稅務機關(guān)績效管理的若干問題探討

于魏華

（遼寧稅務高等?？茖W校，遼寧 大連 116021）

稅務機關(guān)績效管理的若干問題探討

于魏華

（遼寧稅務高等?？茖W校，遼寧 大連 116021）

績效管理是新時期創(chuàng)新政府管理的重要內(nèi)容。中國共產(chǎn)黨第十八次全國代表大會報告提出“創(chuàng)新行政管理方式，提高政府公信力和執(zhí)行力，推進政府績效管理”。 中共十八屆三中全會審議通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》強調(diào)“嚴格績效管理，突出責任落實，確保權(quán)責一致”。為貫徹落實黨中央的部署要求，加快轉(zhuǎn)變政府職能，創(chuàng)新行政管理方式，調(diào)動稅務干部的工作積極性，國家稅務總局在全國稅務系統(tǒng)展開績效管理工作。本文論述績效管理的基本理論，澄清了目前對績效管理認識的片面性，通過分析稅務機關(guān)推行績效管理的必要性和其存在的問題，為優(yōu)化稅務機關(guān)績效管理工作提供有效建議。

稅務機關(guān)；績效管理；問題；探討

進入新時期，隨著我國經(jīng)濟和社會形勢的變化，稅收管理工作日趨復雜多變，稅務干部隊伍面臨諸多風險和考驗。為適應稅收征管改革的需要，完善激勵約束機制，提高稅務機關(guān)行政效能，稅務機關(guān)需創(chuàng)新行政管理模式，建立和完善科學的績效管理機制和體制，充分調(diào)動廣大稅務干部的工作積極性，改進納稅服務，促進稅收執(zhí)法水平和征管質(zhì)量的提高，推進稅收事業(yè)又好又快發(fā)展。

1　績效管理的內(nèi)涵

1.1績效

“績效”的英文單詞是performance，根據(jù)《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》的解釋，績效指的是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。不同的學科對績效的概念有不同的理解。

從管理學的角度來看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是通過人員個體績效實現(xiàn)的，離開個體績效，也就無所謂組織績效，但個人績效實現(xiàn)并不意味著組織是有績效的。

從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。一個成員進入組織的前提是必須對組織所要求的績效作出承諾。當員工完成了對組織的承諾時，組織就以相應的薪酬實現(xiàn)其對員工的承諾。這種關(guān)系體現(xiàn)了市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則，即等價交換原則。

從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員應按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。成員間的相互協(xié)作構(gòu)成整個社會，完成個人績效是其作為社會成員的義務。

簡而言之，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。其主要包括兩個方面：一方面是工作結(jié)果相當于通常所說的業(yè)績，如工作效率、工作產(chǎn)生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的行為、技能、能力和素質(zhì)等。

1.2績效管理

績效管理專家羅伯特·巴克沃在其專著《績效管理：如何考評員工的表現(xiàn)》中對績效管理做了如下定義“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協(xié)議來保證完成，協(xié)議包括：期望員工完成實質(zhì)性的工作職責；員工的工作對組織實現(xiàn)目標的影響；以明確的條款說明‘工作完成的好’是什么意思；員工和主管之間應如何努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之?！本唧w來說，稅務部門的績效管理，是指在確定了一級稅務機關(guān)的績效目標后，再依此制定每個干部的績效目標，并收集與績效有關(guān)的信息，定期對單位和員工的績效目標完成情況作出評估和反饋，以改善干部工作績效并最終提高整體績效的制度化過程。由此可見，績效管理是一個由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進等環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)的過程。

績效計劃：就員工做什么、做到什么程度、為什么做、什么時間做、何時完成、資源支持等進行識別、理解、共識的主管員工合作的過程?？冃лo導：雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障礙的過程。績效考核：績效表現(xiàn)的評價確認的過程?？冃Ц倪M：結(jié)果、要求、如何改進等信息的傳遞過程。

