創客在企業中的創新行為研究

游亞++丁仲芳

李克強總理考察深圳“柴火創客”空間，將“創客”寫入政府工作報告，極大地提高了全社會創新創業熱情。創客指將創意變為現實的人，包括創意者、設計者和實施者，分別承擔發現問題、尋找解決方案和運用實踐的任務。目前對創客的研究基本位于概念階段，且國內成熟創客組織較少。但若從創客出于興趣愛好的行為而言，多數企業中存在著創客，他們在企業中任職并完成組織目標，同時憑借興趣愛好進行創新行為，本文將此類單獨個體稱為“企業創客”。

我國現有組織可分為正式群體和非正式群體：正式群體有規章制度、既定目標、固定編制和群體規范，且成員有特定地位;非正式群體無固定目標、無成員地位，以個人興趣為基礎自發形成。而對于組織中的個體，其行為也可分為正式行為和非正式行為：正式行為完成組織既定目標，遵守固定組織規范;非正式行為憑興趣完成設想目標，進而完成組織目標。

隨著科技發展和用戶需求的不斷變化，企業的新產品開發必須依靠研發和營銷部門的協同合作才能完成，由此產生了“研發—營銷界面”協同理論研究。在已有研究中，歐陽桃花（2011）和朱凌（2006）學者均以海爾公司為例，為研發—營銷界面協同系統的構建提供了理論支持。

企業主體員工的創新行為一直被認為是正式組織行為，隨著創客的興起，員工可以以創客身份在非正式群體中開展創新行為，并通過企業的研發—營銷界面作用于企業創新活動，進而提高組織績效。本文創新點為：引入創客概念解釋員工創新行為、以加西貝拉為例為企業創新氛圍提供新視角、構建模型解釋企業創客提高組織績效的過程。

二、加西貝拉的高速成長軌跡

浙江省嘉興市的加西貝拉壓縮機有限公司成立于1988年，是環保、節能、高效冰箱壓縮機制造業的領軍企業。公司現有資產36億，員工數3600余人，擁有國家級企業技術中心、省級壓縮機技術研究院、海外技術營銷中心和三個生產制造基地，產品出口美國、巴西等28個國家。

（一）創業階段：冰箱壓縮機介質選擇、生產設備引進（1988-1998）

20世紀90年代，冰箱逐漸開始普及，但國內對冰箱核心部件的壓縮機制造仍處于空白階段，導致冰箱企業均以昂貴的代價向國外企業進口壓縮機。同時，鄧小平南巡講話后掀起的改革開放浪潮和國內富裕的勞動力市場吸引了國外公司的親睞，外企紛紛在國內尋求合作伙伴。在此背景下，加西貝拉開始創業路程。

正準備進軍壓縮機行業的加西貝拉首先面臨的就是介質選擇問題。此時為保護大氣臭氧環境而在冰箱行業開展了CFC替代工作，加西貝拉需要在主流R134a和新形勢的無氟介質R600a中選擇，主流介質工藝簡單、成本低，無氟介質更適應環境要求、成本高。再三權衡后，加西貝拉選擇了R600a介質，引進意大利阿斯貝拉B型壓縮機生產線，主導生產第一代產品：B系列壓縮機。1992年6月20日第一臺壓縮機成功下線，當年產量達到3萬臺。1995年加西貝拉年產100萬臺，在國內率先通過ISO9002質量體系認證。

（二）產品多樣化階段（1998-2010年）

企業發展并非一帆風順，1997年加西貝拉遭遇亞洲金融危機，年產降至68萬臺，同時公司發現三角債問題，公司應收款高達2億元，導致工廠資金鏈斷裂，加西貝拉陷入了低谷期。1998年加西貝拉三大投資方浙江省經濟建設投資公司、浙江省二輕投資公司和嘉興市政府多次協商，決定改變單一產品結構，加大研發投入以豐富產品類型，擴大市場占有率。

新一任總經理朱金松臨危受命收回應收賬款后，力排眾議在公司財務困難時設立技術研發中心，即現有的加西貝拉本部國家級企業技術中心。同時，他不斷鼓勵大家勇于創新，開發好產品成為國內領先的壓縮機專家，他認為技術研發雖不能馬上解決當前困難，但能決定20年、50年后加西貝拉的發展。

從單一到多元化產品的創新中，加西貝拉開創了“加減乘除”運算法。加法：產品的cop值（越高代表壓縮機節能水平越高），從剛引進意大利產品的不到1.0攀升至2.08;減法：小型輕量化，從最初的8.5公斤到5.5公斤，產品越來越輕;乘法：每臺壓縮機成本降低一元，按目前年1800萬臺的產量，就是公司的核心競爭力所在;除法：沿著幾大技術方向不斷創新升級，持續做大環保“分子”：小型化實現資源節約、無氟化實現零排放、高效化實現大幅度節電、變頻化追求節能低碳，同時不斷降低成本“分母”使核心競爭力的商值呈幾何級數攀升。

在多樣化的趨勢下，繼引進B系列之后，加西貝拉開發出大規格冰箱ZB系列、小規格冰箱J系列、高端節能N系列、主流節能T系列、小規格節能M系列、頂級節能V系列冰箱7個大類，7大類下的壓縮機型號達到300多種。各產品種類、推向市場時間以及市場反饋見下表1。

