成本控制 系統創新

1962年，山姆·沃爾頓先生在阿肯色州開辦了第一家沃爾瑪百貨商店。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球26個國家開設了超過10000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

回顧沃爾瑪的國際化歷程，1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商，1991年沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。在積累了相當的管理經驗與資本之后，1991年沃爾瑪開啟了其國際化的道路。

由近及遠的空間擴張模式

國際零售商進入海外市場主要采用以下幾種方式：有機增長、企業并購、特許經營、戰略聯盟、合資經營。沃爾瑪根據不同的市場分別采取了戰略并購和合資新建的國際化經營模式，正如它的國際戰略部副總裁Norbert Hsu所言，“我們總攬全球宏觀趨勢，這包括人口統計資料和宏觀經濟狀況。同時，我們也考慮當地的具體情況，因為我們需要了解當地顧客的需求與愿望，這有助于我們來決定以何種方式來投資，要采購何種貨物滿足顧客需求?！?/p>

在不同國家，沃爾瑪采取了不同的進入方式。沃爾瑪通過直接開店的方式進入墨西哥、巴西、印度和中國的零售市場，但在印度，由于受到印度政策限制，沃爾瑪只開設了1家批發店。就加拿大、智利、日本、英國、德國和非洲大陸的市場而言，沃爾瑪進入的方式則是通過參股或企業并購來實現的。

其全球化的特點表現為：由近及遠的空間擴張模式，擴張的路徑表現為：本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——歐美日韓——新興經濟體市場——其他全球市場。

降低成本，擴大規模，提升品牌價值

1.主要行動

選定目標市場，做好進入準備，以收購、合資或新建方式進入，繼續鞏固和擴大規模。

2.主題

通過全球性布局，進一步打通供應鏈兩端，獲得低成本、規模經濟的競爭優勢。行動的主題就是：降低成本，擴大規模，提升品牌價值。

3.關鍵性細節

高效的物流系統。零售業的競爭，與其說是前端門店的競爭，不如說是后臺供應鏈，尤其是物流的競爭。沃爾瑪的配送系統由三部分組成：一是高效的配送中心，二是迅速的運輸系統，三是先進的衛星通信網絡。沃爾瑪的物流能力究竟有多強？曾經一度它的競爭對手凱馬特的物流成本竟然比沃爾瑪高出八倍！原因是，沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式，現在沃爾瑪更是利用極低的物流成本，要求“供應商”也進入它的物流體系，實現了對供應商的“深度捆綁”。在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經驗表明，與供應商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發揮規模效應，并通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。結果，沃爾瑪的物流成本僅為銷售額的1%—1.5%。其主要競爭對手凱瑪特則一度高達8%—9%，西爾斯百貨也達到5%。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了10%—25%，從而可以最大限度地增加零售面積。

無與倫比的信息系統。沃爾瑪的自有商用衛星想必應該都有所耳聞，不過這只是它信息系統的一部分。1969年最早使用計算機跟蹤存貨；1974年全面實現S.K.U.單品級庫存控制；1980年最早使用條形碼；1984年最早使用CM品類管理軟件；1985年最早采用EDI；1988年最早使用無線掃描槍；1989年最早與寶潔公司等大供應商實現VMIECR產銷合作。在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。

一切為了顧客。沃爾瑪公司充分認識到顧客服務對于零售業態的重要性，并將先進的顧客服務理念與實踐相結合，并且時刻提醒員工顧客的重要性。關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。此外還有其獨到的服務原則：三米微笑原則——每當員工在三米以內遇到一位顧客時，員工會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么；日落原則——今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。這些都為沃爾瑪贏得了顧客的信任與好感，這也是沃爾瑪長遠發展的基石。

案例點評

1.創新之處

沃爾瑪的國際化商業模式是通過戰略收購與合資新建的模式實現對目標市場的快速進入。所有的商業模式要素基本都圍繞成本控制展開是其一大特點。

其創新之處就在于“系統創新”。包括對信息技術的創新，比如對于無線射頻識別技術的運用等；人力資源的管理創新，包括基于員工關系的新思路，沃爾瑪的組織開發人力資源政策，以適應不斷變化的環境；從高層管理者到店員，沃爾瑪所有的員工都被當作合作伙伴，員工可以隨時對商店的運營提出意見；與供應商的關系的深度“捆綁”。

2.價值選擇觀念

價值觀念有逐漸轉向更注重社會責任和可持續發展的趨勢，沃爾瑪作為世界上最大的私人雇主，與其相關的上下游企業員工更是不計其數，更是一個與人們的生活息息相關的零售類企業，沃爾瑪在國際化的發展過程中逐漸認識到：社會責任將是其未來商業模式中一個關鍵的部分，尤其是在德國的失敗，更是使其進行了深入的反省。現在，沃爾瑪正在更多的地區將其塑造成一個致力于可持續發展的形象，主要參與了五類活動：可持續性、反饋社區、關懷兒童、支持教育、救災工作。

另外一個就是未來有可能進行更多的高端零售品牌經營的嘗試，為發展尋找新出路。

3.總體發展趨勢與規律

總體的發展趨勢是未來沃爾瑪一定會繼續鞏固北美市場，并且更加重視潛力巨大的新興經濟體市場的開拓與發展。解決好所面臨的目標市場的政策限制，制定適合相應目標市場的戰略和發展模式與現有的沃爾瑪模式的協調問題是一大難題。而未雨綢繆地考慮好如何更好地應對電子商務購物潮流的蔓延的沖擊是沃爾瑪這些線下巨頭們不得不面對的又一大問題。商業模式的諸多要素回歸到人本，也是越來越明晰的趨勢，因為不論是公司內部的組成，還是面對的顧客，背后的供應商，所屬的股東，都是一個個“人”組成的。