淺析我國企業薪酬管理存在的問題及解決對策

史潔

山西大學商務學院

淺析我國企業薪酬管理存在的問題及解決對策

史潔

山西大學商務學院

當今時代的發展，無論是大到國家社會、還是小到企業組織，都應該遵從人本管理的思想理念來發展和規劃。薪酬管理也是如此，從公有制計劃經濟的“大鍋飯”時代到以社會主義市場經濟為主體，多種經濟體制并存的經濟轉型期，我國企業的薪酬管理概念也已經脫胎換骨，呈現出了全新的管理體系與機制，更加的符合社會發展規律和人性化。但是在面對經濟全球化發展、人才和市場競爭日益激烈的今天，我們也有必要重新審視國內企業薪酬管理制度中所存在的瑕疵，在不斷借鑒別國先進管理經驗理念的同時，為我國企業薪酬管理制度的發展提出相應的解決對策。

企業；薪酬管理；企業發展戰略；人才；問題

企業薪酬管理在現代企業管理中已經被賦予了除管理以外更多的內涵，它更影響著企業在市場中的戰略規劃以及人力資源的開發。可以這樣說，現代企業薪酬管理就意味著對人力資源的管理，而人力資源是企業發展的命脈，所以現在來探討薪酬管理，對于企業提高市場競爭力具有極為現實的意義。

一、薪酬

（一）薪酬的定義及內涵

薪酬就是指從業人員通過從事某種勞動并履行其工作職責、完成工作任務之后所獲得的經濟上的回報，即酬勞。一般我們所理解的薪酬就是通過勞動所獲得的報酬，這其中包括了工資、津貼、獎金和股權等等，這其實是狹義上的薪酬。而實際上從廣義角度講，薪酬也包括了福利這種企業特殊發放給員工的報酬。總而言之，薪酬是企業對員工通過自身所付出的時間、技能、學識、經驗和努力而創造出的企業績效的一種回報，從市場的概念說是一種公平的交易和交換。

（二）薪酬的構成

薪酬包括了貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬就是按照企業規定的標準以貨幣的形式向員工所支付的薪酬，它主要包括基本薪酬、績效薪酬、附加薪酬以及保險福利。貨幣性薪酬的穩定性與差異性根據企業的標準和員工的工作情況而有所不同，如圖1.

如圖1所示，在貨幣性薪酬中基本薪酬即是基本工資，它是用來保證員工基本生活的那一部分費用，所以具有較高的穩定性，但是它取決于職務崗位和企業因素等等，所以它的差異性很高；績效薪酬所指的就是企業的獎金，影響獎金數額的因素有許多，大到整個企業的業績績效，小到個人的工作能力，并且獎金獎勵的依據還和發放對象對企業的貢獻程度有關，所以它具有著很強的針對性和激勵性。因此它的穩定性是很低，而差異性依然根據各個企業的綜合情況不同而定，所以一般情況下差異性都很高；附件薪酬即加班費和勞動保護補貼，它所針對的情況是額外的工作以及特殊工作情況。額外工作一般指工作時間以外的加班，而特殊工作情況補償則是指例如在惡劣、危險環境中工作或工作中某些因素容易對員工造成身體傷害等的一些額外補償，所以它的差異性與穩定性都很低；最后是保險福利，它作為一種補充性報酬，在我國多是由社會按照固定標準統一發放的，所以多數員工的保險福利是相對穩定不變的，企業的保險福利可以是貨幣也可以是實物，比如帶薪休假、日用產品甚至可以廉價購買的商品等等，企業具備保險福利是為了增加員工對于企業的歸屬感和凝聚力，讓員工感到滿足，所以保險福利是具有高穩定性和低差異性的。

非貨幣性薪酬顧名思義它的發放形式不是貨幣，但是它為員工所帶來的心理刺激并不亞于貨幣性薪酬，它是指員工在工作方面所獲得的工作成就、工作挑戰、工作責任感等等。另外很重要的一點是員工的個人成長和社會地位的提升，體現在企業中就是升職，而升職所呈現的結果是員工權力、優越感以及薪酬的提升，所以非貨幣性薪酬在某種情況下和貨幣性薪酬是互通互融的。另外，非貨幣性薪酬還包括了彈性的工作時間、舒適的工作環境以及同事與上下級之間的情感關懷等等。