（三）國際化階段：海外投資（2010-至今）

2010年，加西貝拉成為博世西門子的A級供應商;2011年6月，加西貝拉供給Liebherr（利勃海爾）公司的第一柜2500臺JM系列產品成功從上海港運出，正式展開實質性合作，開拓奧地利、保加利亞兩國新市場。隨著國際合作的深入，加西貝拉發現海外投資可以屏蔽壁壘、降低成本，因此加西貝拉自2010年開始即著手商談并購事宜。在美國泰康、意大利ACC和丹麥丹佛斯都以失敗告終時，2012年加西貝拉終于成功收購法國Cubigel公司。

Cubigel公司的商用壓縮機技術和市場是加西貝拉真正需要的，被收購的Cubigel公司資產中除生產設備及設施、車輛、模具、夾具及配件等全部固定資產，還包括著作權、專利權、商標權、科學發現等無形資產，甚至與產品研發及生產相關的全部產品圖紙、技術標準以及與用戶、供應商、高校院所簽署的各類技術協議等等。這意味著加西貝拉不僅可以在Cubigel現有基礎上進行新的創新，還獲得了該公司成熟的研發、品牌、營銷等資源，能快速切入全球輕型商用市場。完成對Cubigel公司的整體收購后，加些貝拉在歐洲設立了研發中心、營銷（服務）中心、物流基地，進一步增強和鞏固其在歐洲地區的市場規模和競爭能力。endprint

三、加西貝拉不同發展階段企業創客的創新活動

（一）創業階段企業創客的非正式行為

1992年，消費者反映加西貝拉生產的壓縮機普遍存在噪音大的問題，噪音值是衡量壓縮機性能的重要指標，直接影響最終冰箱的品質。壓縮機一般由殼體、電動機、缸體、活塞、機芯、控制設備及冷卻系統組成，傳統的機芯固定方式采用彈簧吊掛機芯，對道路運輸要求較高。若道路狀況不佳，機芯會因為運輸中產生的顛簸和振動導致彈簧松弛甚至斷裂，大大提高產品的破損率和返修率。因當時國內道路狀況普遍不佳，令加西貝拉付出了大量維修和服務成本。

那時在車間生產線從事壓縮機組裝工作的皺文忠對癥結了然于胸，吊簧最大的問題就是機芯不固定、容易斷裂，導致運作時產生噪音。于是，他拿著樣品利用下班時間在家思考固定機芯的辦法，并在工廠自己鍛造小模具來固定機芯，經過測試發現用模具固定機芯的產品比原有產品的噪音明顯降低，且同樣力度作用下的壓縮機牢固性能大大提高。隨后，他將情況向部門領導反映，最終在B系列產品中運用該方法，成就了第二代ZB系列產品。

（二）產品多樣化階段企業創客的正式行為

正式行為是公司下達任務指標，組織層面成立項目組，組內成員來自不同崗位，運用自身技能共同解決問題的行為。N系列轉子壓鑄模“一模六件”的研制活動是加西貝拉為提高材料利用率、合理安排人工、提高勞動生產率的創新活動。公司下達任務后，形成由研發部、生產部、測試部和專家組成的攻關小組，小組成員包括研發部技術專家、生產部一線員工和測試部調試骨干。

壓鑄模“一模六件”是一個模具一次成型六件產品，使塑料在整個生產過程中保持熔融狀態且無產品以外的凝料脫落。一模六件的設計可以減短充模路程，更易充模，但降低了產品的成功率，提高了生產設備、員工的操作技能要求。因此，技術部門特意請教模具專家探討試制方案的可能性，但因國內還沒有壓縮機企業成功壓鑄一模六件，專家斷言設備廠家一模六件轉子壓鑄不可行。

專家的果斷沒有打消加西貝拉的積極性，2010年底，攻關小組著手研究與模具制造廠家合作壓鑄一模六件的可行性。通過數次方案優化、澆道布置等模具關鍵結構的設計制造，新壓鑄模到達車間。上機試模、調整壓鑄機參數后，企業共鑄造17模102只轉子，合格轉子僅47只，但其電信能檢測數據與現產轉子性能相當。隨后與廠家多次協商改進，車間再次試制46模共264只轉子，合格轉子251只，經后續加工有249只檢驗合格流轉到總裝裝配。

（三）國際化階段的正式非正式交互行為

國際化程度的加深對企業的技術和市場提出更高的要求，創新成為企業發展的出路，無論營銷或技術創新均更多地開始依靠創客們的正式、非正式活動。

來自意大利的營銷副總監Alberto Casnati在2年多時間里通過“傳、幫、帶”方式讓市場營銷部的外銷團隊在外交觀念、禮儀等方面逐漸國際化，大大提高海外客戶群。除此外，技術出身的他向企業申請了一間倉庫，組織員工平日進行小創新，提供了一個輕松活躍的員工展示交流平臺。

四、研發營銷界面下企業創客創新活動路徑模型

加西貝拉自意大利設備線投入生產后，一直堅持研發和營銷兩條腿走路。在這樣的氛圍下，企業員工通過不同的創新行為方式為企業的發展添磚加瓦。根據前文的內容，筆者構建企業不同發展階段的創客行為路徑模型如下：

如圖1所示，同許多依靠模仿創新起家的企業一樣，加西貝拉最初的產品在引進、吸收和改進國外技術的基礎上生產，沒有正式的研發組織。當企業處于第二個階段，隨著企業正式研發技術中心的成立，創客們的創新活動開始通過組建項目組的形式完成，成為組織正式研發活動的重要組成部分。現階段的加西貝拉則是正式和非正式行為交互階段，員工個人之間和員工與組織之間都開展廣泛的創新活動，企業的創新活力也得到了空前的高漲。

（作者：游亞、丁仲芳，浙江工業大學經貿管理學院）endprint