑞敏記不清自己將“有缺陷的產品就是廢品”這句話重復了多少遍。務虛更需要務實。在產品最后下線這道工序上，張瑞敏給質檢部技術人員下達了“一劍封喉”的指令，即只要是檢驗不合格的產品就不能下線，而且全線停產普檢。通過這一“關卡”，無論是零部件的瑕疵還是人員素質問題乃至工藝程序的缺陷都會無一例外地被檢測出來，并得到及時而有序的糾正與修補。

“用戶永遠是對的”是張瑞敏為海爾“星級服務”所作的一個基本定調。一位四川農民買了一臺海爾洗衣機，使用中排水管老是出現被堵的“毛病”，海爾服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗紅薯，由于泥土多，于是頻發堵塞現象。雖然海爾服務人員幫助這位農民加粗了排水管，但農民依然感嘆地說，如果能有洗紅薯的洗衣機就更好了。這句話不久傳到了張瑞敏的耳朵里，張瑞敏隨后調集技術人員進行設計和開發，雖然當時不少技術人員對開發能洗紅薯的洗衣機有思想抵觸，甚至公開說客戶的要求太不合理，但在張瑞敏偏執的態度之下，海爾硬是將一款能“洗紅薯的洗衣機”開發和生產了出來。據悉，這種類型的洗衣機不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，而且洗起紅薯和水果來得心應手。

“服務不打折扣”是張瑞敏在海爾提倡的另一個基本理念。一位廣東潮州用戶在海爾廣州工貿公司購買了一款滾筒洗衣機，工作人員與其約定好了上門送貨與安裝的時間。由于當時潮州還沒有海爾的專賣店，駐廣州服務人員毛宗良特地租了一輛車送貨上門。沒想到，車子在距離潮州海豐城的兩公里處出了故障。烈日之下，小毛拼命地想攔住過往車輛，但沒有一個司機愿意搭載。為了能將貨物準時交到用戶手里，小毛從附近農家找來了繩子，頂著攝氏38℃的高溫將洗衣機背到了用戶的家中。

一切的努力并沒有白費。品牌戰略實施四年之后，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌；八年之后，海爾獲得了美國優質服務科學學會頒發的“五星鉆石獎”，成為亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業；又過了六年，海爾以489億的品牌價值首次問鼎中國最有價值品牌排行榜。

走向世界的長旅

張瑞敏至今仍非常清楚地記得自己第一次出國時的情景。到青島電冰箱總廠赴任的第二年，為了與“利勃海爾”洽談技術合作項目，來到德國的張瑞敏探究式地詢問德國朋友“中國什么東西在德國最好賣？”對方竟然脫口而出：“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹”。得到這一答案的張瑞敏不僅沒有任何的興奮，按照他后來的回憶說，那一刻內心深處有一種流血的感覺。10年之后，張瑞敏再度來到了德國，而且這一次隨身帶著四臺電冰箱，當張瑞敏興致勃勃地向對方介紹自己的產品時，20多個德國經銷商根本就不相信和看不起剛學會造冰箱的海爾產品。無奈之下，張瑞敏提出建議：把隨身而帶的4臺海爾冰箱的商標揭去，和其他德國冰箱放在一起，并請德國最權威的認證機構進行檢測。結果令對方詫異不止。八項檢測指標海爾有七項指標名列第一。德國經銷商一下子服氣了，海爾隨后接到了來自德國紛紛揚揚的訂單。

撬開德國市場大門后，1990年，張瑞敏又將拓展海外市場的目光轉移到了美國。然而，沒等海爾跨入美國半步，質疑之聲撲面而來。在國內，不少人認為“張瑞敏瘋了”，甚至許多業內人士蓋棺定論：“海爾進入美國之日就是自掘墳墓之時”；在國外，《華爾街日報》破天荒地在歷史上第一次用頭版頭條報道了中國的海爾。報道的引題赫然發問：“假若全球變冷——美國人會買‘青島制造的空調嗎？”受唾沫星子圍攻的張瑞敏其實最清楚自己的家底。在用心經營了品牌戰略的七年之后，張瑞敏緊接著在海爾啟動和推行了多元化戰略，東方不亮西方亮。海爾具備了應對國際市場需求的靈活本能與功力。

人們親眼見證了海爾在進入德國市場第四個年頭時在美國刮起的陣陣精彩旋風——海爾美國總部“海爾大廈”在紐約曼哈頓的聯合國總部舉行揭牌儀式，兩天之后，海爾將3000萬美元投資砸向南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個工業園。兩年之后， “HaierRoad”（海爾路）命名剪彩儀式在南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行，這是在美國唯一一條以中國企業命名的道路。今天，人們除了看到美國大學生宿舍一款款小巧玲瓏的海爾“小小神童”洗衣機以及海爾迷你冰箱外，還能看到在紐約廣場大型電子墻上每天滾動播放的海爾廣告。

