組織結構設計的“破”與“立”

常勇

組織變革是一個破與立的過程。一種新的觀念認為，企業(yè)的組織結構設計就是一個組織變革的過程，它根據時代和市場的變化，把企業(yè)的任務、流程、權力和責任進行重組和協(xié)調，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協(xié)作關系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現過程中獲得最佳業(yè)績。

無論是為了進行戰(zhàn)略升級，還是對“大企業(yè)病”開刀，組織系統(tǒng)的整體設計工作都必須拿捏準確、處置得當。否則，盲目變革不僅不能提高企業(yè)的運行效率和經濟效益，還有可能為組織帶來巨大的災難。

變革前：做好三項準備

信息的飛速發(fā)展改變了競爭格局，許多企業(yè)表現出前所未有的顛覆力量，比如小米的無層級結構、海爾的人單合一模式、蘇寧的互聯網零售轉型等，這些企業(yè)對組織運作效率的關注甚至超過了對人才的依賴，越來越多的企業(yè)投入到組織“輕態(tài)化”的變革當中。組織是否需要變革，主要取決于其主營業(yè)務是否具有成長空間和領先性。當現存組織成為主營業(yè)務成長和領先的桎梏，就不得不考慮實施變革。在觀念重建、流程重建和組織重建的過程中，觀念重建是總領，流程重建是核心，組織重建是載體與平臺。在組織正式變革前，要從業(yè)務、內容、策略等三方面提前做好準備。

●進行組織診斷

變革設計前，需要自行或借助外部專家對組織進行診斷。診斷工作一般圍繞組織結構、組織職能、管理層次、管理幅度、組織效率和戰(zhàn)略承載能力6個方面進行，通過背景整理、調查分析、標桿對比和問題總結等手段，查找出組織的優(yōu)勢與不足，繪制主業(yè)務流程和主價值鏈，并進一步對照組織戰(zhàn)略和目標，找出影響組織成長的關鍵因素，列明組織問題清單。

●規(guī)劃變革深度

組織變革能為組織帶來生機和活力，但顛覆性變革卻有可能為組織帶來災難。所以，變革的深度一定要與組織的承受力相當。就組織變革的內容來說，越具體越容易把握，但需要投入的成本也越多;越是戰(zhàn)略的越不容易掌控，而且也最容易被忽視。

●發(fā)現合適時機

組織變革意味著淘汰落后、推陳出新。然而，拋掉舊觀念、舊流程往往要付出較大的代價。因此，進行組織變革最好選擇在企業(yè)上升期或經濟景氣的階段，這樣不僅能適度緩解組織成員的緊張心態(tài)，也會在需要支付變革成本時有充足的資金儲備。相反，在業(yè)績和效益下滑階段實施變革，對組織成員來說，有可能負能量多于正激勵。

觀念重建：重在上下同欲

凡事預則立，不預則廢。組織觀念重建先于組織變革，為流程重建和組織重建奠定堅實的思想基礎。觀念重建要找準組織的發(fā)展目標，將目標轉變?yōu)榭梢姷慕M織愿景，最后通過有效溝通在組織上下達成共識。

●找準組織的發(fā)展目標

組織設計是通過對組織內不同成員之間的相互關系與分工進行重新界定，進而使戰(zhàn)略與組織流程相協(xié)調，其本質是重塑員工的分工協(xié)作體系。因此，組織變革設計的首要任務是找準組織的發(fā)展目標。這既是組織的功能要求，也是合理安排組織結構的前提。

不同企業(yè)因所處階段、環(huán)境、影響發(fā)展的因素不同而確定不同的目標，采取不同的策略。對于集團管控型組織，其內設職能機構的重點在于流程;而投融資型企業(yè)更多關注的是參謀職能;以產品為目標的企業(yè)，關注質量和成本的穩(wěn)定型組織會更高效;以服務為目標的組織，更適合重視客戶舒適度和忠誠度的無邊際化組織;以創(chuàng)新為目標的互聯網企業(yè)，非標準化的動態(tài)組織與之更匹配。

●創(chuàng)建可見的組織愿景

要將組織發(fā)展目標具體化，用以傳遞組織設計實現帶來的正面預期。這表現為兩個方面，一是提煉組織的核心意識形態(tài)，不但描述組織的核心價值觀，而且在較長時期內為組織成員提供相對穩(wěn)定的價值判斷標準，為組織設計與實施方案提供終極目標。二是為

組織成員構建生動的前景，讓新的組織設計方案更容易獲得成員的認可。

●溝通并獲得上下支持

組織發(fā)展目標和愿景可以用來統(tǒng)一觀念和認識，獲得更多的支持。讓組織成員清晰組織變革的目標、愿景和意義，不但可以獲得更多來自高層的資源和支持，也更有可能在組織變革風險控制中做好預案;對普通員工來說，有效的溝通會使其感受到尊重和重視，是消除誤解、保持工作熱情和俘獲人心的最佳途徑。

流程再造：重構組織主價值鏈

流程重建也稱流程再造，是組織變革設計的核心，它將面向職能的部門業(yè)務完全分解，轉而以面向流程的方式對業(yè)務進行再造，在此過程中，不斷剔除冗余環(huán)節(jié)，消滅阻礙組織活力和工作成效的障礙因素，降低成本占用與支出，代之以組織主價值鏈的提升和延伸。因此，流程重建的過程就是重整組織主價值鏈的過程。

