績效管理，貴為企業管理代名詞

齊向宇

有一公司老板說，企業發展到成熟期，企業管理裝滿筐，績效管理滿筐裝。業界中，如果有人問你恒定的熱詞是什么，你不談“績效管理”簡直弱爆了。不可否認，不做績效管理的企業已為數不多。績效管理仿佛成了企業的“仙丹”——有病治病，無病保健。績效管理真的這么神奇嗎？

員工說：我辛辛苦苦一年整，哪一點做得不好，為什么我的名次排在了別人的后面？部門經理說：多做加法，少做減法，這樣才能提高員工積極性。老板說：排在前面的員工得了這么高的分數，他的業績在哪里？

員工的不理解，主管的不支持，老板的不滿意，像三座大山壓著HR。是績效管理工具出了問題？還是自身操作出了問題？績效指標又該如何測算呢？

揣著一張寫滿問號的A4紙，記者訪問了資深人力資源管理專家、上海復星集團人力資源部副總經理葉阿次老師。他說：“管理就是讓別人做你要做的事。價值的創造要依靠團隊的力量，管理者的重點應放在發揮人力資源的最大價值和價值分配上。很多管理者都在做一些不屬于管理的事情，并浪費了大量時間。事實上，績效管理是管理者價值鏈中核心的一環。做好績效管理，才能做好人力資源管理，因此說，績效管理是企業管理的代名詞。”

弄清楚績效管理本源

關鍵點：讓別人做事的工具

記者：還記得德魯克說過一段似乎有些蹩腳的話，“管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。尋找一個目標，實質上是尋找一種無須進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業這種特有的性質，才使得這樣做需要有多項目標。”德魯克口中的“魔術般的公式”想必就是HR心心念念的績效管理吧。那么就請您通俗地聊聊什么是績效管理，其本源是什么，它與過去的人事管理有哪些異同？

葉阿次：這里首先要弄清楚管理者要干些什么事。我認為，作為管理者無外乎是要達成業績和培養團隊，二者互為效應。在我們的常規思維里，你之所以能成為管理者，是因為你事情做得好，業務干得出色。可是管理者要管人，管人和做事是兩回事。做事靠智商，管人靠情商。事情做得好的人未必是一個好的管理者，好的管理者也未必業務出色。比如劉邦和劉備，在打仗、謀略方面都不是高手，但卻有一批能人愿意追隨他們;再比如項羽和諸葛亮，他們都是出色的人才，但在管人方面卻差強人意。簡單說，管理就是管人、理事。管理的英文是man age men t。Man：人;Age：上了年紀的，即有經驗的;Men：很多人;T：tool，工具——連起來就是有經驗的人使用工具來與很多人打交道。德魯克說過，管理就是讓別人做你想做的事，而績效管理就是讓別人做事的工具。

舉個例子，我在渣打銀行做人力資源總監（以下簡稱“HRD”）時，銀行的業務擴張有兩個途徑：一種擴大市場占有率，另一種擴大盈利。這兩個目標是不一樣的，如果銀行的績效評價是市場占有效率，那就不能再要求盈利。如滴滴打車，雖然在業績上是虧本的，但是在市場占有率、用戶的使用數量上是非常成功的;如果績效評價是盈利，賠錢的事不做，那么員工就只做大客戶，至于市場占有率、網點多少就不在考評的范圍了。因此，西方管理有句名言，“What you measure you get.”直接翻譯出來就是“你得到的就是你去測量的”，這句名言實際上也道出了績效管理的本源：你希望做什么，你就去測量什么，要員工做事情，再去考核員工能不能做好這件事情。

這樣一來我們就可以清晰地區分開績效管理與人事管理的不同。績效管理是業務導向，人事管理是事務導向。很多人認為績效管理是HR的事，比如給員工打分、排名，其實并不是這樣的。比如曾經有一支行行長設定這樣一個績效考核指標：排名前10%的可以拿兩倍獎金，最后的5%要被淘汰。這看起來沒什么不妥，很公正的績效管理，獎勵先進，淘汰落后，但卻違背了績效管理的本質。如果這個支行的員工做得都很差，前10%的員工只完成了60%的業績，卻拿到兩倍獎金;另外一種情況，員工做得都很好，即使是最后5%的員工也完成了130%的業績，卻被淘汰了。這公平嗎？因此，我認為，真正的績效管理是業務導向，應看員工的業績，而不是簡單地排個名、發個獎金等事務性工作。