人們習慣于將績效考核與績效管理等同起來，其實兩者有著明顯的不同。績效考核是績效管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^程中考核的主要目的不是對員工的獎勵與懲罰，而是用于員工的績效改進計劃。績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。在績效管理過程中，管理者不是下屬的監(jiān)工，是合作伙伴，管理者和下屬有共同的目標和任務，只是分工不同。管理者應在績效管理中好5個角色：合作伙伴；輔導員；記錄員；公證員；診斷專家。管理者需要下屬的大力支持，因為他們的業(yè)績需要通過下屬的努力去實現(xiàn)，下屬業(yè)績的好壞直接決定了管理者業(yè)績的好壞。同時，下屬業(yè)績的提高更離不開管理者的輔導幫助，下屬需要在管理者的悉心指導下明確明確目標，提高能力，獲取各種支持，進而達成和實現(xiàn)目標。

2　稅務機關(guān)推行績效管理的必要性

2.1推行績效管理是政府職能轉(zhuǎn)變的必然要求

績效管理起源于西方。20世紀80年代，西方發(fā)達國家面臨的普遍問題是：政府規(guī)模不斷擴大、職能體系臃腫、行政成本太高、行政效率低下，并由此引發(fā)財政危機、管理危機、信任危機。針對傳統(tǒng)的管制型政府暴露出的種種弊端及政府“失靈”的現(xiàn)狀，各國開始著力轉(zhuǎn)變政府職能，加強內(nèi)部的行政體制改革。由此，絕大多數(shù)國家相繼掀起了以提升政府績效為目標的轟轟烈烈的政府再造運動。在政府再造運動中，各國將企業(yè)管理中已經(jīng)運用得相當成熟的績效管理理念引入到政府管理中，引用“企業(yè)化”的運作模式來改造政府績效，從而幫助政府逐漸擺脫危機。我國政府現(xiàn)階段面臨著與當時的西方發(fā)達國家相似的問題，因此推行和應用績效管理是政府實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變的必然要求。

2.2推行績效管理是強化部門職責機制的需要

推行績效管理，能夠?qū)χ攸c工作進行全程監(jiān)控和結(jié)果考核，稅務機關(guān)根據(jù)績效指標體系框架，對照要求分解任務和目標，落實工作責任，細化工作流程，確保每一項重點工作都有明確的責任主體，加強過程管理，強化督促檢查，及時研究解決出現(xiàn)的新情況、新問題，推進實現(xiàn)績效目標。在績效管理中，不僅考核各部門貫徹落實上級部門工作規(guī)定和要求的及時性，考核其對解決下屬提出問題和為下屬服務的及時性，還對其工作的主動性進行考核，從而促進各部門職能的發(fā)揮和效能的提升。

2.3推行績效管理是加強干部隊伍建設的需要

推行績效管理，能在稅務干部隊伍中樹立正確的導向，督促其積極履行崗位職責。績效指標體系是對崗位職責、目標和任務的提煉。每一項考核指標的內(nèi)容都是每個稅務干部日常的具體工作，只有積極努力工作才能完成本職任務；在管理實踐中，稅務機關(guān)內(nèi)部很長時間存在著“干多干少一個樣、干與不干一個樣、干好干壞一個樣”的平均主義傾向，每年的“評先評優(yōu)”測評方式經(jīng)常陷入領(lǐng)導決定或輪流坐莊的誤區(qū)，很難起到應有的激勵作用，而績效管理的考核是以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴?，考核更加全面、客觀和透明。績效管理建立了一個公平公正的平臺，體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，提高了干部職工的責任意識，使其在自身崗位上變“無為”為“有為”；績效溝通是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過定期將績效評估結(jié)果反饋給干部職工，使其及時了解自己工作的成效和不足，管理者可以根據(jù)評估結(jié)果，幫助下屬分析原因，研究改進措施，使下屬不斷提升工作業(yè)績，激發(fā)其工作的內(nèi)在積極性。

