光耀地產的風險困局

湯瀅

剛剛過去的2014年對于房地產企業而言是不平靜的一年，在政策面繼續收緊，銀行惜貸，市場需求持續低迷的大環境下，很多中小房地產企業感受到了強烈的生存危機。而其中，引發媒體廣泛關注的是“全國百強房企”光耀地產的資金鏈斷裂和瀕臨破產的傳聞，甚至有媒體評論將該事件視為三四線城市樓市崩盤的信號。

深圳市光耀地產集團有限公司（以下簡稱“光耀地產”）成立于2002年，從廣東惠州起步，以房地產開發為主營業務，具有國家一級房地產開發資質。2009年是光耀地產快速發展的黃金時代。其時，惠州作為“深圳后花園”，受到諸多深圳投資客的追捧，眾多大型房地產企業紛紛進入，惠州樓市迅速升溫。光耀地產作為惠州本地企業，以創意產品設計和營銷，通過幾個惠州的項目脫穎而出，獲得良好的現金流，并由此開始全國性擴張，先后進入深圳、東莞、上海、杭州、北京、天津、廣州等城市。2011年，光耀地產用了20多億元去拿地，在全國上馬10多個項目，包括8個超千畝的大盤。截至2012年底，公司累計開發面積逾400萬平方米，土地儲備超過1000萬平方米。

然而，光耀地產沒有在迅速發展的快車道上一路高歌猛進。2014年5月，光耀地產天津項目處發生維權，由于拖欠施工款2000多萬，施工隊撤場導致項目停工，開發商無法按期交房，上百名業主聚集到項目現場討要說法。而這只是光耀地產遭遇的維權事件之一。從2014年開始光耀地產在惠州、天津、深圳等多地的項目都發生了維權事件。這些群體性事件被媒體廣泛報道，也使光耀地產資金鏈面臨斷裂的問題真正浮出水面。

光耀地產董事長郭耀名總結分析認為導致光耀地產資金鏈斷裂的主要原因包括：光耀地產近幾年的盲目擴張、以失敗而告終的兩次重組上市計劃的巨額資金投入、大量高息民間借貸等。這些風險因素交織在一起最終造成了光耀地產的資金困局。這些風險的暴露有先有后，風險之間存在很強的相關性。如果我們系統梳理一下風險的脈絡，包括光耀地產對這些風險的認識和應對選擇，也許能夠更加清晰地看出光耀地產由盛及衰，特別是資金風險一步一步爆發的軌跡，也能帶給我們更加深刻的風險啟示。

產品策略失當 產品結構單一

光耀地產最初的成功在于堅持候鳥式產品線，即通過打造“全球候鳥度假地”這一獨特的產品策略在市場上脫穎而出。在最初的產品得到市場認可后，光耀地產在多地快速復制同質產品，進一步擴大了品牌影響力，但同時也為其長遠發展埋下了風險隱患。

由于產品結構相對單一，導致光耀地產對需求下降風險的抵抗力不足。由于光耀地產主推的這類產品不是“剛需型產品”，當市場受政策影響開始降溫，系統性風險逐步顯現后，光耀地產首當其沖，立刻感受到了銷售量下降、銷售周期拉長、資金回籠困難帶來的巨大資金壓力。直至資金風險全面爆發后，光耀地產在尋求銀行信貸支持以及試圖轉讓和剝離資產，需要評估資產價值時，都受到項目所在地相對偏遠和產品性質單一的負面影響。

產品策略的失當，影響了光耀地產的融資能力，導致其資金結構存在很大風險。有分析認為，光耀地產的產品策略同時影響到銀行對其資產結構的認可，影響到其融資能力，進而迫使光耀地產在危機關頭急需外部資金支持時選擇了一種高風險的資金結構。一般而言，大中型房地產企業的融資資金來源中，銀行貸款會占據重要地位。房企通過與金融機構建立長期穩定的合作關系，獲取相對低成本和穩定的資金支持。但光耀地產受產品結構和發展戰略所限，獲取銀行信貸支持方面顯得有些“先天不足”。在光耀地產的資金構成中有很大比例的民間借貸。高額民間借貸資金不僅給光耀地產帶來沉重的資金成本——長達3年的15億元民間借貸款累積的資金成本就達到十幾個億，也成為后期一系列法律風險的潛在誘因。而由于光耀地產對民間借貸不能償付導致的法律糾紛，直至今年1月份被法院宣布列為“失信被執行人”，更大大增加了光耀地產從銀行的融資難度。很多原本合作良好的銀行由于其信用問題暫停了原定的放款計劃，使光耀地產在資金風險的重壓之下又少了一條脫困之路。

