從海鑫破產看家族企業傳承中企業家精神的喪失

在沒有任何準備的情況下，繼承一個萬人鋼鐵企業和它的幾十億財務，對李兆會來說，對一位20出頭、不具有創新精神，或者說，創新精神還在培育及未被開發階段的接班人來說，傳承企業如何能夠成功？海鑫的破產及李海倉家企傳承的失敗，本質上是企業家精神喪失的失敗

海鑫鋼鐵集團興起于李海倉的奮斗，到2003年海鑫集團已經發展成為資產規模超過40億元的地方支柱企業。2003年農歷新年在即，李海倉在辦公室突遭槍殺，在李海倉父親的主持下，對接班沒有絲毫準備的李兆會被從海外召回，受命于危難之際，成為海鑫集團的董事長。2014年11月16日，運城市中級人民法院宣布，正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標志著海鑫鋼鐵集團破產重整進入法律程序。 因為海鑫鋼鐵集團破產進入法律階段，對海鑫家企傳承的評價與分析眾說紛紜，我們換一個角度分析。家族企業的本質是什么？我認為家族企業是企業家的企業，是具有企業家精神的企業。什么是企業家？企業家不是老板，不是商人，是具有創新精神的人，是白手起家的人，是能發現市場商機并整合資源的人，是具有使命感的人。熊彼特最早提出企業家的本質特征是創新。家族企業是企業家的創意想象，是企業家的發現與創新之物，是企業家對家族使命的體現，對市場機會的把握。 李兆會接班時說，“公司是我父親的，不能讓它敗在我手里。”十年后終于還是敗在了他的手里。敗的核心是企業家精神的喪失。正如李兆會自己說：“現在財富對我來說是種壓力，我明白海鑫有9000多人等我開飯，我一個決策失誤，會砸掉許多人飯碗。這個壓力對我太大了。”因為缺少企業家精神的傳承，缺少企業的歷練，缺少基層的打磨，一步到位難為他了。在沒有任何準備的情況下，繼承一個萬人鋼鐵企業和它的幾十億財務，對李兆會來說，對一位20出頭、不具有創新精神，或者說，創新精神還在培育及未被開發階段的接班人來說，傳承企業如何能夠成功？海鑫的破產及李海倉家企傳承的失敗，本質上是企業家精神喪失的失敗。 海鑫家企傳承失敗的另一個重要原因是創辦者與政府良好的政商關系的失去。中國家族企業生存與發展的一個首要策略就是處理好政商關系。第一代創業家創業成功一個很重要的因素，就是花大量時間與精力與地方政府保持良好的關系。這既可從好的方面看，家族企業圍繞地方政府中心工作發展自己，為地方政府稅收、就業、政府面子工程出力、出汗、出錢；也可從另一面來看，包括對腐敗官員行賄、為其買單，委曲求全。接班人，海外背景，含金鑰匙出生，每每看不起地方政府官員，而政商關系的喪失自然就會危及企業。李兆會接手海鑫后不再把維持和地方政府的關系看作海鑫鋼鐵的護身符，當地的政府官員想見他都找不到人，而當年李海倉則是八面玲瓏的交際行家。 海鑫傳承失敗的第三個重要因素是對家族企業默會知識的擯棄。家族企業內部知識可以分成隱式的（tacit）和顯式的（overt）。隱式內部模型相當于企業的慣例、默會知識。李海倉這些創業企業家，在創業過程中，在整合資源的過程中，在與政府及官員打交道的過程中，在幾十年的市場摸爬滾打中，形成的吃苦耐勞、堅忍不拔的品質及對市場天生靈敏的嗅覺和快速決策的能力，形成了家族企業的默會知識和慣例。作為接班人的李兆會，沒有長期在父親身邊歷練，沒有對父親從底層創業的默會知識、慣例的模仿，僅僅把西方企業管理的知識運用到大型家族企業，自然就把一個企業家的家族企業按照職業經理人的現代企業打理，傳承自然失敗。 大眾更為熟知的是李兆會200輛婚車迎娶明星車曉。這是只有富二代才能做出來的荒唐。一個具有創業精神的企業家不會把創造的財富如此揮霍。 海鑫傳承的一個重要拐點是李兆會接班后把企業發展的重心從實業轉向金融業。轉折點發生在海鑫實業入股民生銀行。從有關報道與分析可以看到，過去十年間，李兆會操盤的股權投資竟有超過40億元浮盈，僅民生銀行、興業證券兩項股權投資，獲利就在30億元以上。