2.4推行績效管理是改善納稅服務水平的需要

納稅服務工作貫穿于稅收管理工作的全過程?？冃Ч芾磉^程中相關(guān)指標體系的完成程度，一定程度上影響了納稅人滿意度。因此，績效管理引入外部評價機制，使得稅務干部更加重視管理與服務的價值取向和社會效應。稅務機關(guān)通過各種媒介和渠道，廣泛征集納稅人意見，做到問計于民、問效于民，根據(jù)納稅人的服務需求，將責任分解落實到具體部門和人員身上。通過納稅人滿意度測評，稅務機關(guān)可了解干部職工履職情況的滿意程度，對其工作的質(zhì)量和效果作出實事求是、客觀準確的評價，從而有效地增加了透明度，提升了稅務機關(guān)的公信力，對不斷改善服務環(huán)境、提高服務水平、增進和諧征納關(guān)系都有積極作用。

2.5推行績效管理是提高稅收執(zhí)法水平的需要

績效管理落實了執(zhí)法責任制，確保責任到人，要求每一項執(zhí)法都必須按照標準和程序進行，尤其要責任追究納稅人投訴、廉政問題、稅收執(zhí)法不作為等行為，使每一次不規(guī)范的執(zhí)法行為都付出沉重的代價；通過績效監(jiān)控，對稅收執(zhí)法可實施全方位的控管，強化稅收執(zhí)法系統(tǒng)監(jiān)控和預警的提示力度，利用績效溝通，對執(zhí)法系統(tǒng)運行情況進行監(jiān)控，通過執(zhí)法信息管理系統(tǒng)，可查看預警信息和過錯信息，及時進行預警提示、整改過錯信息。從機制和源頭上最大限度地提高稅務干部的執(zhí)法水平。

3　稅務機關(guān)績效管理存在的問題

3.1缺乏科學的指標體系

3.1.1績效指標設計的主體單一

稅務機關(guān)在規(guī)劃績效管理的目標時，往往是自上而下制定指標體系，其他群體只有有限的參與權(quán)。由上級為下級制定標準，下級只能被動地按照上級的評估標準工作，很大程度上降低了績效評估的科學性。

3.1.2定量與定性指標未能有效結(jié)合

一方面，基層的績效指標體系設計偏重于定性考核，即對工作完成情況進行綜合評價打分，評價往往憑經(jīng)驗、憑印象，忽視定量考核，導致考核的主觀性，出現(xiàn)“多做事多出錯，少做事少出錯，不做事不出錯”的不良現(xiàn)象；另一方面，績效指標體系的設計出現(xiàn)兩種極端，或在考核項目的設置上，內(nèi)容太多、太細，落實起來難以操作；或考核指標大而籠統(tǒng)、不明確，無法衡量稅務干部的真實工作績效。

3.1.3績效指標體系的權(quán)重不合理

考核指標所占權(quán)重是否合理對后期的績效考核非常重要。在績效目標設定時，往往對“關(guān)鍵目標”把握不準，未能結(jié)合工作的次重點，設置不同的權(quán)重；在個人績效目標的設定上，崗位職責不同，業(yè)績要求也不同，所采取的考核指標及其權(quán)重也應有所差別，但實際操作中由于缺少科學的方法，很難做到合理地確定分值和權(quán)重。

3.2缺乏清晰的崗責體系

第一，在制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，使得稅務干部的實際工作內(nèi)容與應盡職責出現(xiàn)不相匹配的情況。尤其是為突出某項重點工作，經(jīng)常會脫離原有崗責體系隨意設置崗位或要求稅務干部承擔很多臨時性工作。而這些崗位和臨時性任務，如何結(jié)合崗責體系確定績效考核標準是稅務機關(guān)實施績效管理中需要解決的問題。

第二，許多崗責體系的編寫沒有經(jīng)過科學的程序，都是憑經(jīng)驗來寫出這個崗位所從事的工作、所應具有的技能，導致崗位職責說明不規(guī)范：有的突出工作流程，有的突出工作目標，有的突出工作任務，各有側(cè)重不盡相同，未能形成統(tǒng)一的編寫標準；有的崗位職責說明語言深澀、語句表達含糊，不便于理解和實際應用。

第三，崗責體系中未能理順部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，在縱向和橫向的協(xié)作和銜接方面不到位。尤其是橫向的部門協(xié)調(diào)溝通中，由于職責劃分不清，加之部門之間沒有相互約束的指標，容易出現(xiàn)本位主義的傾向；對牽頭部門的職責和階段性協(xié)作事項沒有清晰標準和界定，配合部門職責中缺少對部門協(xié)作的說明，其工作并沒有完全被納入崗責體系。

