高職院校行政人員績效考核困境與出路

□文/張永強 李佳明

（1.浙江經貿職業技術學院；2.杭州科技職業技術學院 浙江·杭州）

一、引言

隨著現代人力資源管理理念取代以往的人事管理，績效考核越來越受到管理者的重視。作為高等職業院校實施管理的主體，其行政管理人員的素質和工作質量是否有效決定了高職院校的管理水平，從而影響著高職院校的發展。作為人力資源開發與管理的重要手段，建立科學、合理、高效、公平的績效考核制度，能有效地激勵行政管理人員，改善其行為，調動他們工作的積極性、主動性和創造性，從而實現組織目標和個人成就的共同發展。

作為高職教育發展的大國，我國在行政人員的績效管理方面還比較滯后，大多數高職院校績效管理還停留在績效考核的初級階段，績效考核的理念落后、方法欠合理、效果不理想，績效考核出現諸多問題。為明確績效考核對于高職院校及其行政人員的重要意義，促進高職院校行政人員的績效考核，優化公平激勵機制，本文試做一些探討。

二、高職院校行政人員績效考核的重要意義

開展高職院校行政人員的績效考核，是貫徹我國《高等教育法》提高高校管理人員績效水平的體現，同時也是順應現代人事管理制度的發展要求。績效考核不僅對于高職院校來說十分必要，而且關乎被考核者本人切身利益。

（一）績效考核是深化高職院校人事管理的重要渠道。我國是高等職業教育發展的大國，2011年具有普通高等學歷教育招生資格的高等職業學校數量達到了1，276 所，占普通高等學校總數的60%，隨著招生規模的和人才培養機制的發展變化，高職院校之間的競爭越來越激烈，建立高效有序的管理體系越來越緊迫。作為高職院校人力資源管理的重要組成部分，科學高效的績效管理體制對院校發展至關重要。

績效考核作為開展高校績效管理的工具和技術支持，能有效引導院校行政人員主動向組織目標靠攏，按時有效地完成工作任務；加強組織與員工的溝通，增進雙方的理解，許多研究都表明，對管理層所做工作的理解，反過來也將使員工更好地配合和參與管理。同時，績效考核也為組織人事決策提供了重要的價值參考和客觀依據。

（二）績效考核是強化行政人員自身激勵機制的重要參考。在沒有績效考核的情況下，一方面如果員工的工作不能有效地考核和評估，就無法預期自己的努力程度對組織目標以及個人發展之間的相關關系；另一方面即使按照一定的程序進行了考核，但是如果績效考核的結果未被組織重視和采用，則績效考核便沒有實際的意義，對員工沒有一點激勵和導向作用。開展績效考核，首先，能有效增強高職院校行政人員的競爭激勵性，明確自身職責所在，讓其認識到只有通過努力提高績效考核成績，而成績的取得又能帶來自身價值和待遇的提高；其次，通過績效考核結果的反饋，可以使其明確工作中的不足和與組織目標的差距，從而為改進工作指明方向；第三，績效考核能有效的挖掘行政人員的工作潛能和自我管理能力，增強自我目標實現的動力。

總之，績效考核對于高職院校行政人員來說，既是一種有效地溝通和反饋機制，也是一項有效的激勵分配機制。

三、高職院校行政人員績效考核困境

（一）績效考核的理念定位模糊。高職院校在推行績效考核的過程中，各方面對績效考核的定位模糊，忽視績效考核對于高職院校未來發展的重要性，導致績效考核不重視、不正確。首先，學校存在著一種“重業務、輕行政，重教師、輕行管人員”的一種導向，不僅部分領導的政策導向上使行政管理人員難以得到“厚愛”，而且行政人員和教師相比在各方面待遇也有“滯后性”。高職院校向普通高校看齊，對于教職員工的考核重在教學實績、重在科研能力，就連行政人員的職務晉升、工資待遇也要參考科研水平，致使考核出現偏差；其次，由于領導對考核不重視，績效考核對于行政人員來說激勵性不強，致使行政人員自身也存在不重視考核的情況，績效考核失去了本質意義。

