加薪是個技術活兒

沙燕飛

【案例一】江蘇YC公司是專門從事燒傷整形和集研發、生產制造、銷售服務、技術咨詢為一體，組織工程產品生產的國家重點支持發展的高新技術產業。企業有著不錯的效益和非常好的發展前景。員工的薪酬在當地處于中上水平。目前公司面臨的最大問題是員工總是對自己的工資不滿意，導致人力資源工作者（以下簡稱“HR”）每次調薪時都很頭痛：調整到什么程度才能讓員工滿意、領導放心呢？

【案例二】吳斌是蘇州一家中外合資公司的HR經理，近期忙于公司員工加薪一事。該公司人事部門基于職位、績效及對年限的綜合考慮而精心設計的加薪方案未獲采用，由公司領導主導的憑“主觀印象+工作年限”而定的加薪策略在企業內引起一片嘩然。個別員工的加薪結果甚至在公司內引發強烈震蕩，導致該員工被所在部門的同事孤立和譏諷，使其轉而對人事部門強烈質疑和不滿。這讓吳斌深感苦惱。

這兩個案例不過是我國眾多中小型企業中頗具代表性的縮影。加薪屬用人單位的自主行為，但加薪行為更需取決于市場因素。面對日趨豐富且復雜的薪酬理論，很多HR感到無從下手，因此，針對眾多中小企業而言，簡單而具有操作性的加薪流程彰顯了極強的實用價值。HR在獲得領導授權、著手開展加薪工作時，不妨圍繞幾個核心問題實施操作。

加薪的功能

加薪因素不外乎以下四點：

●考慮居民消費價格指數（CPI）上調情況，確保員工的生活水平不會因此降低。

●企業整體或部分職位的薪酬不低于社會工資水平的某個層面。

●讓員工共享企業發展的成果。

●作為物質激勵的最強后盾，增強員工信心。

由此可見，加薪體現兩種功能：首先是保障功能，確保員工的工資水平處于社會工資水平的某個層次，保證員工的生活穩定性;其次是激勵功能，通過對表現優異的人員加薪，體現企業的價值取向，在全體員工中樹立標桿，引導其他員工積極進取，為企業創造更多效益。

加薪依據

企業在加薪時需考慮外部競爭性和內部公平性兩個因素。外部競爭性，體現為本企業員工與其他企業從事同類工作的員工所獲薪酬之間的比較。在考察外部競爭性時，薪酬調查是基礎工作;內部公平性，即關注企業內部不同職位和基于業績的薪酬對比問題，在考察內部公平性時，職位評估是根本，績效考核是

核心。這是因為職位評估解決的是職位的相對價值，即“對崗不對人”，而考核解決的是員工業績，即“對人不對崗”。通過對職位分析和歸類，確定每個職位的薪酬水平，進而確定每個員工的加薪額度。

由于對數據來源的存疑及各個企業都對自身的薪酬水平有所保密，導致薪酬的外部競爭性略帶朦朧色彩，因此，其重要性低于內部公平性。根據互聯網調查，83.3%的人認為提升敬業度的前提就是重視薪酬的公平性，這意味著薪酬內部分配是否公平，甚至比薪酬水平高低對員工敬業度的影響更大。

加薪的條件

除了考慮加薪方案的設計，企業還需考慮在什么條件下才需要為員工加薪，以及最需要為哪種類型的員工加薪的問題。

當企業處于消退期或效益不佳、財務支付能力不足時，可以不加薪或小幅加薪，重在維持員工對企業的信心。

當企業處于快速上升期時，可以通過富有競爭力的薪酬吸納優秀人員加入，以適應企業高速發展對人才的需求。

當企業處于停滯期，卻仍有效益時，加薪的幅度應不低于CPI指數。

不論何種類型的企業以何種方式加薪，在其設計的加薪方案中都不可忽略80/20法則，即必須確保滿足創造了企業80%利潤那20%重點人員的需求。所謂重點人員分成兩種類型，即沒有人愿意做（苦臟累，體力活）的崗位和沒有人能夠做（高新尖，技術活）的崗位。

加薪的設計及推廣

然而，讓很多用人單位郁悶的是：明明我們的工資水平已經不低了，為什么還會招致員工的不滿？這很有可能是因為HR在設計加薪方案時沒有運用科學的方法：

定坐標，考慮有無加薪可能性。在這個階段，HR需先進行薪酬調查，確定企業薪酬水平的坐標，為加薪方案作好準備。

探風向，考慮企業有無加薪意愿。人事部門在制作加薪方案前，應先同企業主管領導和總經理進行溝通，了解企業對于加薪的初步設想。

摸家底，考慮有無加薪底氣。了解企業的人工成本及財務支付能力。

做方案，考慮能加多少。根據企業薪酬水平的坐標，結合財務支付能力和領導意向制訂方案。

細測算，考慮加得是否妥當。對加薪方案（草案）進行不少于六個月的測算，以了解包含各種特殊情形的薪酬狀況，防止方案與實際情況產生較大偏差。

設計好加薪方案后，還需讓企業的員工接受其內容。在推廣加薪方案的過程中，HR可以關注以下幾個關鍵點：

事先營造輿論氛圍。一個加薪方案不可能讓所有人滿意，但可以盡量讓大多數人滿意。為防止少數人的雜音干擾，應事先形成有利于方案通過的氛圍，為加薪方案的通過及實施奠定良好的輿論基調。