二、薪酬管理

（一）概念

薪酬管理在今天的企業里已經呈現其相當復雜的多面性，所以在每個企業的財務部門中薪酬管理都是極為重要的環節。它包含了對員工薪酬的支付原則、發放策略、具體構成、結構分析、調整及分配等等，綜合而言它是一個動態的管理過程，和企業績效、人力管理、市場營銷甚至發展策略等多個企業環節都有關系。不夸張的說，薪酬管理是能夠影響企業未來生存的一門學問。而且這是一個持續的組織管理過程，企業要不斷的通過制定薪酬策略規劃、制作薪酬預算、與員工溝通談判、評價薪酬管理的有效性和效率性，隨后再進行不斷的完善與豐富。

在企業中，薪酬管理應該立足于企業效益，服務于人力資源的戰略開發，而人力資源的戰略開發又是在基于企業的發展戰略層面所設立的，所以這是一個多米諾骨牌式的連鎖反應，我們也因此可以理解薪酬管理對于企業發展的重要性。為了能夠更好的發展企業，除了做好薪酬的日常管理，還要設計符合企業實際發展情況的薪酬體系。

（二）薪酬體系的設計

薪酬體系的設計內容包括了薪酬的結構、構成以及水平。薪酬體系的設計還包括了薪酬的日常管理環節，而它則包含了薪酬的預算、支付和調整，所以薪酬的日常管理也是一種薪酬成本的管理。若想設計一套完善的薪酬體系，薪酬的日常管理是關鍵。因為體系在建立后的日常維護內容就是薪酬日常的管理。當日常管理中出現問題時，要隨時進行調整，避免企業出現不必要的損失。建立好體系，做好日常管理，薪酬管理的整體戰略意義才可以在經過一段長期的事實驗證后得到回報，所以薪酬體系的設計絕不僅僅只是為了更好的管理，而有它更深遠的內涵，那就是為企業整體的發展戰略護航。如圖2.

三、我國企業薪酬管理存在的問題

我國的薪酬制度改革是從改革開放初期開始的。1978年，企業乘著國家改革開放的浪潮開始了薪酬管理制度的發展。可以說在這30余年間，薪酬制度隨著企業在社會中的經濟發展形勢及競爭特點的變化而不斷變化。特別是21世紀伊始，國家提出的各種薪酬改革政策幫助我國企業薪酬管理快速走向成熟。不過，依然不可否認的是目前企業薪酬管理的某些層面，例如分配制度等等還仍然存在著許多問題及缺陷。

（一）不合理的平均思想

我國企業在薪酬管理改革的30余年來，在薪酬分配方面所存在的過度平均分配思想并未消除。所謂平均思想即是企業內部員工收入水平的平均化。在我國國企企業中，資歷和工齡是對員工兩項相當重要的薪酬評定指標，它們的重要程度甚至超過了員工的受教育程度和工作能力。所以在企業中一些能力較為平庸的員工僅靠工齡就能獲得相對較高的薪酬，而一些有能力的新員工卻因為剛剛入行、資歷尚淺而無法獲得與能力相匹配的薪酬，這樣“薪酬靠資歷”的現象導致了企業員工無法調動自身的工作積極性，也嚴重的打擊了企業新進員工對于工作的進取心和自信心。

（二）企業激勵獎金發放制度僵化

由于企業中薪酬管理制度的干預，在不了解各個企業實際生產發展情況下就任憑自己的臆斷來判斷和制定薪酬發放的制度，這樣過于循規蹈矩和僵化的做法也導致了企業中補貼與獎金發放制度的不協調。例如在一些企業的技術部門，應該按照技術人員的等級進行激勵獎金的分配，但是最高級別與最低級別的獎金差額僅僅只有不到2倍，這就嚴重的削弱了激勵薪酬應有的激勵功能，并同時形成了兩種不良心態，那就是高級技術人員不再努力搞科研發展新技術而低級技術人員不思進取的心態。

