中國人壽績效管理體系應(yīng)用研究

□文/常 菲

（河北金融學(xué)院 河北·保定）

1998年中國保監(jiān)會的成立，預(yù)示著保險(xiǎn)業(yè)迎來了新的春天，特別是壽險(xiǎn)業(yè)得到了長足發(fā)展。截至2015年，我國已經(jīng)有73家人壽保險(xiǎn)公司，原保險(xiǎn)保費(fèi)收入達(dá)3，113.55億元，同比增長20.22%；保險(xiǎn)代理人隊(duì)伍超300萬人。而談起壽險(xiǎn)不得不提的便是美國友邦保險(xiǎn)公司引入中國的個(gè)人營銷制，正是由于這種新型銷售模式的出現(xiàn)，促進(jìn)了我國壽險(xiǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但發(fā)展過程中，代理人團(tuán)隊(duì)逐漸暴露出了諸多問題，比如服務(wù)能力和綜合素質(zhì)較低、隊(duì)伍不穩(wěn)定、管理粗放、激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)、銷售誤導(dǎo)嚴(yán)重等，追根到底是由于績效考核體系的缺陷引起的，績效考核體系中，約束保險(xiǎn)代理人的績效考核指標(biāo)大都注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視員工綜合素質(zhì)的發(fā)展，保險(xiǎn)代理人與保險(xiǎn)公司以及投保人之間時(shí)常存在摩擦，因此設(shè)計(jì)一套科學(xué)的績效考核體系顯得遏不可待。

一、中國人壽績效考核體系現(xiàn)狀

（一）中國人壽簡介。1988年以前，只有中國人民保險(xiǎn)公司（中國人壽前身）承接中國全部的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，成為了龍頭老大；1988～1995年中國平安保險(xiǎn)公司和中國太平洋保險(xiǎn)公司的出現(xiàn)，將中國人壽壟斷全部壽險(xiǎn)業(yè)的格局打破；1996年至今，人壽保險(xiǎn)公司如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)，我國壽險(xiǎn)業(yè)朝著多元化的方向不斷發(fā)展。中國人壽自1949年成立以來，已經(jīng)走過了66年的風(fēng)風(fēng)雨雨，同新中國同呼吸共命運(yùn)。中國人壽作為壽險(xiǎn)業(yè)的元老級人物，擁有全國范圍內(nèi)最多的分支機(jī)構(gòu)，也因此在市場上占有極大的比重。中國人壽提供多種保險(xiǎn)類產(chǎn)品，不僅僅包括人壽產(chǎn)品還有意外保險(xiǎn)產(chǎn)品和健康保險(xiǎn)產(chǎn)品等，為人民群眾的社會保障提供了便利。

（二）中國人壽績效考核的核心問題。中國人壽績效考核的主體就是保險(xiǎn)代理人隊(duì)伍，而談起保險(xiǎn)代理人又不得不提到的一個(gè)關(guān)鍵問題便是保險(xiǎn)代理人制度即個(gè)人營銷制度。保險(xiǎn)代理人并不隸屬于公司內(nèi)部員工，只簽訂業(yè)務(wù)代理合同，不享受人壽公司的薪酬福利，一切費(fèi)用都由推銷保險(xiǎn)傭金所得。個(gè)人營銷制度也因此暴露出許多不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在保險(xiǎn)代理人高流失率和專業(yè)人才極度匱乏兩方面。原因有以下幾方面：第一，保險(xiǎn)代理人受到傭金制度的嚴(yán)格限制、束縛，保險(xiǎn)代理人要想拿到比較高的傭金不僅有業(yè)績要求而且要在一定時(shí)間內(nèi)都能保證出單率，可以看出保險(xiǎn)代理人競爭壓力非常大；第二，代理人法律地位模糊，代理人并不是公司聘用的正式員工，公司不與代理人簽訂正式勞動合；第三，我國保險(xiǎn)代理人素質(zhì)整體偏低，在大街上宣傳成為了主要推銷方式，在這種環(huán)境下很難讓社會群眾對保險(xiǎn)代理人形成好印象，大大打擊了代理人對于工作的熱情。