●把握關鍵影響因素

流程重建必須從組織的主流程入手，圍繞影響主價值鏈的關鍵因素展開。通過對組織戰(zhàn)略的梳理，可以發(fā)現那些對當前運作和未來發(fā)展有重要意義的事項。這些事項可能已經呈現在管理者面前卻未受到重視和關注，也可能還隱藏在錯綜復雜的常規(guī)業(yè)務背后等待被發(fā)現。比如：某企業(yè)對人才開發(fā)機構進行組織設計時，培訓開發(fā)與人才管理研究職能恰好位于主價值鏈上，但其作為組織智庫的職能卻是通過戰(zhàn)略梳理才顯現出來的。

●強化分工，弱化分權

流程重建的另一項重要內容就是對各級組織和崗位的權責設計，并使其符合整體戰(zhàn)略與實際發(fā)展需要。流程重建本身并不難，困難在于，每一個流程的改變都牽涉到各部門或崗位的責任分配和權力轉移，這對過分看重權力的組織和個人來說極其困難。因此，流程重建更應強調分工協(xié)作，弱化權力分配。一方面，要堅持責任與目標對應，分工就是分配責任，承擔責任就是獲得權力;另一方面，要通過公開透明的制度確保流程暢通，減少人為干預，縮小權力空間，構建起弱化權力的組織體系（如圖1），使流程重建后的組織更為有序。

●繪制圖表進行流程模擬

利用圖表來展示重建后的流程會更加準確和清晰，便于對新流程進行模擬和優(yōu)化完善，降低因流程改變而帶來的風險。這一環(huán)節(jié)通常用業(yè)務流程圖來描述業(yè)務流程的流轉與控制，而用業(yè)務體系圖（如圖2）來構建流程中組織內外的相互關系，也常利用核決權限表來區(qū)分流程中的權限節(jié)點。這些圖表的繪制和編寫將為組織重建提供準確、快捷的支持。

組織重建：起于沖突，止于高效

組織重建包含組織變革設計與變革實施兩部分，變革設計是對變革實施的預先籌劃，變革實施是對設計藍圖的具體實現。組織重建的實現步驟如下：

●確定設計原則。組織設計的原則有多種，不同特點和目標的組織需要采取差異化的設計原則，當前組織的戰(zhàn)略目標和特點可作為確定設計原則的主要依據。

●進行職能分析。根據組織戰(zhàn)略目標和流程重建形成的結果確定組織的職能定位，回答組織“是什么”、“做什么”和“實現什么”的問題，并將組織活動組合成具體的管理單位（尚未構成組織形態(tài)），依據業(yè)務范圍和工作量進行工作劃分。同時，對各部分職能運行關系進行梳理和構建，形成完整流暢的職能體系（如圖3）。

●設計組織框架。組織是成員間的分工協(xié)作體系，而組織框架正是這一體系的具體表現形式。依據事先設定的設計原則，對職能分析設計結果進行縱向切分，就得到組織結構的層級，橫向分割則形成組織結構的部門，然后進一步明確各層次、各部門以及每一職位的權限與責任，就形成了組織結構圖所展現的層次化的組織管理系統(tǒng)。組織框架設計的完成以輸出組織結構圖、職位說明書和部門職責一覽表為標志。需要注意的是，設置組織結構時一定要突出戰(zhàn)略性事項的地位，不能將有戰(zhàn)略意義的職能與其他職能混同起來，否則，非戰(zhàn)略性職能占據了大部分時間與精力，就會因職能失位而導致戰(zhàn)略性職能落空。

●明確運作規(guī)則。組織結構和職能是靜態(tài)的，必須在有效的規(guī)則支持下才能真正運作。這些規(guī)則包括：各部門之間的協(xié)調方式和控制手段;各項管理業(yè)務的工作程序、工作標準和管理人員應采用的管理方法等;部門和人員的績效考核制度、晉升和工資獎勵制度以及培訓制度等等。

●重估利益相關者。對人力資源工作者來說，組織變革中遭遇的最大困難不是職能與戰(zhàn)略的取舍，而是組織成員因認識差異、權利重分、人事調整等而產生的抵制甚至反對。因此，要提前發(fā)現那些因組織變革而獲益或受損的個體與團隊，利用動員會、征求意見、輿論引導等方式爭取利益相關者的支持;或依據特定利益相關者的需要，提供有針對性的利益補償。

●實施后修整。一個組織的目標、計劃制定后，最重要的問題就是如何落實。組織變革方案一經頒布，就應嚴格按照方案組織實施。合理安排和調配資源，并按約定的規(guī)則運行組織職能。為確保整體有序，某些不適合組織的設計先不必急于調整，等到組織運行基本穩(wěn)定后擇機微調即可。

科學嚴謹的組織結構設計，能清晰地指明組織內各業(yè)務單元或職能部門的功能定位、信息傳遞途徑，并在很大程度上決定了管理目標和發(fā)展戰(zhàn)略的實現。通過對組織的優(yōu)化設計，崗位和部門的角色進一步凸顯出來，能夠更有效地支持企業(yè)組織管控的實現。 責編/張曉莉