（三）績效考核監控力度不足

我國國企在績效考核方面的力度不足且考核的標準也趨于單調化。在調查中我們發現大部分的國企單位在對員工和干部進行績效考核的工作方面都并不認真，有些企業還存在應付了事的心態，這也讓許多為企業設立的責任條款始終難以兌現。對績效考核的監控管理力度缺乏也導致了企業薪酬沒有實現隨企業效益出現上下波動的狀態，這就大大降低了企業應該存有的風險意識，弱化了企業經營者對員工的激勵效應，讓整個企業處于小富即安的狀態。企業經營者對績效考核的不重視可能與企業利潤有關，作為企業資產回收額與資產保值增值率的體現，利潤已經成為了現在企業經營者唯一追逐的目標，他們完全將企業的薪酬管理制度、職工的收入水平和企業發展的長期利益拋在腦后，導致績效考核僅僅停留在員工為企業創造多少利潤上，這樣鼠目寸光的追求短期的受益行為，最大程度的損害了企業發展的長遠可持續性利益。

（四）社會福利的設計簡陋

我國企業對于員工福利的薪酬管理思維過于落后，還停留在簡單發放補貼補助、五險一金的階段，在社會福利的發放方面缺乏設計性，這一點相對于西方國家來說就過于簡陋。在北歐一些國家例如丹麥，已經出現了社會福利顧問服務這項職業，專門代表政府為企業員工提供各種社會福利的規劃服務，例如教育培訓福利計劃、家庭關愛福利計劃等等。這些社會福利項目的規劃與管理不但真正的體現了社會對人們的關愛，也真正讓員工參與到了社會的福利建設中來，顯得非常人性化。相比較而言，我國企業所提供的社會福利都是相對固定不變的，對于福利的設計也不夠靈活。

四、解決對策

薪酬管理制度歸根結底是人的制度，是企業自身能夠自我衡量和把控的經濟標準，所以針對上文所指出的問題，以下將提出一些解決我國企業薪酬管理現存問題的相應對策。

（一）優化薪酬管理的外部環境

我國國企在薪酬管理方面存在的問題需要自身的努力，同時也要依靠國家的政策支持。目前我國國企在市場競爭中體現出不如民營企業的弱勢，其最根本原因就是國家政府的過分干預與扶持。筆者認為，要想讓企業提高自主發展的能力，就應該積極徹底的摒除附著于國有企業薪酬管理制度上的政治功能。政府應該做到放開雙手，讓國家企業實現真正的自主經營，真正擔起自負盈虧的作為一個企業應該承擔的商業與社會責任，換句話說，就是讓國企企業成為市場經濟中的一部分，與非國企平等的競爭。同時，在薪酬管理與用人方面，也應該給予企業完全的自主權，杜絕過分干預，使企業能夠真正根據市場競爭的現實情況與我國大市場的薪酬水平來自由裁定企業應該具有的薪酬結構體系與薪酬標準。

（二）打破傳統平均思想

在美國，有超過500家大型企業已經實現了企業內部的技能工資管理體系。這就是西方社會對于企業中員工才能發揮的一種平等的回報與褒獎。技能工資管理與收益分享體系作為全世界發展最快的薪酬管理體系，有它極強的客觀性和激勵性。它不但能夠很好的適應企業內外部的形勢變化，也能通過薪酬鼓勵的初衷來刺激員工自覺學習和掌握新技能的進取心。所謂技能工資，從一開始技能的投入到最后崗位工作完成后效果的體現作為衡量薪酬高低的依據，也是技能薪酬管理體系的核心思想。所以說到目前為止，我國應該摒棄薪酬過分平均化的思想，企業需要轉變觀念，將薪酬管理與企業真正需要的技能與技術人才掛鉤，在嚴格的技術鑒定和實際工作技術投入之后，來根據技術成果設定合理的薪酬標準體系，從而建立依靠薪酬評判賢能的標準機制。

（三）推行年薪制

年薪制在歐美發達國家已經逐漸成熟，在我國還未被普及。它是以年作為單位來支付薪金的，它充分考慮到了經營者的生產經營成果和所要承擔的一切企業責任和風險，以此來確定薪酬收入的一種分配機制。年薪制有固定薪金和浮動薪金兩部分，浮動薪金與企業的效益業績有關。年薪制可以更有效的激勵企業員工努力工作，解決工作付出與收入并不匹配的現實問題。目前，我國實行年薪制的國有企業只有7000余家，許多企業還并未深入研究此制度而持觀望態度。實際上，年薪制的確是一種能夠激勵員工積極性，實現企業與員工雙贏的良好薪酬管理機制。在薪酬的發放方面，企業應該通過制定詳盡的年薪發放細則，根據企業員工的業績評估、企業制訂的一年經營目標以及企業的實際效益來確定薪酬的發放辦法。