二、基于KPI的績效管理體系在中國人壽的實(shí)施

（一）KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

1、公司級KPI設(shè)計(jì)。公司KPI指標(biāo)要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，首先通過SWOT分析法確定影響人壽公司的關(guān)鍵因素，“S”即strength競爭優(yōu)勢，“W”即 weakness競爭劣勢，“O”即 oppportunity潛在機(jī)會，“T”即threat外部威脅，然后通過魚骨法對關(guān)鍵因素按邏輯層次表現(xiàn)出來。透過魚骨法可以清晰地看出影響中國人壽戰(zhàn)略目標(biāo)主要有以下幾個(gè)方面：市場占有、盈利和發(fā)展、客戶服務(wù)、人力資源等，由此可以設(shè)計(jì)中國人壽保險(xiǎn)公司的公司級KPI指標(biāo)。

2、部門級KPI設(shè)計(jì)。部門級KPI指標(biāo)來源主要來自于對公司級KPI的分解，人壽公司銷售部主要關(guān)注盈利方面，增加保單繼而增加銷售收入就可以作為一個(gè)部門級KPI。而客服部通過調(diào)查問卷等手段提升客戶滿意度就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。人力資源部門通過培訓(xùn)等手段提高人才留存率也是一個(gè)重要的績效指標(biāo)。在部門級KPI的設(shè)計(jì)方面要注意體現(xiàn)差異化原則，還要與該部門的職責(zé)要求相結(jié)合。

3、崗位級KPI設(shè)計(jì)。保險(xiǎn)代理人作為保險(xiǎn)營銷的主體人員，其關(guān)鍵績效工作就是銷售險(xiǎn)種、溝通客戶和服務(wù)客戶。因此，員工級KPI的設(shè)定主要從銷售業(yè)績、客戶關(guān)系與服務(wù)、工作態(tài)度與能力、忠誠企業(yè)文化等方面考慮。銷售業(yè)績包括：保費(fèi)銷售目標(biāo)完成率、保費(fèi)銷售增長率；與客戶關(guān)系與服務(wù)包括：客戶保有率、客戶投訴解決率；工作態(tài)度與能力包括：專業(yè)知識能力、協(xié)作能力、工作責(zé)任感等；忠誠企業(yè)文化包括：培訓(xùn)參與率、規(guī)章制度執(zhí)行率等。

（二）實(shí)施KPI的具體步驟

1、明確實(shí)施KPI的職責(zé)分工。人力資源管理部門負(fù)責(zé)整個(gè)績效管理體系的制定、實(shí)施以及后續(xù)改進(jìn)，為績效考核結(jié)果的正確性提供保障支持。在實(shí)施KPI績效考核時(shí)，人力資源部部長負(fù)責(zé)確定績效考核的時(shí)間、整體實(shí)施步驟；主管級組成績效考核實(shí)施小組，商議績效考核的具體措施以及評價(jià)意見；績效專員負(fù)責(zé)績效考核資料的合理歸類。

2、對員工行為進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控與溝通。績效管理體系設(shè)計(jì)的作用不是為了事后彌補(bǔ)工作中出現(xiàn)的失誤、不足，更重要的是為了事前確定員工的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)以及關(guān)鍵績效行為，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)越性。績效考核的結(jié)果是基于持續(xù)、長期的有效監(jiān)控，并且要與員工不斷進(jìn)行溝通，端正員工對于績效考核的態(tài)度，積極采納員工合理的建議。

3、實(shí)施KPI的績效反饋。績效考核不是績效管理的終結(jié)，將關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司的薪酬體系、培訓(xùn)體系聯(lián)系起來，將有利于激勵(lì)和留住人才，提高員工的整體素質(zhì)能力。

（三）實(shí)施KPI的措施保障

1、獲得高層管理者的支持。大海航行靠舵手，高層管理者掌握公司的總體部署以及計(jì)劃實(shí)施的決策權(quán)，指明公司的戰(zhàn)略愿景和未來的發(fā)展方向。只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的信任，才能在實(shí)施績效考核體系時(shí)獲得人力、物力、財(cái)力的支持，只有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，才能得到公司員工的認(rèn)可與追隨。

2、企業(yè)獎(jiǎng)懲分配機(jī)制應(yīng)以績效考核結(jié)果為導(dǎo)向。鑒于我國壽險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展歷程，使我們認(rèn)識到要用發(fā)展的眼光來看待壽險(xiǎn)營銷工作，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰作為一種激勵(lì)手段，并不是讓員工產(chǎn)生畏懼心理，而是讓代理人從績效考核結(jié)果中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。

