都大眾創業了，企業要變創業平臺嗎

國家大力推動“大眾創業、萬眾創新”，全中國都將行走在創業創新的道路上，創業和投資都將更靈活、門檻更低。

之前，創業者和投資人非常缺乏社會資源的協助，更多依靠的是個人或者小團隊的力量。現在，創業者和投資人不再是“單兵作戰”，而是可以利用全社會的資源推動項目順利成長。

創業的形態也更豐富，之前是個人創業模式，現在，企業都開始出現創業平臺。例如，合伙人制本質就是創業平臺。小米、萬科、海爾、3M公司都是創業平臺。

從企業管理上來說，為了使企業員工的績效更大化，更徹底地激發員工的潛能和工作動力，同時也為了避免有才能的員工流失，把員工變合伙人和股東，把員工變創業者，成為當下的兩個選擇。前者如小米，小米是共同創業平臺，找到很牛的人才，并用足夠有誘惑力的股份留住人才一起創業，小米由此“去KPI化”。后者如海爾——海爾是提供個人創業平臺，提供資源，海爾自己占創業項目的部分股份。

現在，在“大眾創業、萬眾創新”的氛圍下，在“互聯網+”的推動下，個人創業機會更有利。那么，你的企業需要成為創業平臺嗎？要成為創業平臺，又需要如何打造？合伙人制，股份如何給？

就此問題，本期《銷售與管理》雜志邀請資深人士從多角度給出自己的看法，供大家參考。

一、創業，人人當天使可好？

人人當天使是忽悠

人人天使這個提法不科學，只是現在中國經濟發展到這一步，需要大眾創業，萬眾創新。每個人是不是具備當天使的條件，是不是具備做創始投資的的能力？做天使投資肯定是回報最大，風險也最大。那么這里最核心的是什么呢？

我做創始式投資前前后后有十年了，一半成功一半失敗，應該說成功率很高了，失敗的一半也非常慘痛。每每睡不著覺的時候，我覺得自己成功失敗的問題在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商業模式，第二個是團隊我特別熟，特別了解。這兩個因素加在一起都成功了。失敗的，基本上投的都是技術。比如幾年前投了視頻壓縮技術，一個50G的電影可以壓到兩百多兆，還原回來還是那么清晰，這能使傳輸成本、儲存的成本大大降低，甚至可以改變電影發行的模式——想象空間太大了，激動不已，投，失敗了。為什么？不懂技術，開發方只是那么一說，就投了。所以我覺得人人當天使，那是不可能的。所以眾籌平臺忽悠人人當天使，就為了把自己平臺做好；忽悠大家都可以來入股，是讓自己企業盡快的獲得資金，或者獲得其它方面的。

二、企業要不要打造創業平臺？

三方面的考慮

在互聯網思維瘋狂肆虐的時代，很多企業都被迫需要跟上時代的步伐，需要自己變成創業平臺，這主要是基于三方面的考慮：

首先，企業要變創業平臺、進行自我顛覆，是時代的要求。“沒有成功的企業，只有踏上時代節拍的企業，但是一個企業不可能永遠踏上時代的節拍，所以企業要像沖浪者，趕上下一個浪尖。”而下一個浪尖就是互聯網時代的浪潮。互聯網時代是一個新的時代，它具有新的時代特征，互聯網時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，讓有著200年傳統的古典管理理論不再適用，改變了生產線、組織架構關系和資源部門的配置。另外，“互聯網+”由李克強總理在兩會上提出，互聯網正在深刻改變著各個行業，企業只有進行自我顛覆，才能夠適應時代的變化。

其次，企業要變創業平臺、鼓勵員工創業，是激勵員工的要求。所有的企業管理者都知道，人才是企業最大、最具有競爭力的財富，企業中的人才——員工是企業重要的資產，如何將員工匯聚在一起為企業奮斗，是將員工當作雇傭者還是合伙人，是企業值得思考的問題。企業通過為員工提供創業平臺，為員工提供“零成本創業”的機會，有利于員工實現成就感、地位、理想等高層次需求，有利于發揮員工的主觀能動性，讓員工釋放出最大的價值，這對企業的發展、對員工的提升是一種雙贏。