（四）建立健全的績效考核制度

企業在績效考核方面，應該以工資總和和工資增長率作為初始的評判標準，來規范和合理化薪酬管理制度。在激勵薪酬發放之前，應該做好薪酬結構和水平的相關企業調查，也包括了對企業社會發展情況和員工業務能力的分析。在實際考核階段，要做到全面嚴格，真正的針對員工的技術業務能力和實際工作成績進行考察。最后在評價方面，要依據工資標準、形式、結構和職位晉升條件等等進行最終的評價和決策，也要征求各級員工和領導的意見，最后以最合理的評價標準來發放績效薪酬。

（五）豐富企業福利待遇

在企業福利方面，我國企業雖然因為實際國情未能像西方國家那樣具有很高的企業福利保障。但是在形式上也應該多多學習發達國家的一些先進的企業福利項目規劃方法，為員工提供一個彈性的福利計劃。比如推出家庭福利、教育福利等等，讓員工按照自己的意愿來選擇福利項目，提高企業福利待遇的靈活機動性，滿足員工對于福利的需求和對企業的滿意程度，實現薪酬的人性化、自由化管理。

五、國外的薪酬管理制度

終身雇傭制和年功序列制是日本傳統企業管理關于人力資源和薪酬管理的兩大特色，它們是遙相呼應的，很類似于中國的資歷工資制。它的主要特點也是職工通過自身工作工齡和企業工齡的積累而增加薪酬，所增加的薪酬是講究一定的序列規則的，所以叫做年功序列制（ねんこうじょれつ年功序列）。年功序列制發展于戰后的日本，從50年代到70年代，日本處于經濟快速復蘇期，其國民生產總值以年平均10%的速度逐年遞增，但是國內勞動力的再生產能力卻無論如何也無法趕上物質再生產的擴大需求，所以當時的日本面臨著生產力不足的人才危機。為了不影響日本本國的經濟復蘇發展趨勢，盡快解決勞動力供給不足的難題，日本企業開始普遍實行這種“年功序列工資制”的做法來穩定企業內部的勞動力結構，防止人才的流失。

年功序列制是按照每個企業自行規定的年功薪酬表而對員工的薪酬進行循序增加的，它有三個特點：首先是對資歷的重視，這也是年功序列的特色，剛剛進入企業的員工分為幾個層次：入廠兩年的叫做新人層、入廠3～5年的為一般層、6～9年的叫做中堅層、10～14年的為核心層、15年以上能夠達到監督層。通過這個年功序列制度，員工之間的薪酬水平被鮮明的分出層次，工齡達到15年以后，就可以享受企業所給予的特殊給予額，即額外薪酬；第二就是企業福利，日本企業對員工甚至其家庭的生活福利保障都很豐厚，基本上要達到薪酬的60%左右，而用于激勵員工的績效薪酬能夠占到薪酬全部的25%；最后就是“工資后付”機制，當員工在40歲之前，他們的薪酬增長幅度要低于勞動生產率的增長幅度，當員工年齡達到50歲以后，企業會償還他們的薪酬，達到工資增長幅度高于勞動生產率增長幅度的效果。所以日本在其經濟高速發展的戰后時期，利用大量雇傭年輕員工的方式來降低勞動力成本，這就大大加快了企業的資本積累和成長速度，這也是日本經濟在戰后為何會發展如此之快的原因之一。

日本人認為，年功序列制的薪酬管理模式對于人才的長期培養具有長遠意義，因為這種體系不但利于企業文化的傳播，還能在評價員工工作態度和工作成績時去除許多不客觀的評估元素。但是，隨著市場經濟和國際文化的交融化，國際市場的競爭要素已經不再僅僅取決于企業的資源、資本、規模和增量，而是更多的依賴于企業技術和知識的運用以及企業信息的積累。因此在近幾年來，日本企業的終身雇傭制度受到了社會發展浪潮的沖擊，變得搖搖欲墜。