3.3缺乏有效的溝通體系

反饋和溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通貫穿于整個績效管理的全過程。但在稅務機關(guān)績效管理實踐中，績效溝通難以落實到位。

3.3.1觀念上不重視績效溝通

有的管理者認為溝通沒有必要，只要給出員工績效考核的分數(shù)就可以了，即使溝通也不會改變結(jié)果；有的管理者認為溝通是浪費時間，他們更傾向于抓業(yè)務管理，將主要精力放在提升業(yè)務指標上，只關(guān)心考評結(jié)果以及相應帶來的獎懲或懲罰，忽略員工的績效改進和提升；有的管理者雖然想進行績效溝通，但不知道如何進行有效的溝通，因此提起績效溝通總是望而生畏。

3.3.2績效溝通未充分體現(xiàn)在管理的各個環(huán)節(jié)

在績效計劃階段，缺少與員工的溝通，員工參與度低，對績效管理的心理認可度不高；在績效實施階段，不對過程進行控制，不能及時地反饋績效考核結(jié)果和輔導員工，導致員工不能做出及時調(diào)整；在績效改進階段，忽略和員工溝通或者未能進行有效溝通，難以實現(xiàn)促進員工改進的績效目標。

3.4缺乏完善的配套體系

3.4.1缺少績效管理的專業(yè)人才

推行績效管理需要一定的人力資源保障，績效管理的設計和實施需要經(jīng)驗豐富的績效管理專業(yè)人員來負責。但目前稅務機關(guān)的績效管理工作往往是由非專業(yè)人員主導，由于缺乏經(jīng)驗，對績效管理的實質(zhì)理解不到位，在推行過程中往往流于表面形式，收效甚微。

3.4.2相關(guān)的配套制度不健全

推行績效管理需要其他相關(guān)的配套制度來支撐。目前國家稅務總局的績效管理體系是由一個意見（《國家稅務總局關(guān)于實施績效管理的意見》）、兩個辦法（《國家稅務總局機關(guān)績效管理辦法》《稅務系統(tǒng)績效管理辦法》）和若干配套制度，以及兩套績效考評指標構(gòu)成。其基本內(nèi)容可概括為“一大戰(zhàn)略、四類內(nèi)容、十項指標、百個考點、千分衡量”。但由于績效管理起步較晚，基礎相對薄弱，體系和配套制度還需要不斷完善和改進。

3.4.3信息化平臺有待完善

推行績效管理需要強大的信息化平臺做支撐。國家稅務總局于2014年1月開始上線運行績效管理信息系統(tǒng)，但還需要在實踐操作中不斷完善。尤其是在基層稅務局，受到硬件軟件設施的制約，有的績效管理工作只能用手工形式開展，嚴重影響了績效管理的效果。

3.5缺乏合理的結(jié)果運用體系

3.5.1績效考核的結(jié)果缺乏溝通和反饋

員工沒有機會評論考核結(jié)果，只能被動接受，很多情況下不知道自己哪些方面做得好，需要未來繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取措施加以改進，嚴重制約了員工積極性和主動性的發(fā)揮。

3.5.2績效考核的結(jié)果運用不充分

由于受公務員管理體制和薪酬制度等的制約，稅務干部的工資、津貼待遇基本上是利益均等，使得績效結(jié)果無法客觀公正的反饋到到薪酬的分配上來，只是用來作為等級評定和評優(yōu)評先的依據(jù)。同時，在實際操作層面，績效考核的結(jié)果與任用提拔、職級晉升、工資晉升、培訓等方面沒有做到真正掛鉤，使考核流于形式。

4　稅務機關(guān)績效管理工作優(yōu)化建議

4.1績效指標體系

4.1.1績效指標體系與戰(zhàn)略目標相一致

績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，如果沒有戰(zhàn)略目標作為基礎，績效考核體系就沒有了依托，績效考核指標的設置也無法確保科學合理性，也就無法發(fā)揮績效考核體系應有的效用。因此，稅務機關(guān)推行績效管理，必須在確定戰(zhàn)略目標，即組織使命的基礎上，將目標分解為組織績效、部門績效和個人績效3個層面。這樣能有效防止指標之間的矛盾和沖突，同時有利于指標之間的內(nèi)在邏輯和體系的整體性和一致性。

