徐相圣 “鴨鴨”的第三次起飛

吳永強

“鴨鴨”的核心競爭力說到底就是共青人的墾荒精神，是艱苦奮斗的共青精神

坐落在廬山南麓、鄱陽湖畔的鴨鴨集團創新產業園區，頗具新型科技園區的規模。陪同前往的共青城宣傳部門人士路過廠區牌子時，對記者說“中國羽絨業檢測的話語權在這里”，言語中透露著驕傲。

鴨鴨股份公司總經理徐相圣，對鴨鴨的自豪之情則不止于此。這位20歲來到共青城，扎根三十余載的新共青城人，早已將自己的情懷與血脈融入這片青春熱土。“作為共青城的標桿性企業，鴨鴨不僅是地方經濟的巨大貢獻者，也曾是國內羽絨服市場的翹楚。鴨鴨羽絨服從在上世紀八十年代的一枝獨秀、九十年代的半壁江山，直至本世紀初的生存困境、五年前的二次創業，再到如今的第三次起飛，一路走來篳路藍縷，既濃縮了共青城的發展史，又再一次詮釋出根植于這片紅土地的‘農墾精神’。”

秉承“墾荒精神”的“鴨鴨”人，而今能否再創奇跡？前不久，徐相圣在共青城鴨鴨集團辦公室接受本刊專訪，回顧難忘的共青城歲月，解讀鴨鴨第三次起飛的歷程。

三十載不解“鴨鴨”情

坐在記者面前的徐相圣，面色略黝黑，一件看不出牌子的西服，白襯衣沒打領帶，也沒戴好多企業家喜歡的名表。簡潔樸素卻不乏活力，幾乎看不出是一家行業重量級的大型企業的掌門人。或許這正是一座城市的氣質對人的影響。

上世紀八十年代后期，徐相圣進入羽絨行業，2005年，他執掌鴨鴨集團。他和這座以“共青”命名的城市，和鴨鴨早已融為一體。“共青人對鴨鴨都有著不解的情緣，祖孫三代同在廠里的并不少見”。

翻開共青城發展史，可以看到鴨鴨的崛起，與這座城市的命運息息相關。60年前，來自上海的知青們來到鄱陽湖畔，面對一片荒灘的困境，他們沒有退縮，而是利用得天獨厚的水土資源，開始走養殖板鴨起家的農墾發家之路。從某種程度上講，共青城的起家確實肇基于板鴨養殖和向港澳市場輸送出口，換取外匯。隨之，鴨絨產品的生產也自然催生了羽絨服類產品的誕生。

徐相圣回憶，早年對共青城的發展有一個說法：板鴨起家，羽絨發家。鴨鴨作為當地最大的國企，利稅貢獻一度占到當地財政的三四成。

借助鄱陽湖水系地利和板鴨養殖提供的大量鴨絨，鴨鴨羽絨服在早年可謂一枝獨秀。生長于上世紀七十年代的人至今還記得，那時候能穿一件“鴨鴨”牌羽絨服，是無比有面子的事兒。徐相圣回憶道：“我們有一款暢銷的商品，最多曾生產60萬件。”同款單件產品量產60萬件，這要按今天的商品生產規律看，簡直是天方夜譚。這種奇跡造就了鴨鴨早期的輝煌，但也埋下了日后進入低谷的隱憂。在款式日益追求個性化、產品更新換代恨不得以“天”來要求的市場經濟下，一成不變的生產模式和批量的同質產品，使得鴨鴨在其他后來居上的競爭對手面前，敗下陣來。用徐相圣的話說，就是“滑坡得很厲害”，從早前的名列前茅，市場排名一度落后到十四五位，大量產品積壓，銷售陷入困境，導致入不敷出。那段時間，真的是“生存困境”。