2014年9月，日本日立公司宣布調整全日本國內科長以上約1.1萬名管理層員工的工資制度，并徹底廢除了現行制度中的年功序列制。消息一經傳出即刻就震驚了全日本企業。日立作出這樣的決定一方面是礙于其在海外市場的流年不利和日本國內的經濟低迷現狀，另一方面也和日本傳統的年功序列制度不無關系。因為再次談到日本企業薪酬管理制度的兩大特色，終身雇傭制和年功序列制，它們在經過長期的發展之后，的確在現如今日本社會經濟的種種桎梏之下變得有些許滯后，特別是日本近年來薪酬管理模式的大幅改革，也是日立公司做出如此決定的原因之一，即復合制的薪酬制度。所謂復合制薪酬制度所提倡的是薪酬管理的多樣化，即根據員工不同的雇傭身份和雇傭期限的差異，企業會為其制訂不同的薪酬結構。比如崗位薪酬制，根據員工的工作性質劃分他的薪酬標準；地區薪酬制，根據員工不同的工作地點來制訂他的薪酬標準；還有職務薪酬，根據員工不同的技術能力和工種來確定他的薪酬標準等等。

另外就是成果主義薪酬制。成果主義薪酬制又叫做年薪制，日本大部分企業在近年來開始實行年薪制，且這個比重在逐年上升。日本經濟產業省在2013年對其國內的上市公司進行了完全的調查，最終結果顯示在日本實行年薪制的公司已經達到了54%，比2000年上漲了近35%。而還未實行但有在未來實行年薪制意愿的企業更是超過了80%。日本企業的年薪制主要和企業業績掛鉤，它的特點是業績決定薪酬且薪酬的管理是浮動的，這樣做可以控制年收入的總額保持平衡的水準，如果企業的年效益達不到初期制訂的目標，那么年薪的確定就要進行重新評定。所以日本企業將年薪制分為兩大類，第一類是通過年薪的總額來決定年薪額度，叫做“一本型”年薪。第二種就是由多個薪酬項目來決定的年薪類型，叫做“復數項目型”年薪。所謂復數項目型年薪，它的年薪又有兩種組合形式，基本年薪+績效獎金或者基本年薪+職務作用薪酬。這兩種薪酬的組合方式也是日企近年來在薪酬管理體系中所構建的成果。在采訪到日本多個企業后，他們表示采用復數項目型年薪制度的理由是能根據企業自身的需求和實際情況，來設計和構建企業的薪酬結構并制定薪酬要素的比率，即“穩定收入+依據業績決定的變動收入”結構。日本企業管理者談到這種薪酬結構時說道：“復數項目型年薪制度可以減少年薪評估者的主觀行為，不會增加員工對變動收入浮動的抵觸感。因為在決定薪酬要素中每一個環節都有細化的標準，所以更加客觀，只是它的執行過程稍顯復雜。”的確，日本企業的這種復數項目型年薪管理不但結構清晰，在考核方面制度明確，而且還可以更好的激勵員工的工作熱情，強化企業文化的推廣和效益成果的透明性，增加員工對企業一切體制建設與經營活動的參與意識。這就是日本薪酬制度從傳統走向現代，逐漸趨于社會與時代發展規律的轉化過程。

圖3 日本企業年功序列制給予薪酬和業績薪酬關系曲線圖

總結：

薪酬管理在企業中所涉及到的層面很多，在我國，它的理論建設和實踐操作都還處于探索與實驗階段。當然，在對西方先進薪酬管理制度的借鑒方面，我們也不能照本宣科，一味追崇。在學習的過程中，還是應該具備自己的思想，立足于自身，從自身國情特點和現狀出發，來規范和歸納合適于我國企業自身發展的薪酬管理體系。

[1]童旭.薪酬管理的研究與探索[D].哈爾濱工程大學,2004.

[2]李光.企業戰略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學,2011.

[3]王寶明.我國煙草企業薪酬管理改革研究[D].西南財經大學,2009.

[4]肖煜.SD造紙公司薪酬管理優化研究[D].南京理工大學, 2013.

山西省社科聯重點課題，名稱：山西勞動者就業質量提升研究，編號：2013104

史潔（1981．04-），女，山西省平遙縣人，山西大學商務學院講師，碩士，研究方向：人力資源管理。