配送不賺錢，為什么門店還愿意加入品勝的O2O體系？

魏嵩++劉國(guó)標(biāo)

賺不賺錢是第二位的，首先要把人氣恢復(fù)了。從這個(gè)角度看，品勝戳中了廣大經(jīng)銷商的“麻筋兒”——客流的“饑渴”。

品勝的如意算盤

現(xiàn)如今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體放緩，隨著電子商務(wù)大勢(shì)的沖擊，越來(lái)越多的線下實(shí)體店鋪業(yè)績(jī)慘淡、周轉(zhuǎn)不靈。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)下滑的風(fēng)口上想要經(jīng)銷商多拿些貨都難。

想法很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感，想要給經(jīng)銷商謀福利到底該怎么落地？

面對(duì)這個(gè)艱巨的問(wèn)題，做移動(dòng)電源發(fā)家的品勝，一下砸進(jìn)去3000萬(wàn)，建立起了一條品勝專屬的O2O體系——百城當(dāng)日達(dá)。

百城當(dāng)日達(dá)，意為一百多個(gè)城市當(dāng)天送達(dá)，其核心內(nèi)容為：在品勝惠源提網(wǎng)站購(gòu)買品勝任意產(chǎn)品，在全國(guó)指定的130個(gè)城市中，從下訂單時(shí)間起24小時(shí)內(nèi)為顧客送達(dá)，送不到，就免單！

品勝承諾，每日16點(diǎn)之前的現(xiàn)貨訂單（以訂單出庫(kù)后完成揀貨時(shí)間點(diǎn)開(kāi)始計(jì)算）在當(dāng)天22點(diǎn)之前送到客戶手中；每日下午16∶00后提交的現(xiàn)貨訂單次日送達(dá)。所有在品勝官方授權(quán)的天貓旗艦店購(gòu)物的顧客，也可以通過(guò)升艙服務(wù)，享受百城當(dāng)日達(dá)。

這么好的承諾，怎么做到呢？

品勝的設(shè)想是：當(dāng)日達(dá)依托覆蓋全國(guó)的經(jīng)銷商自有貨倉(cāng)，把訂單分發(fā)給所在轄區(qū)的經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商的隊(duì)伍進(jìn)行配送。

這個(gè)設(shè)想與所有O2O的想法一樣：利用傳統(tǒng)渠道的門店進(jìn)行配送。

你說(shuō)經(jīng)濟(jì)不好客流減少了，我品勝就從線上給你引流；你說(shuō)電商把實(shí)體店的生意搶走了，我品勝就把網(wǎng)上的用戶還給你。

因此，這個(gè)設(shè)想必然要回答如下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

第一：門店貨全嗎？

顯然，你不能指望所有的門店都能做到貨品齊全。

以北京為例，品勝在各區(qū)都有個(gè)A級(jí)經(jīng)銷商，比如朝陽(yáng)區(qū)就設(shè)在朝陽(yáng)門外大街99號(hào)百腦匯三層。朝陽(yáng)區(qū)逾470平方公里，除了這個(gè)店，還在傳媒大學(xué)附近有兩個(gè)，王四營(yíng)一個(gè)，也能做品勝當(dāng)日達(dá)的配送業(yè)務(wù)。但是這三個(gè)門店經(jīng)營(yíng)的品類并不齊全，因此，朝陽(yáng)區(qū)的訂單主要還是靠百腦匯店來(lái)配送。

第二：經(jīng)銷商配送的成本

以A級(jí)經(jīng)銷商為例，其人手都是按照從前的客流配備的，物流人員主要是為下游的門店客戶送貨。現(xiàn)在要為品勝充當(dāng)零售訂單的配送人員角色，人手不夠，再招人手利潤(rùn)有保障嗎？

眾所周知，現(xiàn)在物流行業(yè)的人工是非常高的，每月人均6000元工資，一個(gè)當(dāng)日達(dá)系統(tǒng)分配的訂單能保證不虧損嗎？

有料幫從百腦匯門店了解到，該店每天平均收到來(lái)自品勝電商平臺(tái)的訂單大概60—70單，這需要怎樣一個(gè)規(guī)模的配送團(tuán)隊(duì)？

這就需要考慮兩點(diǎn)：一個(gè)是用戶地理位置分布，另外一個(gè)是該區(qū)域的交通狀況。

由于是網(wǎng)上訂單，訂單的地理分布和時(shí)間分布都會(huì)很不均衡和集中，這是配送的最大難度，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致配送的成本升高。按照百腦匯門店每天60—70單的訂單量，要在24小時(shí)內(nèi)送抵，需要雇傭幾名配送人員才夠呢？