二次創業再奮起

陷入谷底的鴨鴨，既是一種煎熬，也是一種力量的積蓄。或許，根植于血脈深處的墾荒精神，使得鴨鴨人有種不服輸的勁頭。“能把這樣一個民族品牌堅持下來，在國內同行中，也還算一個奇跡吧？”徐相圣言語間頗多自豪。直到本世紀初，堅守陣地的鴨鴨人開始絕地奮起，進行“二次創業”，通過一系列大刀闊斧的改革，以更加靈活的機制來適應新形勢下市場的變化和要求，產品市場份額也一度躋身前三名，占到了約9%。這個成績雖然和高峰時期相比不可同日而語，但著實是來之不易。而2003、2004年，堪稱是鴨鴨集團全力恢復國內市場份額、重塑企業形象的兩年。這期間，集團引進靈活高效的民營企業管理機制，從而激發了營銷、生產、技術一線員工的積極性。樹立了以質量為立足之本、以設計為服裝靈魂、以市場為銷售導向、以科學為管理手段的指導思想。在多年注重誠信建設的基礎上，得到了不少老客戶的大力支持。再加上成功的市場動作，市場份額逐年上升，使得市場綜合占有率出現顯著回升。

鴨鴨的消費群體雖然歷經市場的沖擊，但仍有一大批忠實的客戶群，對鴨鴨品牌的信任度、依賴度還很高。讓徐相圣印象深刻的是，有一次鴨鴨在南京一家大商場搞促銷活動，老顧客用舊的鴨鴨羽絨服換新款，結果人數之多超乎想象，幾乎把商場柜臺都擠垮了。而重新布局和強化營銷網絡的建設，尤其是一直以來堅持的品質保障，讓鴨鴨日后得以走出低谷。

“機制的老化、資金的匱乏、市場的喪失、消費習慣的改變、競爭的激烈……一系列問題都擺在鴨鴨面前，‘二次創業’并不輕松，這是我們和市場接軌的過程，也靠幾代共青城人奮斗精神的支撐。”徐相圣頗為輕松地講到，熬過來的鴨鴨可以說重新整裝出發。不過他也坦承，相比較同行或其他品牌，鴨鴨在品牌宣傳的投入上面很少，這在注重品牌營銷、市場推廣的當下，同樣需要完善。

共青精神助推“三次革命”

“到底是什么樣的核心競爭力使得鴨鴨從谷底奮起，重新走了出來并取得新的成績？”

面對記者的發問，徐相圣自信坦言：“作為民族品牌的典型代表，外部環境不好時，我們選擇堅守。在新挑戰來臨時，才有可能翻轉。”而在這過程中，一代又一代共青人的精神傳承和血脈相融，是支撐鴨鴨走下去的精神動力。徐相圣強調，“鴨鴨的核心競爭力說到底就是共青人的墾荒精神，是艱苦奮斗的共青精神。”

近年來，走出低谷之后的鴨鴨尚未回歸巔峰，卻已需要電子商務和現代企業管理制度背景下重生的挑戰。“這一重生不亞于鳳凰涅槃。”自然，也被徐相圣稱之為鴨鴨的“第三次革命”。

“傳統羽絨服的衰落不可避免，在電商營銷、互聯網+的背景下，鴨鴨的轉型之路走得怎么樣？未來發展瓶頸又是什么？鴨鴨的資本市場之路又將什么時候順利實現？”

談及這些問題，出任鴨鴨股份公司總經理10年的徐相圣有著深刻清晰的認知：“對于這家勞動密集型、國有大型企業，轉型并不容易。這些不容易包括老職工的負擔比較重，機制也比較呆板。因此從2011年，鴨鴨著手進行企業機制的改制和轉換，和民營企業實現了股權置換、資本層面的對接，借鑒民營資本的靈活機制，因應當前市場的變化和需求，大力推進第三次‘革命’，迎接新的挑戰。”

“2015是我們的調整之年，需要解決的問題很多，要強化營銷能力、創新能力的建設，采用總部經濟的思維，從而實現品牌經濟，需要企業適應新的市場經濟要求。”

對于各界所關注的鴨鴨走向資本市場之路，進行了股權改制、職工身份置換之后的鴨鴨正在穩步推進中，如果各方面條件順利的話，徐相圣期望用未來三年的時間實現企業獨立上市，那將是一次脫胎換骨的重生。

責任編輯 華南