別把績效管理當成績效考核

關鍵點：一個是藝術，一個是技術

記者：根據眾達樸信近日發布的《2015年企業績效管理趨勢調研報告》顯示，2015年超過80%的被調研企業仍然把績效管理作為重點工作;超過半數的被調研企業有計劃在2015年建立、修改和優化內部績效管理方案。績效管理無疑成為企業高管“拿之即用，用之見效”的理想工具之一。但是HR在實際操作中，常常將績效管理、績效考核等概念混淆，請您為我們區分一下。

葉阿次：這是一個很好的問題。首先從含義上來講，美國學者羅伯特·巴克沃認為，績效管理是指通過持續開放的監督和溝通過程來開發團隊和個人的潛能，從而實現組織目標所預期的利益、產出的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理流程和方法。績效考核是指對員工擔任職務職責的履行程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價過程。

績效考核是事后回顧，側重于考核過程的執行和考核結果的判斷，考核過程往往是單向命令式。績效管理是事前事中，側重于持續的溝通與結果信息的反饋，尤其強調雙向互動溝通：一方面，管理者需要了解員工的工作進展情況，并及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績效信息，以便更好地提高工作效率。

績效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個該流程中的被動參與者——

員工不對設定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結果如何被考核。而在績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程——制定指標、績效溝通和信息反饋等，充分體現了員工的主動性，對員工的近期和長遠發展都具有重要意義。績效考核的目的就是通過考核得到一個關于員工工作情況和工作效果的結論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在績效管理中最重要的用途是用于員工的績效改進計劃。

西方管理中有個“教練式引導”，過程中要不斷糾偏，中間修枝修叉，事后評估。績效考核的結果是非常直接的數字，是發現問題，屬于技術性層面，是HR的工作;而績效管理是要分析總結，并提出未來該做什么，是解決問題，屬于藝術層面，是管理者的工作。我更希望企業能重視績效管理，而不單單只看績效考核。由于績效考核中評估者與被評估者處于分離狀態，雙方對評估的項目、標準和目的沒有形成統一的理解，不利于組織的發展和績效的改善。因此，從績效考核發展為績效管理是人力資源管理中的必然轉變。

誰是績效管理的主角

關鍵點：管理者要管人而不是做事

記者：韜睿惠悅的高級顧問朱莉·杰西卡曾發出了這樣的感嘆：“績效管理太折磨人了。”強加下來的指標威脅著績效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管大多數HR都表示，績效管理應當意在培養員工和優化工作方式，但他們也承認，績效管理實際上主要服務于與薪酬、招聘和辭退相關的行政管理目的。超過70%的HR表示，他們公司的系統未能有效地建立績效目標或對績效提供支持。這種現象在中小企業尤為常見，作為績效管理方面的專家，您認為造成這種現象的原因是什么？

葉阿次：我聽過很多員工抱怨說：“人力資源部門天天怎么那么麻煩，不是讓我們填表，就是讓我們寫東西，就知道給我們添亂！”員工會認為自己在幫人力資源部填表、寫東西。定位在哪，哪里就是成本。如果你認為它是管理工具，是資本，可以帶來回報，那就愿意投入更多。我在阿爾卡特做HRD時，公司的老板花巨資引入一個績效管理工具——E-system，記錄每個人的目標的系統。開始我們要求每個員工去寫，找員工談話，將談話內容保留在系統里，然后老板檢查。很多員工認為應付一下就可以了。結果第一年只有60%的員工完成了，后來老板找到我，認為我工作沒開展到位，我回答說其實是你沒有支持到位。老板很不解，這個工具是我引進的，我怎么會不支持呢？于是我提出，把老板副手的KPI中的15%設為人員管理，今年最主要的人員管理就是推行這個績效管理系統。但我強調一點，這個指標是定給管理層的，不是定給HR的。管理層的指標完成率達到95%，他們就會得到KPI中的15%;達不到就是0，沒有中間值。最后由

