以合資方式契合一體化戰略進程

神華集團的國際化始于1996年，神華集團獲得自營出口權之后，煤炭遠銷韓國、日本、印度和菲律賓等東南亞國家，以及中國香港和臺灣等地區，此時，神華集團的國際化主要是產品出口。自2000年以后，國家鼓勵企業尤其是礦業能源企業“走出去”的力度不斷加大。神華集團發揮自身優勢、抓住機遇，運營澳大利亞沃特馬克和印尼南蘇煤電項目，取得了非常好的開端。此時，神華集團才真正開始實施國際化戰略。近年來，神華集團除了開拓新興經濟體國家的市場、獲取煤炭資源外，也開始于美國等發達經濟國家發展頁巖氣等新興產業。

我們將主要分析神華集團2000年以后采取的國際化商業模式，闡釋神華集團的國際化如何與既有的商業模式建立銜接。

國際化有機融入一體化

神華集團的國際化商業模式策略是戰略合作模式。神華集團的國際化首先從其一體化的商業模式出發，探索出如何最大限度地發揮自身一體化商業模式的價值，又如何保證國際化戰略與公司原有戰略的銜接。神華集團的一體化商業模式在中國較為成功，但是卻難以復制，主要出于兩個方面的原因：一是神華集團的一體化不僅是自身經營戰略的成功，也與其國企背景密不可分，地方政府、監管部門在神華集團建設鐵路、港口時都給予了相當的支持，而一旦神華集團走出國門，目標國很可能不允許神華集團直接投資鐵路、港口、電力等具有戰略性意義的行業。二是神華集團的一體化資產中，只有煤電一體化、煤化工一體化能夠在不同地域間轉移，而具有極高價值的鐵路網絡、航運等卻無法跨地域轉移。因此，神華集團的國際化戰略就面臨著與自身一體化戰略的潛在沖突。

進而，神華集團在國際化的過程中采取了合資的方式，通過與目標國企業合作的方式規避政策風險。在合資之后，通過工程承包的方式，將自身在一體化戰略中積累的資金優勢、運營經驗轉移至目標國，從而獲取國際化的收益。而且，神華集團對于國際化的經驗不足，采取合資也有助于神華集團積累國際化經驗，降低國際化本身的風險。

在這個過程中，神華集團在早期進入時以發展中國家，尤其是新興經濟體國家為主。這一方面與神華集團所在的行業密不可分，新興經濟體國家在經濟加速發展的過程中，對于煤炭、電力的需求往往會大幅上升。另一方面，神華集團進行國際化的目的并不完全是為了獲取先進技術、管理經驗，更為重要的可能是一體化戰略所需要的市場、礦源。因此，神華集團在開始進行國際化時以印度、蒙古、菲律賓等國為主，到近年來才延伸至美國等發達國家。因此，對神華集團而言，國際化戰略仍然是一體化戰略的一個組成部分，是一體化戰略尋求更為廣闊的市場，并通過分散區域規避風險的自然選擇。

增強一體化實力與產業間協同效應

1.主要行動

主要行動有資源獲取活動，主要是原料資源的獲取；產品銷售活動，主要是煤化工產品、電力項目的銷售。

2.主題

行動主題包括增強一體化實力，增強產業間協同效應，獲取國際化收益。

3.關鍵性細節

第一，獲取海外煤炭礦源的開采權，并進而進軍頁巖氣等新興領域。神華集團在2008年以3億澳元的出價獲得了新南威爾士州沃特馬克煤礦的煤礦探礦許可，并在2009年購買了澳大利亞新南威爾士州西北部6處農田，以勘探煤礦。2014年，神華集團還在美國進行頁巖氣的投產。神華集團的一體化以煤為基礎，而其國內所擁有的煤炭儲量不多，上述活動有助于神華集團夯實戰略基礎。

第二，與國內外企業開展戰略合作。神華集團與包括中國中鋼集團公司、中國航天科技集團在內的許多企業簽署戰略合作協議，以提升自身多元化能力。

第三，工程項目承包。神華集團利用國內多元化所積累的經驗和技術，通過合資公司的方式承接目標國項目，包括印度尼西亞南蘇煤電有限公司火電項目的建設、管理、運營等。

案例點評

神華集團國際化商業模式的主要規律是，在市場基本穩定的環境下，對于重資產運營的企業而言，以合資作為國際化的主要進入方式與一體化戰略有著較好的契合。此外，作為發展中國家的企業，在不以技術為主要動機的國際化中，可以優先開拓地緣接近的新興經濟體國家。

合資作為國際化進入方式是戰略聯盟與綠地投資的結合，相比于綠地投資，合資由于存在著與目標國企業的聯系，因而能夠更快適應目標國的環境，也能在一定程度上避免政策的規制，在神華集團既有戰略難以在其他國家推廣復制時，這是合資相比于綠地投資帶給神華集團最重要的優勢。此外，相比于并購所付出的成本相對較小，也不需要公司擁有太多的國際化經驗。相比于戰略聯盟，合資對于公司的資產擁有更好的掌控。戰略聯盟能夠使得兩個公司的知識、技術、渠道等無形資產得以共享，但對于礦源等有形資產而言，合資能夠使神華集團獲得更大的收益。

當然，合資相比于戰略聯盟而言需要資金更多，一方面給神華集團帶來了現金流壓力，另一方面也使得神華集團在資源有限的情況下無法在較大范圍內進行國際化。合資相比于投資甚至并購而言，速度較慢，企業難以迅速進入目標國市場。

神華集團在實施國際化時的內外部環境減小了合資的弊端。首先，神華集團在國內有著堅實的產業，且股價相對較高，這給了神華集團的國際化以資金上的支持。其次，神華集團雖然在國內的礦源有限，但仍然能持續開采20年之久，因此無需立刻進行大范圍的國際化。最后，神華集團國內的一體化經營模式較為成功，沒有進行快速國際化的壓力，步步為營、穩扎穩打更符合神華集團的戰略取向。

一體化商業模式作為神華集團最重要的核心競爭力，也是神華集團創造價值的主要源泉。

有學者認為，礦產品多元化可以分散風險，為公司提供更穩定的現金流。多元化礦業公司的績效明顯好于單一礦產品公司，不同固體礦開采、運輸、銷售等環節有很強的相似性。神華集團通過一體化經營一方面擴大了煤炭銷量，實現了煤炭環節的規模經濟性。同時，神華集團在向下游的前向一體化過程中，節約了消耗在中間環節和中間層次的儲、運、談判等交易費用并優化了社會資源的配置，降低了煤炭企業的交易風險和市場風險。