4.1.2堅持民主參與性與科學性相結(jié)合

績效管理體現(xiàn)組織和個人的共同利益，是雙方雙向溝通不斷進步的過程。因此，績效指標體系不應只由管理者設計制定，要拓寬民主渠道，擴大民主參與，保證指標體系的客觀性和科學性。在制定績效指標的時候，稅務機關(guān)應加強與干部的溝通，消除他們的顧慮和偏見，爭取他們對績效管理工作的理解、支持和積極參與。積極采用面談、會議、書面征求意見、開放式討論等多種方式，廣泛動員全體干部參與討論績效目標的制定，就績效指標的內(nèi)容達成共識，為績效考核工作的順利實施提供堅實的基礎。

4.1.3堅持定量指標為主，定性指標為輔的原則

績效指標體系的設計應堅持定量與定性相結(jié)合，定量為主、定性為輔。定量的指標采用電腦自動生成和人工檢查考核打分；定性的指標則由幾個層面進行全面的綜合評價打分。例如，采用360度績效評估法，讓管理者全方位搜集員工的績效信息，包括員工的主管、下屬、同事、內(nèi)部和外部納稅人評價等，使定性評估更加客觀。

4.1.4堅持統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合

盡管稅務機關(guān)各部門的職能不同，但對一些共性的指標必須堅持統(tǒng)一的原則，對常規(guī)的、普遍性、循環(huán)往復的日常工作設立統(tǒng)一的考核標準；對一些臨時性的、差異性的工作要求，可設立個性化指標。例如在稅務部門，由上至下，其對績效管理的關(guān)注點逐漸從稅收收入總體情況轉(zhuǎn)移到偏重執(zhí)法程序、工作規(guī)程的遵從度，所以對基層局的考核可更注重征管質(zhì)量和稽查質(zhì)量指標。同時，在指標設計中可根據(jù)工作重點，設置不同的考核分值的比重。

4.2績效崗責體系

4.2.1規(guī)范崗位設置

稅務機關(guān)必須按照每個單位的工作性質(zhì)和職責進行綜合評估，合理確定出需要設置的崗位數(shù)，并依此確定每個崗位的工作質(zhì)量、工作數(shù)量及工作必須要達到的要求。通過規(guī)范崗位設置，合理配備人員，壓縮分工過細的崗位，使每個系列考核具有可比性、能進行工作績效的測量和分析。

4.2.2明晰崗位職責

稅務機關(guān)必須準確分析和評價各個崗位，制定崗位職責說明書，劃分相應類別與等級，明確各崗位的職責、權(quán)利和義務，督促各崗位人員嚴格履行崗位職責。例如，江蘇省海安縣國稅局為每個工作崗位“量身定制”了說明。崗位說明書除了詳細列明崗位職責、工作標準之外，還明確了工作流程、內(nèi)外部協(xié)作關(guān)系、風險提示、內(nèi)控措施等；并從核心能力、通用能力、專業(yè)能力3個方面詳細列舉了崗位準入資格；崗位說明書為每個崗位設置了關(guān)鍵業(yè)績指標、一般業(yè)績指標、共性指標和個性指標。這些指標都是根據(jù)各崗位所承擔的組織目標任務而分解設定的。

4.2.3理順崗位關(guān)系

為防止出現(xiàn)各部門職能重疊交叉、工作量分配不均的現(xiàn)象，稅務機關(guān)在績效管理中需要處理好縱向和橫向管理的關(guān)系?？v向管理主要是從上至下層層設定績效考核指標，加強監(jiān)督管理；橫向管理需首先分清上下級的責任、部門或科室之間的責任和每個人的責任，然后找出其業(yè)務交叉點，按照業(yè)務流程和關(guān)聯(lián)工作建立橫向管理的聯(lián)動機制。