HR提供數據，檢查完成率，結果是完成率達到了96%。

這個例子就說明一個道理，管理者最重要的任務是管人，要不斷給員工“洗腦”，將績效管理的理念融入到日常的工作中去，幫助他們成長。當杰克·韋爾奇被評為全世界最佳CEO時，記者采訪他有什么奧秘，他回答說，我只是花了85%的時間與我的下屬溝通。而大多數老板恰恰相反，他們認為自己的任務是見客戶、談業務，想著怎么掙錢，而與員工溝通是人力資源部門的事情，這種小事都親自做，是浪費時間。我們如果把“企業”中的“人”去掉，就會變為“止業”。技術可以購買，資金也可以找到，而唯一最難獲取的是人，如何找到優秀的人去完成公司的戰略目標才是最重要的，因此這也是人力資源管理的重要性體現。就像我剛剛說過的，很多管理者是技術專業人才成長起來的，他們認為自己就應該做事，而與員工溝通是一件很浪費時間的事，所以他才會覺得績效管理浪費成本。

有的時候，老板會在公司里罵員工沒有目標，不知道該干什么。其實，這是老板的責任，是老板沒有讓員工明白自己該干什么。因此，在工作當中，溝通應貫穿在績效管理中的每一個環節。在確定工作目標、制訂工作計劃、目標發生變化、員工在執行績效過程中、進行考評時，都需要與員工進行溝通，說明考核期間的工作業績，告訴哪些是做得好的地方、哪些是不好的地方，從而激勵、期待員工有更佳的業績表現。

為績效管理伸冤

關鍵點：導向最重要

記者：先有“績效管理毀掉索尼”、“儒家文化不適合績效管理”等說法，后有萬科董事長王石稱“績效主義像企業膿包”，接下來小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI，小米沒有KPI”。還要不要績效管理？著實讓很多企業糾結不堪。能否分享一下您的觀點？

葉阿次：績效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。就像我開始舉的例子，作為一家銀行，是擴大占有率重要還是挖掘大客戶重要，魚和熊掌是不可兼得的，其實并沒有誰對誰錯，只是選擇的問題。很多管理者都混淆了一個概念，認為失敗了就是績效管理工具出了問題。同樣是一把寶劍，好人拿著它行俠仗義，壞人卻拿著它為非作歹，我們能認為是寶劍的錯誤嗎？

微軟也是聲討績效管理工具的公司之一，2013年，微軟公司首席執行官史蒂夫·鮑爾默正式退休。可以說鮑爾默在微軟這十年是很失敗的，在桌面互聯網方面遙遙領先的“老大哥”卻在移動互聯網的跑道上被同行趕上。就在鮑爾默退休以后，微軟意識到，在移動互聯網時代，要把原來“以產品為中心”“以技術為中心”轉變為“以客戶為中心”“以服務為中心”。 而后者成功的典型案例就是“小米手機”。它完全屬于用戶驅動，能及時找到業務痛點，搶占市場。產品研發的周期也不是以年為單位，而是以周為單位，甚至是以天為單位。

就這樣，微軟推翻了鮑爾默的績效管理。他們將指標定位在如何提高成功率、降低失敗率上。要知道，電子商務成功的核心要素是創新，但是創新的失敗率很高的。比如以前要求創新10件產品成功1件就可以了，即10%的績效。現在微軟的績效指標要求創新10件產品要保證成功2件，即20%的績效。有的人就認為，我研發5件產品，成功1件，就可以達到20%的績效;我研發出2件就成功1件，我的績效就達到50%……慢慢地，微軟的員工就不愿意再冒險了，變得越來越保守，因為做得越多，錯得越多，越做越錯，倒不如不做不錯。可是一定要排名次，于是微軟又開始改革績效指標，既然都不創新了，那就考核創新數量，誰的多誰就優秀。可是問題又來了，A員工創新1件產品帶來500萬效益，但B員工創新10件產品只帶來50萬效益。這又怎么評價？所以到后來微軟取消了排名。顯然，這是導向出了問題，而不是工具出了問題。

