標桿企業大學的戰略思維

楊天河

據統計，2012年國內企業大學數量為1200家，2013年上半年已接近2000家。但是筆者發現，在企業大學大熱的同時，多數企業大學只是培訓管理向產業鏈的延伸而已，其發展思路往往存在諸多問題。從本質上講，企業引進新的管理理念、工具和方法，是為了績效和競爭力的提升，企業大學也不能偏離這一軌道。績效可通過管理診斷、行動學習等手段來實現，而競爭力則需要通過組織能力的提升來實現。因此，企業大學應該扮演好經理人的績效伙伴和組織的成長顧問兩大核心角色。至于很多企業或專家強調的變革推動、文化建設、資源整合、培訓事務等，實質上都是對上述兩大核心角色的支持。

什么是標桿企業大學

企業大學是通過學習型組織建設、文化再造、知識管理等管理手段和現代培訓技術，有效提升企業的學習力、文化力和創造力，在促進員工成長的同時，持續推進組織能力快速成長、績效大幅提升的戰略驅動單位。標桿企業大學應具備以下特征：

1.能夠把握發展趨勢，引領企業大學發展方向。與當前國內幾大機構評選的模塊化的標桿企業大學不同，筆者認為，標桿企業大學特指綜合運營管理能力強、經營效果佳的企業大學。除了能夠快速提升組織和員工的成長速度、促進企業績效和競爭力的快速、大幅提升之外，還需要不斷研究相關技術，把握行業發展趨勢，及時強化相關能力，不斷引領企業大學發展方向。

2.標桿企業大學的角色為“二主六輔”。“二主”即成長顧問、績效伙伴;“六輔”即培訓管理專家、資源整合者、組織建設者、文化建設者、績效挖潛專家、變革推動者。成長顧問即員工和組織的成長顧問。作為成長顧問，需要具備專業的培訓管理能力、組織建設能力，其與“六輔”中的培訓管理專家、組織建設者、文化建設者、資源整合者相對應。績效伙伴即作為供應商、內部單位和外部客戶等全產業鏈中各級經理的績效伙伴。作為績效伙伴，需要具備專業的績效挖潛能力、變革推動能力、組織建設能力，以文化建設引領加強資源整合，提供專業的培訓與咨詢相關服務，其包含“六輔”中的全部角色。

3.標桿企業大學是能自主經營的自治體。企業大學要打造成為標桿，首先必須能夠自主經營，能夠以科學的激勵機制激發員工的積極性和創造性，充分挖掘員工的潛能，共同打造標桿。

4.標桿企業大學隨著能力的強化而擴充自己的業務邊界。企業大學的發展應遵循客觀規律。首先應做好企業內部培訓工作，獲得內部客戶的認可。在此基礎上，逐步延伸到整個供應鏈，通過培訓、咨詢、輔導提升供應鏈的運作效率。如果在此過程中能夠積累出市場需要且具備號召力的品牌課程，可以進一步向社會大眾提供培訓服務，成為人才工廠。

企業大學建設宜本著效果導向的原則，先做出實際效果獲得支持與認可，再進行系統化的建設，從而發揮出企業大學的最大功效。

首先，要成為令人喜愛的成長顧問。企業大學要成為令人喜愛的成長顧問，需要設計立體化的快速成長體系并把握關鍵節點重點運作，幫助員工和組織以較少的投入獲得較快的成長速度。一是在企業戰略的基礎上明確企業的核心能力，并以此為基

礎，梳理出組織能力地圖，進而結合企業情況診斷組織能力，設計人機協同的組織能力開發方案，并通過核心人才隊伍開發與管理機制完善兩大環節來實現。二是整合標桿經驗，制訂崗位攻略，幫助員工輕松勝任崗位;通過學習型組織建設，強化員工學習能力，營造良好的學習氛圍;設計學習地圖和核心崗位成長任務包、晉級包，并通過推動職業規劃、人才測評、個人發展計劃等環節運作引導員工學習方向;構建有吸引力的學習分享交流平臺，引導學員在自學中快速提升;構建有效的在崗學習方案，通過互助、轉崗等幫助員工快速提升;開發簡單、系統的培訓課程包，幫助學員快速提升能力;協助構建人才盤點機制與繼任計劃，確保優秀人才脫穎而出、快速成長。

其次，成為經理人追捧的績效伙伴。構建績效挖潛系統，開發績效挖潛工具，通過培訓培養績效挖潛人才，輔導經理人開展績效挖潛活動，協助經理人快速大幅提升績效，成為其追捧的績效伙伴。需要注意：在績效挖潛機制建立過程中須搭建運作平臺和運作機制，在確保高效運作的基礎上，充分激發員工的積極性和創造性;分析影響經理人績效的關鍵因素，開發出簡單易用的績效挖潛工具并不斷總結優化;注重挖潛過程中的士氣管理，先小范圍試點，再批量復制成功經驗;通過內外、縱橫、正反、原理對標等手段“集優補缺”，力爭獲得突破和績效的大幅提升;設計好標準化的總結固化工具模板，抓好最佳實踐總結推廣工作。