4.3績效溝通體系

4.3.1全過程的績效溝通機制

稅務機關(guān)需建立全過程的績效溝通機制。在不同階段績效溝通的側(cè)重點有所不同。在績效計劃階段，主要是對績效目標和指標體系進行溝通，達成共識；在績效輔導階段，管理者對下屬出現(xiàn)的問題進行輔導和糾正，同時了解和掌握下屬在工作中遇到的困難并給予幫助；在績效評估和改進階段，主要是檢查績效目標的完成情況并做出評價、提出改進建議。

4.3.2有針對性的溝通方式

績效溝通中需采用有針對性的溝通方式。在績效管理中采用的正式的溝通方式一般有書面報告、會議溝通和一對一面談溝通等。每種溝通方式都有其優(yōu)點和缺點，都依其當時的情景而定。同時，運用不同的溝通技巧可提升溝通效率。在溝通過程中，管理者要學會做一個好的傾聽者，鼓勵下屬表達自己內(nèi)心的真實想法，并給予下屬積極的反饋和指導；要注重溝通的時效性，發(fā)現(xiàn)問題及時與下屬進行溝通；學會贊揚下屬，針對考核中表現(xiàn)好的方面要及時、即時予以鼓勵，對于出現(xiàn)的問題，幫助其分析原因，討論改進的措施。

4.4績效配套體系

4.4.1廣泛宣傳培訓

績效管理的推行需要稅務機關(guān)內(nèi)部廣大干部職工的廣泛參與，也需要來自外部的社會各界和廣大納稅人的支持，開展廣泛宣傳和培訓將為績效管理的實施營造良好的輿論氛圍。針對績效管理人才匱乏的情況，稅務機關(guān)需加強績效管理工作人員的專業(yè)培訓，打造專業(yè)化的績效管理隊伍。提高績效管理工作人員的業(yè)務操作技能，幫助其理解評價指標、評價標準，了解具體的評價程序，盡可能地消除誤差與偏見，保證績效管理的有效性。

4.4.2完善配套制度

績效管理的推行需要相應的制度保障和運行機制。稅務機關(guān)在配套制度建設方面，可從績效管理的應用制度、持續(xù)改進制度及組織文化、溝通機制、培訓機制和監(jiān)督機制著手，進一步保證績效指標體系的可行性。同時，為保證績效評估的客觀性，稅務機關(guān)還需導入第三方評估機制，即來自于稅務系統(tǒng)外部的評估，以提高整體的納稅服務質(zhì)量和水平。

4.4.3搭建信息化管理平臺

稅務機關(guān)必須大力推進績效管理的信息化管理平臺建設，建立完善的信息收集、處理和反饋機制，不斷提高績效管理工作質(zhì)量和效率。按照整合資源、增值利用的標準，把績效管理信息系統(tǒng)與稅收綜合征管信息系統(tǒng)、稅務辦公信息系統(tǒng)等有機銜接。積極實行計算機考評，全程跟進績效的執(zhí)行情況，切實增強績效管理的客觀性、透明性和公正。

4.5績效結(jié)果運用體系

績效考核的目的不是單純的獎勵和懲罰，稅務機關(guān)在績效管理中應實行人性化管理、個性化管理，允許員工在實際工作中出問題、犯錯誤。管理者需幫助下屬分析指標未完成的原因，并在此基礎上制定有針對性的績效改進計劃，促進組織和個人的效率提高。同時，在績效結(jié)果的運用過程中，要把握以下幾點：第一，將考評結(jié)果與薪酬、晉升和培訓等直接掛鉤。建立業(yè)績導向的薪酬體系，實行績效分配，獎金掛鉤，體現(xiàn)獎勤罰懶的精神。第二，將考評結(jié)果與稅務干部教育培訓掛鉤。依據(jù)考核結(jié)果，針對問題和不足，分析原因，制定有針對性的培訓計劃方案，提高稅務干部的素質(zhì)和能力。第三，將考評結(jié)果作為崗位調(diào)整的參考依據(jù)。根據(jù)績效考評結(jié)果，優(yōu)化人員配置，使每名干部都能各盡其才，在合適的崗位上創(chuàng)造高績效。

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2015-04-29