假如60單都分布在不同位置，且下單時(shí)間不集中，那根據(jù)朝陽(yáng)區(qū)的交通狀況，平均每個(gè)人頂多能送4單，一天時(shí)間就過(guò)去了。比如平均每個(gè)訂單100元左右，毛利至多50元，每人每天4件貨，按照北京市的工資標(biāo)準(zhǔn)，剛好夠發(fā)給配送工人的薪水，這還沒(méi)有算上物流工具等其他成本。

所幸這是我們按照最糟糕的狀況來(lái)算的，但是做品牌，就得考慮到承諾是否能充分兌現(xiàn)。

在品勝官網(wǎng)的評(píng)論區(qū)，既可以看到對(duì)當(dāng)日達(dá)的點(diǎn)贊，也可以看到抱怨——有的客戶下單后兩三天后才收到門店配送的貨，比發(fā)快遞還慢。顯然，訂單量大的門店就容易做到當(dāng)日達(dá)，而訂單量小的門店，不會(huì)專門雇傭配送人員，只能是門店現(xiàn)有人員有空了，才能去送貨。

根據(jù)有料幫的了解，品勝實(shí)行當(dāng)日達(dá)以來(lái)的這半年時(shí)間里，絕大多數(shù)經(jīng)銷商在當(dāng)日達(dá)業(yè)務(wù)中并沒(méi)有賺到錢。以一位區(qū)域性渠道商為例，每天當(dāng)日達(dá)下單50件，每單平均毛利15元，然而他卻不得不為此雇傭2名專職配送人員，一個(gè)月做下來(lái)盈利不到1萬(wàn)元，訂單量小的店甚至還會(huì)賠錢。

雖然眾多經(jīng)銷商對(duì)于給品勝充當(dāng)“搬運(yùn)工”起初都抱著懷疑的態(tài)度，但都因?yàn)槟骋环矫娴脑蛐廊慌鋫淞藢ｉT的物流人手，為什么呢？

第三：關(guān)聯(lián)銷售是否存在

品勝自己也承認(rèn)，門店就近配送也不是個(gè)賺錢的生意，但由配送服務(wù)帶來(lái)的關(guān)聯(lián)銷售將提升門店業(yè)績(jī)，大部分得益于品勝“送貨員”通過(guò)客情維系下來(lái)的企業(yè)資源。

有別于第三方的物流，經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)更加珍惜每一單配送時(shí)與顧客接觸的機(jī)會(huì)，在配送的同時(shí)，當(dāng)場(chǎng)為顧客解答任何疑問(wèn)。試想一下，由熟悉產(chǎn)品的企業(yè)員工送貨上門并當(dāng)面講解，跟由完全不懂產(chǎn)品的第三方派送員送貨上門，哪一種能為消費(fèi)者帶來(lái)更好的服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)?zāi)兀肯M(fèi)者在初次接觸后，就有可能選擇繞過(guò)平臺(tái)直接與經(jīng)銷商接觸，帶來(lái)團(tuán)購(gòu)訂單。

但不是多數(shù)門店都能做到這一點(diǎn)。

有料幫在傳媒大學(xué)店了解到，由于地理位置遠(yuǎn)離城市核心區(qū)和庫(kù)存貨型較少，這里平均每天接到訂單2—3單。該店僅有2人值守，都是趁沒(méi)客人的時(shí)候出去送一下。如果是活動(dòng)高峰期，大概在10單左右，基本都是雇傭其他人去配送。

在被問(wèn)及送貨時(shí)是否有產(chǎn)生關(guān)聯(lián)銷售，店主平靜地回答說(shuō)“沒(méi)有”。

即便產(chǎn)生需求，由于所經(jīng)營(yíng)的品類不齊全，門店也未必能夠滿足用戶的關(guān)聯(lián)需求。而且門店現(xiàn)在為應(yīng)對(duì)電商的沖擊，已經(jīng)轉(zhuǎn)型為靠提供維修之類的技術(shù)服務(wù)來(lái)生存，倒是有熟客打電話來(lái)問(wèn)店里有沒(méi)有自己需要的貨，但很明顯，這不是因?yàn)榕渌腿〉玫摹Ｔ谶@里，商品銷售只是其補(bǔ)充項(xiàng)目，移動(dòng)電源等展示商品其實(shí)是他們的引流手段！

百腦匯店亦然。理論上，有別于第三方物流，門店配送的確會(huì)更能夠取得用戶信任，只要所提供的服務(wù)好，關(guān)聯(lián)銷售是存在的。百腦匯門店表示的確有客戶打電話來(lái)訂購(gòu)，但很少。因?yàn)槠穭僦饕鲆苿?dòng)電源等附屬產(chǎn)品，顧客可能會(huì)因?yàn)橘I了手機(jī)、相機(jī)而買一個(gè)移動(dòng)電源，但不可能因?yàn)橘I了移動(dòng)電源而去買一個(gè)手機(jī)。