企業大學的價值創造邏輯

企業大學通過績效伙伴和成長顧問兩大角色促進組織和員工快速成長，進而提升企業競爭力。而要從根源上提升企業競爭力，需從核心競爭力——文化力、學習力、創造力入手（如圖1所示）。

●以績效伙伴和成長顧問為角色，促進企業績效和競爭力快速提升

作為績效伙伴，企業大學應提煉極其精簡的管理理念和工具，協助經理人把握績效創造關鍵點、資源有效配置原則、任務管控核心點、團隊整合要點、管理診斷基本方法，并引導其診斷、梳理、挖潛空間，選定挖潛項目，組織團隊以行動學習法的方式，盡可能在最短的時間內獲得績效的大幅提升，并將業績提升的方法固化下來，確保持續高效。作為成長顧問，企業大學應通過搭建系統化的快速成長體系協助員工和組織快速成長。

●以打造核心競爭力為手段，從根源上提升企業績效

競爭力是企業統籌運用資源獲得超越對手的競爭優勢的能力。筆者將企業競爭力分為外在競爭力、內在競爭力和核心競爭力，并將核心競爭力劃分為文化力、學習力和創造力三個方面。而企業績效的提升，最終源于企業的核心競爭力，需要通過文化再造、學習型組織建設、知識管理等手段打造，從而從根源上提升企業績效和競爭力。

●充分發揮培訓價值，助推企業績效和競爭力提升

1.樹立“四基”培訓理念，整合多種培訓手段（如圖2所示）。業界總結出“三基”培訓方式，即基于能力、基于任務、基于問題三種方式開展培訓，部分單位為具體采用哪種方式效果更好爭論不休。筆者認為，基于能力素質開展培訓，著眼點是系統提升員工的綜合素質和能力，但往往容易陷入知識迷宮，成為基于知識的培訓;基于任務開展培訓，著眼于通過任務提升并檢驗員工能力，但往往容易陷入虛擬任務迷宮，學員積極性不高且造成時間的浪費;基于問題的培訓，著眼于通過解決本單位的問題改善績效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解決了局部問題卻放任影響單位績效的重大問題，對業績改進幫助不大。應在上述三種培訓手段的基礎上，進一步開展基于績效的培訓——著眼點在系統分析問題，通過培訓解決影響單位績效的關鍵問題。

通過立體化的“四基”手段來提高培訓效果，一般應先通過績效培訓解決重大問題，再通過基于問題的培訓解決企業內部中小問題。如果時間允許，可以考慮系統設計能力素質模型，開展基于能力的培訓，但培訓前后必須安排相應的任務，確保學員將學到的東西轉化為自己的能力。

2.以效果為導向，打造有效的培訓模式。當前，有很多企業的培訓管理者將大部分時間消耗在培訓的組織事務上，并因這方面的強大能力被稱之為“事務專家”，從旨在創造價值的培訓目的來看，這無疑是個諷刺。培訓是創造價值的工作，價值創造點主要集中在年度培訓方案策劃、重大培訓項目策劃與實施上，培訓管理者可以抓大放小，將所謂的事務工作簡化或者外包，聚焦在能創造價值的工作上。因此，企業有必要以效果為導向，從年度培訓計劃策劃開始，到重大項目策劃、具體項目調研策劃（培訓轉化方案）、培訓前籌備（重點內容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學員準備）、訓中實施（學習文化塑造、調動學員參與）和訓后轉化（行動計劃、分享計劃、輔導計劃、督促實施）等各個環節尋求最優方案，打造高效的培訓模式，避免“公開課”、“娛樂課”、“走過場”等情況。

3.以組織能力建設為導向，抓好重大項目，推進組織變革與績效提升。除了極少數培訓項目作為企業的福利可以不作要求外，其他培訓一律以相關組織能力建設為目標;除了要系統提升團隊而非個別英雄式學員的能力問題外，更重要的是優化相關機制如資源、制度、氛圍等，通過人機協同切實提升組織能力。也就是說，重點項目應以大項目運作的模式，除了培訓之外，還要組織同步診斷優化相關機制，確保學員有應用分享的條件和氛圍，而且輔以學習型組織模式，打造團隊能力的系統提升，避免傳統人才模式下因精英流失而導致組織能力退步等情況。

應該說，我國具備良好的企業大學成長土壤，在低成本和規模紅利消失殆盡的情況下，人才競爭、智慧挖潛將成為企業間決戰的重要陣地，而這也將進一步掀起企業大學的建設熱潮。 責編/張曉莉