朱睿：用商業模式做公益

宋厚亮

在公益組織，如果投入后的產出不足以支撐可持續，那么，善款就沒有用到最合適的地方。這是一種浪費。我們應倡導的理念是，如何把有限的公益資源投放到收益最大的項目中去，幫助將來可能自立的人

實現資源最大化利用，達到效益最大化 《中國慈善家》：你是來自商學院的教授，研究商業的同時也在研究公益。對于如何做公益，你的主要觀點是什么？ 朱睿：來到長江商學院后，我發現讀EMBA的學生都是非常成功的人士，都希望能做一些有助于社會的事情，幫助別人，回饋社會。但我同時也觀察到大部分人做的公益事業都比較初級。其實，他們可以用一些更有智慧的方法來做公益。 在中國，公益需要有一個突破，就是如何用商業的模式做公益。人們講到公益慈善，就認為是非常單純的；而講到商業，就認為是暴利的。商業之所以能持久，就是因為企業有利潤，只有有利潤才能持續下去。同樣，在公益組織，如果投入后的產出不足以支撐可持續，那么，善款就沒有用到最合適的地方。在我看來，這是一種浪費。我們應倡導的理念是，如何把有限的公益資源投放到收益最大的項目中去，幫助將來可能自立的人。因為善款就這么多，但需要幫助的人有無數，不能因為誰可憐就捐給誰，這是不明智的做法。明智的做法是，既有一顆愛心，還有一個理智的大腦，在力所能及的情況下，對各個項目進行衡量，找到投入產出比最大的項目，實現這種項目。這種項目的效益就是最高的，捐款人看到更高的效益就會受到鼓舞，愿意持續捐款。所以，用商業模式做公益，就是實現資源最大化利用，達到效益最大化。 當然，有些項目將來沒有太多回報，該做還是得做，這些更多是政府行為。 《中國慈善家》：“用戶體驗才是王道”，這是商業創新的法則。但在公益領域，與這一法則相去甚遠。如何做到？ 朱睿：現在很熱的互聯網思維，就是用戶體驗至上。但在公益界，大家并沒有把關注點放在受助者身上。 許多公益慈善捐助和項目，更多是滿足捐助人的心理，并沒有真正考慮受助者的心理感受。公益慈善最重要的一個環節，就是受助者的感受。受助者的參與度，決定其能否獨立起來。 我一直非常佩服約翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）先生，他有一個觀點，大意是公益的最終目的一定是為了受助者，讓受助者獨立，最終不再需要接受幫助；如果公益最終不能讓受助者獨立的話，這樣的慈善就是有害的。 《中國慈善家》：商學院注重案例的研究，在這一方面，有無典型的案例分享？ 朱睿：用商業模式做公益，聯合利華有一個非常好的模式。 在印度，痢疾是一種普遍的疾病。其實痢疾很容易預防，只要用肥皂洗手就可以。但印度人沒有意識到肥皂的重要性，尤其是偏遠的山村。聯合利華在全球銷售肥皂等清潔用品，他們想把肥皂賣到印度的山村，但是怎么賣？直接宣傳，還是贈送肥皂？聯合利華沒有這么做。 他們聯合當地的小額貸款機構，在偏遠的山村找到幾十位能歌善舞的家庭主婦，引導她們到小額貸款機構貸款，購買聯合利華的肥皂，然后到各個村莊出售肥皂，出售時可以加價7%。這些婦女找來親戚朋友，晚上搭臺唱歌跳舞，用印度的方式宣傳肥皂，吸引許多當地人購買。 這一方式不僅普及了肥皂的作用，讓當地人得以預防痢疾，同時讓當地婦女獲得收益，小額貸款機構也獲得利潤。 其實聯合利華完全有能力免費發放肥皂，不在乎這個成本，但也許這是最沒有效果的辦法。他們采用了一個成本最低的方式，效果卻非常好。這就是用商業的模式來做公益。 另外，我可以分享長江商學院近期的一個公益案例。長江同學在參加商學院戈壁挑戰賽的過程中，發現甘肅瓜州地區很多新移民處于絕對貧困當中，他們將商學院做公益的理念學以致用，發起了長江公益“善果+枸杞”項目。 這個項目以公平貿易價格收購瓜州銀河長江新村高質量的枸杞，通過長江校友善購、電子商務平臺銷售的方式，幫助打造枸杞品牌，拓展銷售渠道，幫助貧困農民持續獲得更好的經濟收入，最終實現自主脫貧。 值得一提的是，在項目設計過程中引入了長江校友、當地政府、農戶各利益相關方共同參與、協同創新模式，農戶既是項目的受益者，也是項目的參與者。在幫助農戶銷售枸杞的同時，我們更希望幫助農戶生產者創造機會，授之以漁，推動當地枸杞產業的可持續發展。 用數字化貨幣化的方式， 來衡量社會效益 《中國慈善家》：現在公益慈善界也意識到用商業的手段實現公益的目的，但是以投資回報率為核心的商業考評，在公益領域究竟能否具備普遍的適用？ 