選擇合適的推介渠道。建議HR考慮人事部門及個人的話語權，找到盟友，學會借其他部門和公司內有影響力的人之口推介加薪方案。

選準考核因素。主觀印象、工作年限及能力水平是加薪的三大因素，每個用人單位的側重點都會有所不同，如中小企業以領導的主觀印象為主，韓日資企業多以年限為重要考核因素。而筆者認為，以能力為主結合年限的模式是最佳的考核組合。

加薪中的常見問題

合理到位的加薪行為能夠激活全體員工積極進取的動力，企業加的是什么，員工關注的就是什么，企業給哪些人加薪，這些人就是員工效仿的榜樣。企業在為員工加薪之前，先考慮自身是否具備這幾種能力：

準確的估值能力。用人單位通過每年度的薪酬調查，及時、準確地了解某個崗位的市場薪酬區間，通過對員工能力的評估鎖定薪酬水平。

及時的調整能力。在員工最后決定跳槽前完成對薪酬的調整。

凌厲的取舍能力。對于中途提出漲薪的員工，除核心人員或關鍵崗位外，通過談心統一員工意識，對以離職為要挾加薪的人員采取措施適時清除出局，讓全體員工對規則產生敬畏心。

快速的均衡能力。用人單位應建立相應的人才梯隊，即使有員工離職，也可以通過內部調整快速補缺，防止員工以離職要挾，導致出現“崗位無人可替、企業只能答應”的窘境。

當企業內部經常出現員工通過離職要挾以達到加薪目的的情形，或確認員工的薪酬待遇明顯偏低，對

于薪酬的訴求盡管合理，企業卻始終熟視無睹這兩種情況時，用人單位應當認真檢討自身的薪酬政策。那么，該如何應對以離職要挾加薪的員工呢？用人單位應分析該職位的可替代性，不建議立即加薪，可對其允諾后期的待遇。當該員工的薪酬已經到位但其卻仍以職位的難以替代性相要挾時，用人單位應盡快開展招聘或抓緊培養可以替代的備選人才，以便后期遇到不可調和的局面時，即可當機立斷及時予以替換，防止此類現象在公司內部的蔓延。

不合理的加薪會讓公司的加薪行為成為懲罰對象。每一個企業都可能出現三類員工：A類員工表現優異，積極性高，主動性強，富有創意;B類員工表現中規中矩，能夠獨立完成分內工作;C類員工問題多多，做事常常留尾巴。當A、B、C三類員工的調薪金額相同時，C會自我感覺良好，而表現優于C的A、B兩類人得到的只有郁悶和不解，長此以往，A、B的憤怒及失望之情會不斷滋生，直到對企業徹底絕望。

由此看來，不加薪確實會減弱員工的積極性，但無非是使其牢騷多一點，積極性差一點，但不合理的加薪會直接挫傷員工的積極性。如果因為個別員工的不合理加薪引發企業多數員工的不滿，其危害遠甚于不加薪。

在不合理加薪引發的后果中，員工跳槽是最為常見的表面現象。如果企業不能提供合理且不低于社會平均水平的薪酬，或與企業內同等崗位人員持平的公平薪酬，就容易誘發員工跳槽。在對企業的負面影響中，跳槽并不是最糟糕的，員工因為薪酬問題決意而走，對企業只是短痛及一時損失，然而，如果因為長期的薪酬政策問題導致多數員工不滿而造成工作懈怠，使消極情緒占主導地位，以致出現做事的員工備受指責、有責任心的員工遭受譏諷的情況，對企業的影響遠比跳槽嚴重得多。

在導致員工跳槽的因素中，“對薪酬福利的不滿”一般占跳槽原因的40%，可見對薪酬不滿是員工跳槽的最主要的原因，建議企業高度關注薪酬的作用，根據CPI、企業效益及員工能力適當給予加薪。在關注薪酬外部競爭性的同時，企業薪酬的通曉性使得內部公平性更顯重要，因此，基于各種考核的加薪應顯現良好的價值導向，以發揮加薪的最大效能。 ? ?責編/王奇

怎么和老板談加薪

據相關咨詢案例調查顯示，主動向企業或主管領導要求加薪的人員僅占調查總人數的9.8%，除了底氣不足之外，擔心主張不成反被領導看低是員工不敢主動談加薪的主要原因。如果員工在對自身進行綜合評估后比較有信心和底氣，那么只要掌握了主張加薪的三個要點及兩條原則，建議不妨大膽一試——

什么時間提：一般可以在公司固定加薪時間前和主管領導交流一下自己對目前所領取的薪資的想法。如果在平時提，不但企業很難擺平其他人員，也在無形中將自己放到大多數同事的對立面，就算漲薪成功，今后可能會較難繼續與其他同事溝通和合作。

什么場合提：建議在領導心情愉快和自己的工作處于佳境時提出漲薪。此時，如果提出訴求，就算領導不贊同，也不會對你有太多的猜忌和想法。

憑什么理由提：這是一個很有技術含量的問題，企業就算給你加薪，也得給其他員工一個信服的理由，所以提出加薪的員工得為企業尋找一個合理的理由，避免“加了一個人，得罪一群人”的現象。

員工在主張加薪的過程中，還有兩條需要堅守的原則：

可以說要求，但不能要挾：員工可以提出加薪的主張，不管有理無理，那是員工的主張，但是忌諱以辭職為由要挾企業，這種行為就算能使加薪成功，卻容易招致同事的不滿，也可能對個人聲譽產生負面影響。

可以談不成，但不能談崩：員工在主張加薪時，應有“成功最好，不成也無妨”的心態，切忌一根筋，更要避免情緒失控而與相關領導大吵大鬧，引起他人反感。