過程管理or結果管理

關鍵點：管過程考結果

記者：無論是老板還是員工，都知道他們需要奉行“結果至上”的文化才能成功。我們常常關心的是銷售部門的銷售業績，而很少關心他們銷售的手段。但是工作方式要比工作內容更難以測量，尤其許多企業都實現了遠程辦公，考量的臂展難以延伸甚遠。請問阿次老師，績效管理到底是過程的管理還是結果的管理？

葉阿次：一定是過程加結果。管理是流程的管理，從期望到輔導到評估，是一個閉環。評估也是下一個期望的設定。打破這個閉環就會使績效管理支離

破碎。一談到績效管理，我們的理解就是考核員工的業績，就是看結果。如我們常用的目標管理體系，都是關注結果的，這本身沒有錯，因為企業最后要靠結果說話。但是在我目前供職的復星集團，員工業績再好，價值觀如果不好也是無法被評為優秀的。作為一個成熟的企業，一要關注員工的目標，即結果管理;還要關注員工的行為，即過程管理。員工的行為就是其價值觀的體現，精神會決定價值觀，價值觀決定意愿，意愿決定行為。比如，員工說我要做一個好員工，這種身份認同就會引導他不會做違背公司規章制度的事情。這也就是企業在招聘員工時要重點考察其是否與公司價值觀一致的原因。

當然，價值觀是很難以打分衡量的，不是你說與公司一致就行。這里我有一個例子和你分享一下：在渣打銀行，用12345代表業績，用ABCDE來衡量價值觀。C是滿足公司要求，公司要求員工客戶至上、盡職盡責、創新敬業等等，你能夠做到這些，且沒做過公司禁止的事情，則視為你是合格的員工。B是你做了你應該做的事，且做得很好。A是你工作了還有影響力，成為某一領域的標桿，比如大家一講盡職盡責就會想到你，一講到業務精湛就會想到你。

其實有很多公司在評價價值觀方面做得很好，比如萬科的價值觀就是，員工要在跑步中思考問題。在萬科，管理層獎金的1%是和員工的健康直接掛鉤的。如果員工的身體出了問題，是要扣管理者獎金的。有最新的數據顯示，萬科管理層沒有一個人有脂肪肝，員工體質綜合優良率年上升13.6%，體重達標率年上升2%。更關鍵的是，萬科的業績也更好了。萬科CEO郁亮有三句名言也是他跑步管理學的精髓：“不重視員工健康的公司不是好公司”;“只有管理好自己的體重，才能管理好自己的人生”;“沒時間運動，就有時間生病”。即便是出差，郁亮也會帶著員工跑步。按照ABCDE的等級標準，員工做到了基本的跑步要求，就屬于C;員工不僅做到了，且跑得很積極，就是B;如果像郁亮一樣還跑進了馬拉松，就是A。沒什么特別的理由來說明為什么要這么做，這就是公司的文化。再比如華為的價值觀就是每周加班四天。那么員工加班四天，就是C;加班五天就是B，加班六天就是A。這樣一來，價值觀就分出等級來，員工過程管理也就可以把控了。因此，績效管理，不能僅僅把目光放在結果上。管理者要從一個好的預期出發，并實現“工作標準化、標準流程化、流程效率化”，將“考結果”和“管過程”看作一個整體，這才是一個成熟企業應該做到的。

未雨綢繆，找出績效管理風險

關鍵點：當心“七大風險”

記者：企業中的績效管理方法多樣，最初通常比較系統，后來發展到統一標尺法，此后出現行為觀測法，以及后來的目標管理法、關鍵績效指標、經濟增加值、平衡計分卡，各種方法不一而足。可是如果不根據企業的實際情況而盲目地推行績效管理項目，也有可能導致管理風險，您能為我們總結一下這些風險并提出一些預防和解決的方法嗎？