朱睿：現在陸續有一些公益機構，開始用數字化貨幣化的方式，來衡量社會效益。值得一提的是美國的羅賓漢基金會（RobinHood Foundation）。該基金會是目前紐約最大的、致力于與貧困做斗爭的公益機構。在羅賓漢資助的住房項目中，有92%的受助者再也沒有回到過去的庇護所。羅賓漢資助的教育項目將高中畢業通過的幾率增加75%。羅賓漢的職場訓練項目比其他機構的效率高出一倍。同其他城市的項目相比，參加羅賓漢項目的人可以獲得更高的薪資和工作留用率。羅賓漢基金會的創始人及主要資助者大都來自對沖基金和金融機構，董事會引入了經濟學家、畢業于麻省理工學院的邁克爾·溫斯坦（Michael Weinstein）出任基金會的首席項目官。邁克爾開發出了一套特有的項目評估方法：絕對貨幣化（Relentless Monetization，簡稱RM）。 羅賓漢基金會的評估方法RM，就是找到了一個類似“投資回報率”的指標，即公益回報與投資成本之比。這種測量公益效果的方法讓不同公益項目之間的比較不僅變得可行而且清晰有據。RM的核心思想是將不可類比的公益回報貨幣化。這種方法最獨特的貢獻是將貨幣價值賦予公益效果，從而將對公益效果的評價轉化為對其貨幣價值的比較。每年，大約有5%～10%的公益機構在第二年得不到羅賓漢基金會的資助。并不是因為這些機構做的事情不重要、不偉大，并不是說他們愛心不夠多，而是因為這些項目沒有達到預期設計的目標。在很多人看來，這種做法和慈善的本質背道而馳，而且非常殘忍。但是對捐資人來說，這是最有效率的公益，是最公平的做法，是社會效益最大化的選擇。 《中國慈善家》：具體到一個項目中，RM如何考核？ 朱睿：舉個例子，假設在一個中學投入一筆錢，4萬美元，可以根據文獻和歷史記錄做出統計，就是增加投入這4萬美元后可以提高多少畢業率，增加的畢業人數可以帶來多少價值。對價值的考核是，通過計算一個有高中學歷的人比沒有高中學歷的人一年可以多賺的錢，再通過預期值折成終生收入對比，同時還通過文獻對比學歷相對較高是否壽命更長。這些都可以計算出來。那么這些預期收益的總和除以投入的成本就可以算出一個投資回報率（ROI）。不同的項目可以算出不同的ROI，通過對比就知道哪個項目投資回報率更大，資金就更應投到哪里。 社會企業的盈利在近期可能是 社會效益，長期可能就成為經濟效益 《中國慈善家》：你曾將商業中的六大創新模式，引入公益，分別是特許經營權、免費增值、平臺、眾籌、獎勵機制和創建新的生態系統。用商業的創新模式解決社會問題，是否有值得分享的案例？ 朱睿：空中食宿網（Air Bed and Breakfast，簡稱Airbnb）是一個非常典型的社會創新案例。它的創始人大學畢業之后到硅谷，想去創業，但是開始的時候日子非常的艱難，租金根本付不起，每個月就想怎么把租金付上。恰好當時在硅谷開一個全美IT的年會，當地酒店很快就被訂滿了。有些人租不到酒店，而有些人覺得硅谷的酒店很貴。他當時跟同屋的人在屋里搭了三個氣墊床，貼出廣告—可以花幾十美元在這住一晚，而且提供免費早餐。很快三個氣墊床就租出去了。 他由此想到了很多人有閑置的資源，閑置的房屋，并且有些人去旅游可能不希望住酒店，那么是不是可以通過一個平臺的方式把這兩個資源給嫁接起來，于是Airbnb應運而生。 這個平臺每天晚上服務的客人是30萬，每兩秒鐘一個人入住一個酒店，房源量每增加1%，同一個市場酒店業應收額會遭受0.5%的打擊。它對酒店業是顛覆性的創新，同時它在美國是估值最高的創業公司，現在估值是100億美元。它代表了共享經濟，之后生成一系列的服務，從UBER、醫療用車，到國內的易代駕。把閑置的資源和需求聯系起來，通過創新的方式不僅解決社會問題，而且可以有商業的機會。做公益不一定是沒有回報的。 《中國慈善家》：用商業的模式解決社會問題，Airbnb很像一家社會企業。 朱睿：是的。 《中國慈善家》：這也是迅捷解決社會問題的模式。 朱睿：是這樣的。公益這個詞，看你怎么解釋。盈利在社會企業有不同的含義，近期可能是社會效益，長期可能就成為經濟效益。像“春雨醫生”，就是一個非常好的例子，它解決了去大醫院看病排隊的問題，小病可以通過網上問診解決。在我看來，這是一個非常好的緩解社會問題的方式。 《中國慈善家》：此前，你曾撰文《摩擦與不透明催生商業創新》稱，尤其是摩擦與不透明帶來互聯網商業機會。