事業單位績效考核改革芻議

湯巧年

隨著全面深化改革的大力推進，各級事業單位都面臨著不同程度的挑戰。機構的調整、職能的理順、業務的競爭，種種問題和壓力倒逼事業單位必須深化改革、提高效率、不斷增強競爭力。在這一過程中，堅定推行和改進績效考核是重中之重。

一、事業單位開展績效考核的重要意義

（一）績效考核是人員選拔任用的重要基礎

管理學家彼德·杜拉克說：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。”績效考核是評價人才的主要手段和選人用人的主要依據，通過考察員工的優勢和劣勢，才能確定此名員工適合做哪種工作；通過考核人員的心理素質、知識容量、業務能力，才能對人員的綜合素質進行判斷，為人才搭建廣闊的發展平臺。

（二）績效考核是確定勞動報酬的基本標準

按照按勞分配基本的原則，如果沒有清晰可行的績效考核，就無法給出工作人員合理的報酬。真正有效地實行按勞分配，要求我們能夠準確地衡量勞動的數量和勞動的質量，進而做到公平分配，激勵員工工作的主動性和積極性。

（三）績效考核是強化員工激勵的衡量指標

獎罰分明，是人事管理工作的基本原則和提高員工工作積極性的重要手段。通過建立科學、嚴格的考核評價體系，才能對員工的表現和工作成效進行科學的評價，進而參照考核結果，給予員工不同級別和類別的獎勵或者懲罰。

（四）績效考核是推進平等競爭的前提保證

合理使用人才，有效激勵人才是單位或者部門順利發展的必要保證。只有建立良好的考核體系，才能在單位或者團隊內部建立比學趕幫超的良好氛圍，打造人才之間平等競爭的平臺，形成 “能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。

二、當前事業單位績效考核中存在的問題

（一）績效考核方案制定難

當前，事業單位推行績效工資制度，國家沒有具體的指導意見，而是僅僅規定了事業單位績效工資改革的一些基本原則。因此，事業單位在制定績效標準的時候自由度較大，并且容易走樣，進而造成單位內部各種矛盾：一方面可能產生片面追求個人業績而忽略整體團隊素質；另一方面存在平均主義傾向。

（二）事業單位對個人績效的過度關注不利于整體考核

在事業單位的績效考評工作中，基本的操作規程都是按照既定的崗位職責制定績效考核目標責任制，通過在一定時期內將員工的工作狀況和業績水平與目標責任進行簡單比照，完成對單個員工的考核，即績效考核標準過度關注個人的績效完成情況，忽略了組織績效和團隊績效。這種現象的存在，一方面會引起員工對個人行為的過度重視，漠視個人行為對團隊績效的貢獻；另一方面會在無形之中限制員工的“邊緣”職責，誘導員工僅僅限于自身范圍，墨守成規、機械執行，沖淡合作意識和創新精神。

（三）績效考核的反饋渠道不暢通

績效溝通應貫穿于績效管理過程的始終，在這一過程中的任何一個環節管理者都須與員工進行雙向溝通。從事業單位多年來的做法看，基本上都疏忽了績效考核的反饋面談，不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距，無法了解不能達到預期績效的原因，更不用說找到改進績效的方法。

（四）事業單位績效考核指標度量模糊

長期以來，在事業單位績效考核中，由于定量指標少，定性指標多，容易導致在考核過程中存在一定誤差。一是時間誤差。在事業單位績效考核中，考核人員一般只根據員工近期的工作實績來對其年度績效進行考評，產生不能覆蓋全體的時間誤差。二是主觀誤差。一般來講，考核人員往往具有個人喜好和對考評者具有不同程度的熟悉，因 而會產生主觀誤差。三是考評指標本身的理解誤差。在事業單位績效考核中，對定性指標“優秀、合格、基本合格、不合格”這樣的標準，不同的考評人員的理解均不相同。比如面對同一名員工，考核人員甲會給出“優秀”，而考核人員乙可能會給出“合格”的評價。

三、改進事業單位績效考核的基本思路

（一）出臺更加細化的指導性文件

目前，不同行業和類別的事業單位，均亟需出臺不同的更加細化的導向性指標，每個事業單位在導向性指標之下制定更為細化的分配和考核方案。人保部等有關部門正根據這種訴求，積極制定事業單位實施績效工資的相關細則。

（二）績效指標設計更加科學合理

充分考慮事業單位工作的特殊性，對不同崗位的員工分別制定量化和定性指標。首先，專業技術人員的考核指標應該明確具體，根據工作內容設置關鍵績效指標，使其盡量可量化、可實際觀察并測量，同時，以定性指標作為輔助。其次，一般管理崗位工作的指標應該更加重視定性指標，主要是考察在工作過程中所表現的協調、部署和組織管理能力，比如辦公室、人事科、工會、黨委等等，同時，以定量指標作為輔助。在確定二者的考核指標時，應當做好崗位分析評價，根據每個崗位的工作職責、工作性質和工作任務，決定進行不同種類的績效考核。其中尤為重要的是，無論是定性指標還是定量指標，在進行設置時都應盡量簡潔，同時，考核的標準應該明確、清楚，避免歧義。

（三）不斷增強與員工的溝通與交流，確保考核反饋有效性

溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領導可采取面談形式，與員工進行雙向溝通，總結工作，分析成績與不足，建立相互信任的關系，傾聽真實的想法、建議與意見。日常生活中，也可利用談心聊天等非正式溝通形式進行交流，通過交流，改進員工的工作績效，提高員工知識結構、技術水平和服務意識等等，從而促進整個組織績效的提高。

（四）事業單位績效改革應循序漸進，逐步深入

績效考核是事業單位管理的一個重要內容，也是一項難度較大的工作任務，需要多個部門加以密切配合，循序漸進的推動此項工作的順利實施，既不能操之過急，也不能止步不行。在事業單位績效考核的實施過程中，取得領導的理解和支持特別重要。一是要在主管部門、領導班子的主持下，不同單位一起實踐推動；二是要明確認識到績效考核是一個長期的分析測評工具，不能期待它在短時間內取得明顯的效果，可以通過借鑒某幾個單位的成功經驗，對在實施績效考核過程中暴露出的重大問題不斷完善和調整，直至取得更加卓有成效的成果。