葉阿次：第一種風險是戰略方向不明確而進行績效管理，可能會給企業造成更大的損失。績效管理的最根本的目的是讓戰略落地，使得公司的戰略目標進入到每一個人的工作目標中去。戰略是方向，績效管理是方法。一旦戰略方向是錯誤的，績效越好，則意味著企業在錯誤的方向上走得越遠。比如當通信行業的競爭已經進入到“以用戶為中心”的階段時，摩托羅拉依然應用著“以產品為中心”的考核方式，這是它走向沒落的根本原因。解決這個問題的關鍵是真正厘清公司的戰略目標是什么，戰略的形成不應該是領導一個人拍腦袋決定的，而應該是集體討論優化出來的，戰略目標的形成過程本身就應該是一個教育與說服的過程，基于這種充分討論而形成的戰略，將會真正起到帶領大家走向成功的作用。

第二種風險是不科學的績效管理可能會造成優秀人才的流失。眾所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某種績效管理的方式，如果不能正確地區分優秀和不優秀的員工，其最大的后果就是優秀的人得不到認可而離開公司。績效管理是一個工具，能否使用好取決于兩點：一個是工具本身是否有效？另一個是使用者是否正確地使用了這個工具？所謂“不科學的績效管理”本身在這兩個方面可能都有問題，如此一來優秀人才的流失也就在情理之中了。設置科學的績效管理重點是適合本企業的情況，不可盲目地采用當下最先進和所謂最好的方式。

第三種風險是不科學的指標會引發公司里的內部沖突。比如我前面舉的末位淘汰的例子，還有微軟的

例子，都是由不科學的指標導致了績效管理的失敗。解決的辦法是將這種相對指標改為絕對指標，比如，這個部門的負責人可以說：凡是最終業績是自己目標業績150%的員工都可以拿到兩倍的獎金，而完成自己業績指標不到50%的員工則會被淘汰。如此一來，每個人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。

第四種風險是推行績效管理可能會導致公司內部分工與合作的混亂。我們知道，員工KPI的設定一般不能超過6項，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。有的經理為了避免類似情況出現，在員工的KPI中增加了一條：完成領導交辦的其他任務。這一條其實是有風險的，員工會認為這是一種歧視，因為總是會存在一些領導交辦的任務是他很難或不可能完成的情況。解決的辦法是刪除這樣的內容，改為結果導向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結果為衡量的標準，而不是事情或行為本身。

第五種風險是不合理的績效管理工具可能會引起組織的效率下降。企業的人力資源管理者常常會發現，推行績效管理方法以后，個體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個人只關注與自己有關的指標，而那些跨部門的事情，對企業整體表現很重要的內容可能反而沒有人去關注。解決的辦法是關注指標之間的關系，上下級的指標要有關聯性，每個個體都要承擔共同的團隊指標。事實上，職級越高的人，團隊目標在其個人KPI中的權重要越高，這有助于整體管理。

第六種風險是不適宜的績效管理會與組織文化相沖突。本來一個組織強調的是團隊合作、有難同當、有福同享，可自從有了清晰的績效考核以后，很多人轉變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標。甚至當個人與組織相沖突的時候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時有發生。本來一團和氣的文化為這種競爭的文化所取代了。因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰略與績效管理辦法，因為強調創新的文化與強調合規的文化對績效的要求是完全不一樣的。

第七種風險是有時績效管理還會與法律和道德相沖突。在歐洲很多國家，績效管理的意義不是很大，因為你無法依據低績效而讓員工離開，企業甚至不能輕易地將員工評為低績效，因為只要員工能證明這是客觀原因所致，企業就要承擔巨大的風險。就像企業給員工漲薪不能根據績效結果來決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時候是由工會協商來決定的。解決辦法就是要充分了解當地法律對于低績效者管理的要求，就像中國規定對于低績效的員工要先經過培訓和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協商解除一樣。

工欲善其事，必先利其器

關鍵點：適合的就是最好的

記者：正所謂“巧婦難為無米之炊”，建立高效的績效考核體系，就要選擇適合本企業的績效管理工具。據調查顯示，超過75%的被調研企業仍然以KPI為主。超過20%的被調研企業準備實行360度考核，但在已經實施360度考核的企業中，得到良好應用效果的企業不足五分之一。您能同我們分享一下目前常用的績效管理工具及如何科學地選擇績效管理工具的一些經驗嗎？