（二）績效考核的機制不健全

1、考核的主體不完整。高職院校行政人員服務的對象眾多，不僅有相關領導、教師、學生，也有行政人員自身、后勤保障人員等，并且不同的行政崗位，服務的對象又有所不同。然而，長期以來，績效考評的主體往往都是所在部門的直線領導，考核渠道狹窄，容易受領導的主觀感受和喜好的影響，考核缺乏全面性和客觀性，從而影響考評結果的公正性和合理性。

2、考核的內容針對性不強。考核內容針對性不強主要表現在兩個方面：一是考核的內容不全面；二是具體考核項目的權重不明確。目前，高職院校對于不同行政人員的績效考核都是從“德、能、勤、績”四個方面進行考評，只注重共性的要求，而忽視了個性方面的要求。應當指出，高職院校不同的行政崗位，其崗位性質對于行政人員能力的要求是不同的，但在考核過程中，沒有針對不同業務、不同項目的具體的考核指標，考核的權重設置不能體現出行政人員的業務素質和能力。

3、考核的方式、方法比較單一。用于績效考核的方法有很多，比較流行的有360 度全方位評估法、平衡記分卡、目標管理法、定性和定量結合法等，然而在我國高職院校推行較多的是述職報告法和領導經驗判斷法。述職報告是中高層行政人員自我工作的一種反饋，但總結報告缺乏約束性，極易夸大成績、縮小或回避不足，與事實偏頗；領導判斷更使評判結果缺乏嚴肅、公平和公正。考核方法的單一導致績效考核起不到鞭策后進、激勵先進的作用。另外，考核只重視和強調年終考核，而沒有把平時考核與年終考核結合起來，使考核結果不具說服力。

（三）考核的公平性難以保證。公平性是績效考核的原則所在，然而考核過程往往受考核人個人的感覺、印象和經驗所左右，缺乏客觀的標準，主觀色彩太濃，考核結果容易失真，如出現“暈輪效應誤差”、“近因效應誤差”、“趨中效應誤差”等。同時，考核過程缺乏外部監督，考核隨意性較大，這樣一來，就容易造成考核缺乏科學性，難以避免隨意性和片面性，致使公平性難以保證。

（四）考核結果的反饋和運用不夠。在現代人力資源管理系統中，關注員工績效水平的持續提升是現代考核理念的出發點，考核結果一定要反饋給被考核者本人，才能凸顯考核的意義。然而，高職院校績效考核的后續管理缺乏，考核結果的反饋和運用力度不夠，表現在考核結果沒能真正和行政人員的獎懲、晉升、工資福利調整掛鉤，對于激發行政人員的競爭意識和進取精神有限，激勵性不強。

四、以公平激勵為導向改進我國高職院校行政人員績效考核

美國心理學家V.H. 弗魯姆在研究馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的基礎上提出了著名的期望理論，他在1964年發表的《工作與激勵》一書中進行了闡述。根據弗魯姆的理論，當人們有了需要并看到可以滿足的目標時，受這種需要和滿足需要的可能性的驅使，心里會產生一種欲望，即實現某種目標的愿望，從而形成一種期望心理。期望心理本身就是一種好的激勵力量。帶動一個人行為動力的產生，源于多種因素，即：通過努力能夠獲得好的績效，好的績效能夠帶來相應報酬；通過努力所獲得的報酬能夠滿足自己的重要需要，對報酬的滿足程度足以使他感到努力是值得的。

然而，期望心理能夠激勵人們產生行為動力，使人們看到通過努力可以達到目標、實現愿望，但是如果缺乏公平的保障機制這會使努力的價值大打折扣。1956年美國著名心理學家J.S.亞當斯提出公平理論，探討獎酬分配的公平性對工作人員積極性的影響。如果人們產生一種不公平感，心理上不平衡，就會設法改變自身的付出或所獲得的報酬，消極對待崗位工作，對組織產生負面效應。因此，在激勵工作人員努力付出的同時，還要保證這種付出得到公平合理的對待。