3、企業(yè)文化的塑造與強(qiáng)化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和企業(yè)發(fā)展的基石，對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，只有員工認(rèn)可該企業(yè)的文化，才能積極主動的工作，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。整個(gè)壽險(xiǎn)行業(yè)之所以問題重重，原因在于企業(yè)缺乏一個(gè)可以吸引、留住、激勵(lì)員工的文化氛圍。個(gè)人營銷代理人與企業(yè)之間關(guān)系一直處于尷尬的狀態(tài)，如果企業(yè)能夠以文化獲得代理人的認(rèn)可和擁護(hù)，那么保險(xiǎn)代理人的高流失率問題一定會得到有效解決。

（四）基于KPI的績效考核結(jié)果應(yīng)用

1、考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配。一方面考核結(jié)果可用于工資提升幅度的參考，考核結(jié)果優(yōu)秀的代理人可以給予提升5%～8%幅度的增加額，考核結(jié)果不是特別理想的代理人不給加薪；另一方面涉及到年終獎(jiǎng)以及季度獎(jiǎng)的發(fā)放，根據(jù)優(yōu)良差比例劃分獎(jiǎng)金的具體額度。

2、考核結(jié)果運(yùn)用于員工晉升。通過較長期和連續(xù)的員工績效考核結(jié)果，企業(yè)員工的績效特征與工作特質(zhì)將會清晰地顯現(xiàn)出來，在考核結(jié)果中表現(xiàn)優(yōu)秀的代理人有可能得到晉升的機(jī)會；而績效考核結(jié)果呈下降趨勢的代理人，則應(yīng)進(jìn)行績效改進(jìn)并制定績效改進(jìn)計(jì)劃表；績效考核結(jié)果一般或者不甚理想則暫不考慮晉升職位。

3、考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展。保險(xiǎn)代理人上崗培訓(xùn)周期比較短，員工缺乏良好的職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，考核結(jié)果的優(yōu)劣將影響員工的后期培訓(xùn)教育以及綜合發(fā)展機(jī)會。通過績效考核，員工可以清晰地看到自身的優(yōu)缺點(diǎn)以及個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的契合度，了解自身關(guān)鍵績效行為的欠缺，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣。通過KPI績效考核的實(shí)施，員工能更深層次的認(rèn)清自我，合理計(jì)劃、分配時(shí)間和精力去完成關(guān)鍵績效任務(wù)，提高業(yè)務(wù)技能。按照馬斯洛需要層次理論，人的需求既有生理、安全等較低層次的需要，也有尊重、社交、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需要，對于績效結(jié)果優(yōu)秀的員工，可以安排參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，提供晉升的平臺，實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展的需要，從而增強(qiáng)員工自信心，提升中國人壽形象。

三、結(jié)語

對于一個(gè)健全的市場經(jīng)濟(jì)體制，一個(gè)完善的社會保障制度是不可或缺的，而壽險(xiǎn)業(yè)提供的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等減輕了政府的負(fù)擔(dān)，日益發(fā)揮著社會穩(wěn)定器的作用。保險(xiǎn)代理人作為保險(xiǎn)業(yè)的保駕護(hù)航者，對社會起著不可估量的作用。保險(xiǎn)傭金作為保險(xiǎn)代理人的重要生活來源，對每個(gè)保險(xiǎn)代理人對至關(guān)重要，本文針對此現(xiàn)象設(shè)計(jì)的績效考核體系希望能有效解決傭金分配不公平、考核混亂等現(xiàn)象，對保險(xiǎn)代理人良好形象的構(gòu)建以及整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)的健康發(fā)展提供借鑒意義。績效考核不是績效管理的全部，只有考核發(fā)現(xiàn)問題并積極改進(jìn)，才能促進(jìn)保險(xiǎn)代理人隊(duì)伍的茁壯健康發(fā)展。

［1］孫宗虎.關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)操全案——KPI的選擇、監(jiān)控和實(shí)施.北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2013.

［2］魏鈞.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì).北京：北京大學(xué)出版社，2010.

［3］陳洲，賈波.財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司個(gè)人營銷績效管理.沿海企業(yè)與科技，2008.4.

［4］付亞和，許玉林.績效考核與績效管理［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2003.