在公益慈善領域，是否也存在“摩擦”和“不透明”？從中將產生的顛覆性公益創新有哪些？ 朱睿：從不透明的角度來說，是非常好解釋的。真愛夢想公益基金會為什么連續四年進入“中國慈善基金榜”？就是因為他們采用了“裸報”的方式，用透明贏得信任。 創業就是要發現問題，發現摩擦的地方，如果能解決，一定有市場。公益也一樣，發現摩擦的地方就有公益市場。比如農民工到北京打工，子女的上學問題解決不了，如果能建立針對他們的學校，就是很好的公益。因為這是在減少痛點，是在克服摩擦。但凡看到大家皺眉頭的事情，就是值得關注的事情。 全球最大的NGO—全球聯合之路（ United Way ）來到中國很長時間，但一直沒有在中國落地任何一個項目，它在中國落地的第一個項目是跟上海慈善基金會合作的“萌芽計劃”。他們的做法是，第一，撬動政府資源，第二，撬動企業資源，第三，撬動受助者的動力。在上海，有為農民工子弟開辦的“看守幼兒園”，聯合之路調研后發現，這些幼兒園的硬件和軟件都差一些，這是打工者的痛點。聯合之路決定改善打工子弟的學前教育環境和內容，解決農民工的后顧之憂。他們怎么做呢？他們找到當地的一些會員，包括英特爾這些知名的跨國公司，把這些項目分配到各個企業，每個企業負責一個看守幼兒園。這些企業在幼兒園怎么做，怎么提高效果，都由他們自己決定，但是聯合之路會定期考核。 《中國慈善家》：最近幾年，一些商界的成功人士轉身到公益行業，你怎么看他們轉型對公益行業的創新價值？ 朱睿：我認為這是一個大勢。很多企業家都希望做公益，而且是花大力氣做，希望讓我擔任顧問或者做些指導。之所以是大勢，有幾個原因。 很多人迅速達到經濟自由的階段，他們會在精神上尋求更大的滿足。幫助別人，能夠被需要，是一種非常大的滿足感。當然如果僅僅是為了滿足自己，公益慈善是做不好的，但這是一個契機，可以抓住這個契機，引導他們做高水準的公益。 中國經濟發展這么快，硬實力起來了，軟實力卻相差甚遠。推動公益，身教勝于言教。更多的人愿意做公益，這是非常好的起點。作為商學院，我們可以站在更高的角度來做，用智慧的頭腦，尋找效益最大的項目，影響到周圍的人，用公益提升全民素質，這也是長江商學院為學員開設公益課程，和設立長江公益獎的初衷。 公益品牌建設不能一蹴而就 《中國慈善家》：你在品牌這塊也有相當的研究，公益機構越來越多，競爭不可避免，品牌的重要性可能就要凸顯出來。公益機構的品牌如何建立？ 朱睿：是這樣，公益機構的品牌是一個非常非常重要的東西。比爾及梅琳達·蓋茨基金會就很火，巴菲特都把錢捐給它，為什么？因為它有品牌。它的品牌代表了什么？代表了用商業模式做公益，是用一種持續的方式來做，用最小的成本獲得最大效益的方式來做。在商業領域，我們一提到某個品牌，就可以想到對應的東西，例如提到沃爾沃，就能想到安全。在公益領域也是這樣。公益機構打造品牌，一定要讓別人聽到這個品牌時想到一個對應的東西，而且這個東西是有價值的。例如，長江商學院的公益，我們希望大家想到的是理論和實踐的創新。 品牌，就是公益機構清晰明了地知道定位在哪里。這需要做一系列的宣傳。例如真愛夢想公益基金會，讓人想到的就是培育青少年的素質。真愛夢想的品牌建設還需要走很長的一段路，但至少它是清晰的。 任何一個基金會、公益機構的品牌建設，跟商業機構的品牌建設是沒有區別的。 《中國慈善家》：在中國，品牌的問題還沒受到足夠的重視。如何向商業機構學習做品牌？ 朱睿：大家慢慢開始重視，只不過品牌的建設需要時間，不是一蹴而就的。在商業領域，企業的品牌建設往往跟不上企業的快速發展，因為大部分企業想融資，迅速拿到資金，這不是建品牌的方法。建品牌要向日本學習，就是要持續、有毅力地做一件事，把它做到極致。例如日本人做壽司、做面館、做手工藝。我前幾天去日本，在地鐵站旁邊的一個面館就是百年面館，建筑并不新，但是里面干干凈凈，做面的態度很嚴謹，一套程序很有儀式感。 在我看來，品牌需要有情懷在里面，大家聽起來可能認為是笑話，但是的確需要一些理想，尤其是公益慈善的品牌。因為有了情懷和理想，就可以持續地做好，可以打動人。 在品牌傳播上，需要通過有效的講故事的方式，把理念傳播出去。很多公益機構在努力做事，但是傳播的影響力不夠，不會講故事，品牌就無法傳播出去。長江商學院的公益，我們的品牌定位就是“成為中國公益理論和實踐的創新者和實踐者”，我們也需要把關于這個品牌的好的故事講出來。endprint