葉阿次：目前我國企業常用的績效管理工具有MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、EVA（經濟增加值）等。從字面上我們就可以看出它們之間的區別：MBO更注重結果管理;KPI更注

重關鍵項目管理;BSC更注重過程管理，其創始人羅伯特·卡普蘭說過，很多人總說BSC是績效管理工具，其實它是將愿景和戰略分解給每一個管理層，這是一個期望設定的過程，把我希望做的愿景和戰略分解到每一個員工身上讓他們理解并做到，再考察你有沒有做到;EVA更注重結果中的資金成本。比如A員工賺了五個億，但是卻要看投入了多少，根據成本進行考核。

除了我說的這幾種常見的績效管理工具，當然還有很多。如何選擇合適的績效管理工具，還要考慮企業自身的情況。比如前些年，國內的一家央行直接引入海外同行的績效管理工具。這套工具在海外做得非常成熟，他們的管理者視其為基本的工具，并沒有人認為是強加給自己的。這套工具分兩個層面進行考核，業務層面和行為規范層面。結果引到這家央行，第一年大張旗鼓地使用，卻推行得十分艱難，第二年勉強支撐，第三年宣告停用。后來他們向我請教失敗的原因，我認為，該央行的重點不是引用多么先進的績效管理工具，重點是管理層是否認同這個工具。在國內，所有銀行的管理者都認為自身的目標就是拉存款，找大客戶，那些對其業務沒有幫助的工具都是多余的。績效管理本來應是雇主或管理者的工具，非要變成HR的任務，推行艱難就不難理解了。在國內銀行還認為“攬儲”是考核業績的指標時，海外銀行早已將其升級為服務指標了。在中國，銀行員工收入的80%是靠攬儲的能力，在海外只有20%，他們的收入主要靠中間的服務費，績效管理的關鍵也是員工的行為。定位、階段、關注點、戰略都不相同，做法也肯定不同，因此，這套績效管理工具在海外好用，在國內卻是失效的。

再舉一個成功的例子，在渣打銀行有約100個HR，可沒有一個HR說我是做績效管理的，所有的管理者都會說，這是我的事，是我該做的事。渣打銀行引用一套績效管理工具，系統會自動發布時間，到這個時間管理者要找員工談話、要設立目標、要布置任務等等，HR只是根據管理者所要求的去執行。員工也會關注管理者，什么時候找我面談、什么時候給我布置任務，因為這是和自身績效息息相關的事情。

通過這兩個例子我認為，要選擇適合自己企業的管理工具主要應做到以下幾點：

第一，量化工具上，企業需要建立明確的績效評估等級標準。很多企業雖然引進了先進工具，但是在考核標準上并沒有進行細致的量化。因此，企業要想使績效考核令人心服口服具有良好的公信力，就應該讓每個員工明白自己為什么在考核中能表現優秀或不足。

第二，建立暢通的員工溝通渠道，多頻次、前置性地溝通。企業管理人員應該在日常管理中發揮好管理者身份的作用，注意日常工作中員工有可能出現失誤導致扣分的環節，在發現可能存在的這些隱患后要提前告知相關聯的員工讓其注意避免。

第三，目標設置上，設定具有一定挑戰但基本能夠做到的。企業在為員工設定目標時，應該是員工能力可實現范圍內的、通過一定努力能夠達到的。

第四，還要與自身的企業文化相匹配。從我剛剛說的那個失敗的例子里可以看出，在別的公司用得好，并不代表著在你公司也能用得好，除了考慮管理工具自身的功能，最重要的是要考慮其能否與企業文化相匹配，最合適的才是最好的。

HR該怎么辦

關鍵點：有戰略思維

記者：目前，大部分企業施行績效管理仍然是將“高層意志”作為最主要的推動力，如打破“大鍋

飯”現象、建立績效文化、提升優秀員工收入等。但施行績效管理真正的作用和目的，如提升組織績效、助力企業戰略落地、找出工作問題并確定培訓需求等，仍不被大部分人力資源管理者作為推動績效的原動力。由此可見，績效管理在國內企業的應用還處于發展階段，未來幾年，企業將更加重視績效管理的落地性和有效性。作為HR，該如何應對這樣的挑戰？