當(dāng)然，品勝經(jīng)營(yíng)的不光是移動(dòng)電源，還有藍(lán)牙耳機(jī)、手機(jī)保護(hù)殼等，關(guān)聯(lián)銷售理論上還是存在的。但考慮到電商用戶對(duì)這些品類的需求和購(gòu)買習(xí)慣，光靠服務(wù)去戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)者似乎很難成立，價(jià)格才是競(jìng)爭(zhēng)的核心。在我們的調(diào)研中，門店對(duì)關(guān)聯(lián)購(gòu)買的反饋也是“很少，基本沒(méi)有”。

第四點(diǎn)：訂單的成本

門店接受品勝的安排，開(kāi)展當(dāng)日達(dá)，還有一個(gè)重要原因：門店獲得的網(wǎng)上訂單是免費(fèi)的。

這是品勝的一個(gè)重大讓步。從建設(shè)官網(wǎng)和平臺(tái)的官方旗艦店，到引流獲取訂單，這其中的成本全部由品勝來(lái)負(fù)擔(dān)，訂單來(lái)了，品勝免費(fèi)分配給相應(yīng)的門店，一分錢不用門店掏。

不如此，無(wú)以激活經(jīng)銷商參與的熱情。經(jīng)銷商免費(fèi)獲得網(wǎng)上訂單，只需要支付送貨成本就享受訂單帶來(lái)的利潤(rùn)。雖然配送服務(wù)可能不賺錢或者略虧，但是配送讓品勝有機(jī)會(huì)掌握客情，為門店帶來(lái)更多銷售機(jī)會(huì)。

即便如此，門店也無(wú)法指望這些免費(fèi)來(lái)的訂單，真能給他們帶來(lái)多少利潤(rùn)。而品勝則實(shí)實(shí)在在地在引流——要知道，目前電商的引流成本已經(jīng)相當(dāng)高昂，轉(zhuǎn)化率更是要命，業(yè)內(nèi)的平均水平是3%，品勝能達(dá)到多少？

無(wú)論是多少，品勝都要為引流付出不菲的代價(jià)。

那品勝得到了什么？

一個(gè)能繼續(xù)活下去的實(shí)體門店網(wǎng)絡(luò)，那個(gè)曾經(jīng)讓他沒(méi)怎么打廣告做品牌就成就了一番事業(yè)的渠道體系，一個(gè)如今在苦苦掙扎但依然在貢獻(xiàn)著相當(dāng)銷量的現(xiàn)金流源頭。

因?yàn)檫@種做法極大程度上打消了廣大門店主、代理商對(duì)于客流被線上渠道搶劫的顧慮，反正客戶還會(huì)回到自己的手里。賺不賺錢是第二位的，首先要把人氣恢復(fù)了。從這個(gè)角度看，品勝戳中了廣大經(jīng)銷商的“麻筋”——客流的“饑渴”。

如果品勝不做電商，選擇減產(chǎn)，先不說(shuō)生產(chǎn)的平均成本上去了，要應(yīng)對(duì)減產(chǎn)的連鎖反應(yīng)、設(shè)備閑置、裁員等過(guò)冬必需項(xiàng)目，還不如把它維持下去。

綜上所述，當(dāng)日達(dá)就值得做且必須做。

越來(lái)越多的傳統(tǒng)制造企業(yè)不得不去觸碰“電商”這條渠道，畢竟這是時(shí)代的大勢(shì)。然而最最困難的是在轉(zhuǎn)身的過(guò)程中，如何避免傷及曾經(jīng)和企業(yè)一起血戰(zhàn)沙場(chǎng)的線下渠道商的利益。

對(duì)于眾多投鼠忌器的企業(yè)來(lái)說(shuō)，品勝給出了一個(gè)解答：即便電商時(shí)代，經(jīng)銷商還是不能剿殺，要安撫，要扶持，要拿出真金白銀共渡難關(guān)。

訂單量大的門店就容易做到當(dāng)日達(dá)，而訂單量小的門店，不會(huì)專門雇傭配送人員，只能是門店現(xiàn)有人員有空了，才能去送貨。

從建設(shè)官網(wǎng)和平臺(tái)的官方旗艦店，到引流獲取訂單，這其中的成本全部由品勝來(lái)負(fù)擔(dān)，訂單來(lái)了，品勝免費(fèi)分配給相應(yīng)的門店，一分錢不用門店掏。