不能否認，由于我國開展高職院校行政人員績效考核的時間不長，績效考核問題重重，這些問題的存在影響了績效考核的質量、降低了績效考核結果的有效性、挫傷了行政人員參與的積極性。建立以公平激勵為導向的高職院校行政人員績效考核機制，一方面通過績效考核激發廣大身處一線崗位的行政人員的工作積極性和潛能，凝聚組織向心力，向組織目標靠攏；另一方面將績效考核的結果用于組織獎酬、晉升的重要參考，通過公平機制保證每一個為組織努力付出的行政人員得到合理對待，進而推動組織健康發展。為此，結合我國高職院校行政人員績效考核的實際，提出以下改進建議：

（一）樹立正確的績效考核理念。首先，樹立從上到下重視績效考核、注重績效考核的作用的理念。領導要從思想上、行動上重視考核，成立行政人員績效考核領導小組，杜絕考核走過場；一線崗位工作人員要充分認識到績效考核對于自己的價值和作用，配合考核的實施，圍繞績效考核如實客觀地反映自身情況；其次，遵循分類考核、公開公平、科學性和實用性、定性與定量相結合的績效考核原則，確保考核有序可靠。

（二）健全績效考核的全流程保障機制

1、在考核主體的設置上。一定要打破過去由直管領導評估的單一考核模式，實施多元化的考核評估主體，做到上司評估、同事評估、下屬評估和服務對象評估同時進行，還要有自我評估，讓自己給自己考評。通過考核小組收集不同主體的考評意見，從而保證考核的真實、全面和可靠。

2、科學界定和選擇考核指標是決定考核工作成功與否的關鍵，尤其是關鍵績效指標。在考核指標設置方面，可以采納SMART 原則，即S代表的是special—具體的，是指績效指標要切中特定的工作目標，適度細化，并且隨情境的變化而變化；M 代表的是measurable—可度量的，是指績效指標要可以度量化的，且能夠獲取的；A 代表的是attainable—可實現的，是指績效指標通過努力付出是可以達到的；R 代表的是realistic—現實的，是指績效指標是真實存在的；T 代表的是Timebound—有時限的，即完成績效指標的時間期限。明確了績效指標的設置之外，還要合理賦予各項指標的權重，并且因部門、崗位的不同而不同，從而細化指標權重，使指標內容真正反映行政人員的工作。

3、重視日常考核，堅持日常考核與年終考核相結合。績效考核不能只靠年終一次考評，行政人員的努力付出在平時，工作成果也在日常工作中，因此要轉變考核思路，堅持日常考核與年終考核相結合。在考核中，日常考核側重工作內容和態度，即對“德、能、勤”的考核，年終考核側重工作實績和綜合評價，即“績”的考核。

4、建立績效考核的監督機制。學校成立專門的考核監督機構，加強對考核主體和被考核者的監督，防止“人情”考核，確保考核公正客觀。根據管理權限建立自上而下的考核失誤責任追究機制和自下而上的考核舉報、考核申訴、考核公示制度，促使考核工作公開透明。

（三）強化績效考核結果的反饋和運用。績效考核過程是考核者與被考核者溝通交流的過程，對每一位行政人員的績效考核結果進行反饋，使被考核者充分認清自己的成績和不足，以便明確今后工作；考核小組將考核結果運用到組織人事的管理當中，不僅作為激勵、引導和幫助行政人員改進工作績效，而且作為組織獎懲、晉升和工資福利的重要參考，將公平激勵機制落到實處。

五、小結

作為高職院校績效管理的重要組成部分，以公平激勵為導向開展行政人員績效考核，不僅能彌補傳統績效考核的不足，優化考核機制，激發廣大行政人員工作積極性，增強角色意識，提高公平競爭力，而且也能有效地凝聚部門和學校的向心力，推動學校整體行政管理能力的提升。

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