葉阿次：我認為HR首先是要培育一種土壤，即績效管理的實質是什么。它不是排名系統，不是為了排名打分，也沒有比例限制，沒有優良中差，而是幫助每一個人更好地完成業績，提升業績。要讓員工明確，什么叫合格，什么叫良好，什么叫優秀。

其次，HR本身要有戰略思維。以我自身的例子來講，我剛到貝爾工作的時候，是在人力資源部門做IT業務，簡而言之是網管。我的職責是幫助同事修電腦，但這并不是我的職業目標。有一天老板的郵件發不出去了，我修了半個小時之后發現網線沒有插，趁這個機會，我就和老板說，我不想做IT了，我想做一個有IT背景的HR。要知道戰略的本質就是定位，別人只懂人力資源業務，而我在此基礎上還懂IT業務。1999年，很少有公司用HR系統，如果公司能用HR系統，那么作為具有IT背景的我就有價值了。可是一套HR系統大約30萬，我的年薪才兩萬六，老板自然不會花這筆錢，但是我并沒有放棄。當時公司有4000名員工，每天約有10個人過生日，于是我利用自己的專業特長做了一個小程序，以老板的名義為過生日的員工發送郵件，祝他們生日快樂。郵件準時搜索、執行、定點發送。那些收到郵件的員工很感動，紛紛給老板打電話、寫感謝信，老板就很奇怪，問我是不是每天早上用他的電腦發送郵件。我對他說，這是電腦發的，不僅可以定點發送郵件，還可以在電腦上算工資，查考勤。有了這樣一個契機，我再說服老板引用HR系統就水到渠成了。這就是我職業生涯中第一個起步的臺階，到了2005年，我已經成為公司里最年輕的HRD。

我舉這個例子就是要告訴HR，不管公司的績效管理是不是你的事，你都要有戰略思維，將績效管理的理念融入到公司的企業文化中，灌輸到每一位員工的頭腦中，協助管理層做好績效管理工作。因為說到底，績效管理就是企業的人力資源管理，也是企業管理的代名詞。

記者手記：

管理玄機里藏著績效

別看念書那會兒我是高個子女生，但卻未被體育老師選進排球隊。不過他建議我練跆拳道或中長跑，說運動管理學的玄機關聯未來的人生業績。此玄機今天我或有所悟。

壓力山大成“亞健康”的我現在又跑起來了。開始時我并未把跑步管理起來，憑心情一會兒打漁一會兒曬網，自然無“能量消耗”的運動快感。一日，好朋友送給我一款新產品——小米手環。該產品可以記錄我全天的活動，計算行走距離及熱量消耗。我可以在手環APP上觀看自己一天的運動量，方便我制定和實施自己的運動計劃。朋友說：“有了目標管理，你會更加熱愛運動的。”就這樣，我一下子有了績效達成欲，跑步數據一直監測著我，連上下班的路上都禁不住要跑。在健身（解決現實問題）的同時，我加深了對績效管理的理解（目標的達成）。

績效到底是什么？有人說是考核，有人說是KPI，有人說是考評，還有人說是戰略落地的工具……如同盲人摸象一樣，一百個人有一百個答案。公司對績效的定位是什么？實際上，績效管理是用組織認可度來衡量的。我所存在，是因為公司有需要。公司認可，因為我解決了各部門所需要解決的需求，僅此而已。我們的公司之所以存在，是因為客戶需要我們的服務，不管是服務于需求，還是股東投資的回報期望。因此，你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事。讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。

一位體能教練跟我講，對運動員的訓練有兩面：光明的一面是，測什么指標，什么指標就會上來;陰暗的一面是，你不測什么指標，什么指標就會被忽略。葉阿次老師在接受采訪時所提及的案例也認證了這一點，這或是管理大道中所藏著的績效之術。