發展戰略激進 決策執行失誤

當然，產品策略失當只是光耀地產面臨的根源性風險之一。從迅速崛起到最終的資金鏈斷裂，中間還有很長的風險鏈條，其中包括一系列的戰略決策和執行失誤以及諸多外部環境風險的影響。其中，過于激進的發展戰略成為其資金風險的放大器。從2009年開始到2012年的快速發展階段，光耀地產雖然在一定程度上達到了規模擴張的目標，但其資金風險也大量累積。據其控股子公司*ST新都2013年年報披露，光耀地產2013年全年實現收入45億元，凈利潤4.8億元，全年凈現金流量為-1.23億元，同時還有大量的土地等待開發，資金壓力不言而喻。在主營業務現金流緊張的同時，2011年又投入10多個億兩度買殼上市。由于政策等原因，兩個上市計劃最終均告失敗，而為謀求上市投入的巨額資金大大增加了光耀地產的資金壓力。為了緩解資金緊張的問題，光耀地產開始了大量的民間借貸，高額的資金成本成為最終導致其現金流斷裂的直接原因，最終爆發的償債風險和信用風險也堵上了光耀集團從銀行貸款融資的渠道，迫使光耀做出愿意接受一切企業收購的聲明。

回溯光耀地產的資金風險爆發過程，我們可以發現這并不是一個突發的風險事件，而是各種風險伴隨企業戰略決策和業務發展一點一點醞釀發酵的必然結果。可以說，對風險的認識不足和管理不善是導致光耀最終內外交困的直接原因。

在戰略層面，光耀地產缺乏對風險的總量控制策略，風險承受度缺失。就像一列高速行駛的列車上少了限速和剎車裝置。一家企業面臨再好的發展機會，都需要認識到自身的能力邊界在哪兒，特別是在投資能力、償債能力等方面必須設置紅線，用風險管理的語言來說，就是企業需要明確設定風險承受度。而風險承受度指標需要分解落實為可執行的管理標準，如合理的資產負債率水平、與資金風險水平相適應的投資規模和新增投資上限、可持續的資本結構等。這些風險承受度標準應該成為重要決策的依據和標準。但光耀地產在反思其戰略決策時所總結的“擴張時機欠佳，速度太快，攤子一下子鋪得太大，加上政策變化，運氣不好”等問題，恰恰反映出其在風險策略方面的失誤，特別是風險承受度缺失。而這個問題在很多企業中是比較普遍的。面對先做大還是先做強的問題，大部分中國企業都會選擇前者，特別是在中小企業中普遍存在快速擴張的沖動。這種選擇表面上看是迫于市場競爭的需要和受到傳統粗放式發展模式的影響，實際上反映出一種與自身能力不相匹配的過于激進的風險偏好。這些企業總想騎上一匹快馬，跑在同行的前面，卻沒有評估自己有沒有駕馭快馬的能力，普遍缺乏對風險的整體判斷和對自身風險承受能力的分析。

戰術層面，光耀地產對重大風險的預判預控能力不足，與利益相關人的溝通不充分，在風險應對時過于被動。例如，在業主維權事件的應對上，從項目拖欠工程款到施工方撤場再到項目延遲交付直至業主維權，這一系列風險的演變和影響路徑是完全可以預見的。作為一家有社會責任感和風險敏感性的企業應該知道一旦信用風險傳導到終端消費者群體會爆發出多大的負面影響。如果光耀地產在整個風險傳導鏈上行動更主動更迅速一些，最終的事態也許不會擴大到現在這個局面。盡管光耀地產在各種“破產倒閉”傳言迅速蔓延后曾公開聲明公司已與延遲交樓項目的業主進行多次溝通，交樓時間、賠償方面的節點與措施已經出臺，但從多地維權此起彼伏的情況看，這些溝通顯然不夠充分也不夠及時。再如，在受到失信問題影響銀行融資受阻后，光耀地產董事長郭耀名坦言：有很多的合作方包括金融機構，是不會到我們公司面對面溝通的，所以我們有很多合作的金融機構，都對我們持懷疑的態度，結果導致有合作的金融機構在3-5月間基本上新的資金都進不來。從風險管理的角度，與內外部利益相關人的充分、有效溝通是企業風險管理工作的一項重要內容。企業有責任與利益相關人保持積極的溝通，目的是對利益相關人的期望實施主動管理，提高其對企業的信心，保證利益相關人的行為和意圖與企業目標相一致。房地產企業外部相關人很多，包括政府、債權人、消費者，其中以銀行為代表的債權人和廣大消費者都是風險敏感的群體。因此，構建規范和高效的外部溝通對房地產企業而言尤為重要。而反觀光耀地產的情況，很多銀行是從外界得到“光耀易主”等傳言后開始觀望或停止與其合作的，而沒有第一時間直接從光耀地產得到充分和可靠的信息以打消其顧慮。應該說在與利益相關人溝通方面，光耀地產的反應不夠迅速和主動。

光耀地產的風險困局為廣大企業特別是房地產企業敲響了警鐘。資金風險處于風險鏈的末端，現金流是企業持續發展的生命之源。對于現金流風險的管理需要從源頭實施控制，這就要求企業需要像理解其價值鏈、業務鏈一樣，深刻理解其風險鏈，理解各種風險如何相互影響、轉化，直至影響到企業最終目標的實現。企業只有深刻理解其面臨的風險，主動駕馭風險，才能真正掌握自己的命運。