“先難后易”的戰略思路驅動著海爾在發達國家市場拿下了一個個堅實城堡后，發展中國家的市場同樣沒能逃脫張瑞敏獵人般的眼睛。在印度，海爾成為印度當地三大冰箱供貨商之一；在泰國，海爾空調在泰國工廠投產，實現了本土化；在巴基斯坦，海爾“寬體冰箱”在當地上市；在澳洲，海爾在澳大利亞舉行大規模品牌宣傳活動……資料顯示，目前海爾大家族中有9000多個華麗產品成員競走于全球110多個國家。而為了增大產品在國際市場上的識別程度，海爾人將自己的產品品牌進行了兩次提煉：從“琴島-利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”。

在海爾闊步走向全球的同時，一手打造了青島海爾和海爾電器兩家上市公司的張瑞敏也蜚聲國外。美國《財富》雜志將張瑞敏納入“亞洲25位最具影響力商界領袖”的豪華榜單中，英國《金融時報》力推張瑞敏為“全球50位最受尊敬的商業領袖”之一，美國《商業周刊》將“中國最具影響力40人”的桂冠加在了張瑞敏頭上……

管理思想大師

波光粼粼的查爾斯河南岸，林木蒼蒼的哈佛大學校園里到處生機盎然。遠離塵世的喧囂，一切都顯得那么寧靜而祥和。但在軒敞莊嚴的教學樓里，工商管理碩士（MBA）二年級學生的課堂上卻是一番熱烈的景象。“請大家發揮想象力，設想一下在1984年的時候，張瑞敏先生面臨的最大挑戰是什么？”林·佩恩教授，一位氣度沉穩、舉止干練的女士循循善誘地向大家發問。“唰”地一聲，呈馬蹄型排列的座位中豎起了一片手臂。引人注目的是，課堂上還坐著一位中國男士，眼含笑意，凝神傾聽。原定一小時的發言討論時間很快變成了一個半小時，佩恩教授不得不打斷學生的話頭，宣布：“我們榮幸地邀請到了中國海爾集團的總裁張瑞敏先生……”張瑞敏站起身來，走上了講臺。幾天后，張瑞敏登上哈佛講壇的消息出現在美國和中國的各大媒體上。

作為第一位登上哈佛講臺的中國企業家，張瑞敏5年之后又以同樣矯健的身姿登上了歐洲兩大頂級商學院西班牙IESE商學院與瑞士洛桑 IMD商學院的演講臺上。因此，為國內外同行與管理學界所認可的一個基本事實是，張瑞敏不僅是一個務實的企業經營者，更是一位思維極度活躍的管理思想創造者。

“激活休克魚”理論應當看成是張瑞敏最原始的思想成果。所謂“休克魚”，用張瑞敏的話說就是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好；而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，輔之以一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。正是如此，海爾曾在最初的10年時間中先后兼并了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈，同時海爾通過激活“休克魚”成功推進了低成本擴張的多元化戰略。

“市場鏈”理論和與此相匹配的“人單合一”模式是張瑞敏集過去10年管理經驗的最新創造。所謂“市場鏈”是指員工之間的關系是一種市場關系，人人都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。在“市場鏈”的分工中，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。基于這一思想的延伸，張瑞敏在海爾創設并實施了“人單合一”模式。在這里，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創造價值的同時，能夠實現自身的價值。

按照“人單合一”模式，海爾的全球8萬多名員工裂變成了2000多個自主經營體，每一個“自主經營體”都是最基本的單位，負責與“單”發生粘連，圍繞用戶需求進行自運轉、自創新和自驅動。在“自主經營體”中，除了在市場一線去創造用戶資源的“人”之外，原職能部門的員工也按照競爭性原則編入其中。所不同的是，這些職能部門的人員原來是指揮和控制員工的，現在則變成為員工提供財務、技術、人事等服務的支持者，而且按照各自所在“自主經營體”的業績狀況領取薪酬，即照“單”取酬。為了激活每一個“自主經營體”，張瑞敏毫不吝嗇地下放了“三權”：現場的決策權、用人權和分配權，而有了這三權就等于有了一個公司的所有權利。

“人單合一”模式對經典管理理論的創造性顛覆不言而喻。與工業時代的管理將市場分割為生產者與消費者完全不同，“人單合一”實現了二者之間的有機融合，甚至按照張瑞敏的設想，作為消費者也可以加入到“自主經營體”之中來，由此可以真正實現生產者與消費者的零距離。不僅如此，與傳統組織按照職能對員工進行部門分工完全不同，“人單合一”撕破了組織內的邊界，使分割的職能部門重新整合成網絡化的單元，而且“自主經營體”根據“單”的情況不斷變化，從而確保了企業基本細胞的活躍與優化。重要的是，具有普遍性質的組織層級化結構在“人單合一”機制的作用下趨于解體，轉而演化為扁平化的組織結構。

就像“激活休克魚”理論和“人單合一”模式作為經典案例被收入到哈佛大學和歐洲著名商學院的教材中一樣，鑒于在管理思想領域的創造與成就，著名的美國卡內基國際機構將全球家電行業2012年唯一的“卡內基卓越領導人獎”授予了張瑞敏；與此同時，西班牙IESE商學院與瑞士洛桑 IMD商學院為張瑞敏頒出了“IMD管理思想領袖獎”，全球政商領袖基金會也授予了張瑞敏“睿智領袖精英獎”的殊榮。