這與輿論中“炒股敗家”的說法大相徑庭。據《新財富》雜志報道，A股市場已有40余位富二代成為上市公司董事長。接班后脫離既定傳承軌道經營的案例不少，當然，在傳統企業轉型升級的背景下，富二代接班進一步放大了企業經營上的風險。李兆會就是在傳承鋼鐵產業后轉行并放大了風險，而不能平衡的接班人。但利弊得失無法說清，現在得出“敗家”結論為時過早。 海鑫傳承給我們的啟迪有哪些？ 一是家企傳承要從娃娃抓起。據說，當李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點過去宮中培養王子的味道。海鑫實業傳承失敗的主要原因是前期沒有很好的傳承計劃，李海倉突然去世，加上家族成員沒有達成傳承共識，繼承人倉促上陣，如此，海鑫遭到沉重的或毀滅性的打擊也是必然，堅持10年破產也是難得。 其二，言傳身教重于海外讀書。其實，中國的家族企業創辦人非常重視對接班人的培養，特別是學校教育的培養，不惜重金把接班人送到海外貴族中學、知名大學學習。但是學校教育僅僅是傳承的第一步。因為傳承家族企業的本質在于“行”，更需要“知行合一”。遺憾的是，意外發生了，李海倉的意外死亡，沒有給李兆會“行”的時間、空間與踐行能力，而“行”的能力是需要長期在基層、在企業的各個環節、在企業的各個職能部門歷練的。 其三，傳承不是從“1到n”，而是“從0到1”。也就是說，家企傳承的是企業家創業精神，是“從0到1”、從無到有，傳承的是財富、創造的是新的企業、新的技術、新的業態與新的商業模式。可以說，海鑫實業申請破產一定有家族企業傳承的問題，也有鋼鐵市場“嚴寒”的縮影。這背后是整個中國家族企業的產業定位問題。這個問題，從宏觀說，民營家族企業出生在中國本身就是悲劇，因為你只能在低端產業中求生存，只能在紅海廝殺，只能進行瘋狂的競爭，結果很難把業務發展得很好。 深入到家企內部傳承，用硅谷創投教父、PayPal創始人、《從0到1》的作者彼得·蒂爾的觀點說，科學領域里有非常清晰的公式，你可以重復驗證它，不管怎么算最后的結果都是一樣的。但創業不一樣，一家企業的模式只能成功一次。當Facebook、Google、Microsoft成功后，你去復制它們的模式是永遠不可能成功的，模仿它們的商業模式你得不到同樣的結果。而中國家族企業的傳承，傳承的是財富、是企業組織，只是從1到n，而不是從0到1。沒有創新，包括產品創新、企業創新、業態創新、跨界發展，不探索新的商業模式，“敗家”是必然的，這既有家族企業內部“敗家”的基因，更有紅海產業的血腥慘殺，更有中國人骨子里缺乏的創新精神。 其四，傳承計劃中要有傳承團隊的打造。李兆會繼承了海鑫，但也是孤身一人繼承了海鑫，雖然財產權與管理權都在家族成員手中，但決策層與經營班子都不是自己打造的傳承團隊與創新團隊。李兆會接管帥印后，趕走了“五叔”李天虎，重用與自己關系最近的“六叔”李文杰，并把海鑫集團的實際控制權讓給了自己的妹妹李兆霞。為什么李兆會選擇的是“六叔”與妹妹，而不是“五叔”？這是因為，人的行為是環境和關系的產物。在接班過程中，不僅有父子兩代之間的關系，更有與繼承者同時代的，對他價值觀與情感生活產生影響的人，這些人在接班過程中或許作用更大，會超出當事人的想象。 最后，逆境逆襲并非不可能。我們知道，硅谷是世界創新、創業之都，硅谷創新成功的一個充分要素就是鼓勵冒險、容忍失敗。但是，現實是中國人不寬容失敗、也不容忍失敗。其實，雖然海鑫實業申請破產，但不能說李兆會就一定是敗家子。他接班太年輕，失手也還年輕。掌管一個百億資產、萬人企業集團的李兆會或許也是一個孩子，或許說還在成熟的路上。多給一點時間，失敗者是可以逆襲的，巨人集團史玉柱就是國人的榜樣。 甘德安，北京工業大學耿丹學院院長、二級教授，著有《中國家族企業研究》《復雜性家族企業演化理論》等著作。endprint