再次，企業要變創業平臺、進行不斷創新，是企業長續發展的要求。企業要長續發展，基業常青，創新是其最好的良藥，而企業變創業平臺，能夠鼓勵員工創新，通過不斷的創新，裂變，推動企業不斷往前發展。不破不立，企業不進行自我顛覆的結果只能是被他人顛覆。

帝國型組織未來都會成為創業孵化平臺

原來的企業是帝國型組織，有非常強烈的等級，未來企業的管理體系一定會越來越扁平化。因為帝國型組織的管理層級，阻礙了企業對市場和用戶的感知，所以帝國型組織向扁平化的合伙制平臺轉變，現在是大勢所趨，無非就是怎么解決合伙制這個問題。

在企業內部，怎么解決合伙制這個問題？那通常情況下有三種做法：第一種，就是我們傳統的發放期權和股權。企業越有資本，越有在資本市場上表演的能力，發放期權和股權的效果越好；第二種，就是從商業模式分配上做高額分配，就是不給股權，給真金白銀；第三種，就是比較徹底的，叫創業孵化平臺。

帝國型組織未來都會成為創業孵化平臺。企業實際上相當于是利用它的系統、品牌、資源等，去推動一個個有能力的人在上面創業。但是平臺跟每一家企業、每一個人都是合伙關系，跟每一個人帶的一支團隊都是合伙關系，這在互聯網時代叫零距離、去中心化，是扁平化的機制，可以讓誰都能夠跟用戶保持更加密切的溝通，傾聽用戶的聲音，滿足用戶的價值，同時得到用戶的肯定。

未來的平臺有兩種模式，第一個叫員工創業平臺，第二個叫用戶復興平臺。就是所有人的薪水，所有人的收入，來自于用戶給你的錢。那誰去感知用戶呢？就是用一個又一個扁平化的創業組織去直接感知用戶，用戶肯定了，大家全部有收益。

整個公司給的是一種機制，給的是一種平臺，給的是一種品牌；這樣，我們現在看到，在互聯網時代創業非常明顯的，無論是打車平臺還是上門推拿服務平臺，它的公司模式都很簡單——平臺吸引流量過來，然后一個個有能力的人變成了獨立創業者，平臺跟他是三七甚至是到二八的分配關系，最后錢都是用戶支付、平臺統一來分配的。

這個模式為什么非常有效？因為它是最符合人性的。獨立的每個個體，原來都沒有創業的可能性，沒有支撐這個品牌的可能性，沒有支撐市場的能力；這個平臺也離不開一個個有能力的個體，所以這種合伙制的機制是離用戶最近的，最扁平化的，效率最高的。

未來每個企業設計這樣的機制，機制推行以后，你會發現，整個員工或者骨干，潛能都被充分的激發出來，完全是另外一種狀態。海爾集團從2005年開始，大概用了九年時間開始摸索這套體系。海爾原來那個帝國組織體系離用戶太遠了，它現在十幾萬輛家電配送車，都是平臺，用戶有需求了就搶單，搶單以后還要看用戶評價，由用戶評價來決定每一個人的收入分配。這個模式很多行業都是可以去借鑒的，這個趨勢在移動互聯網時代是不可逆轉的。

現在到了大眾創業、萬眾創新的時代，留人是最難的了。如果你不在內部機制上去解放自己，去顛覆自己，那你等著人走了去顛覆你。

創業平臺的路還很長

對于非平臺型企業是否需要轉變為創業平臺，我認為其首要目標還是要厘清搭建創業平臺的出發點在哪，企業是否達到搭建創業平臺所必須的天時、地利、人和。

現在國內做的比較好的由傳統模式轉向做平臺的如海爾、萬科等，它們之所以能夠轉變為創業平臺模式，正是因為它們在國內乃至國外都具有相當的影響力，本身企業品牌的號召力能夠聚集相當數量的行業頂尖人才。頂尖人才是非常稀缺的，一般的品牌價值不高的企業能夠招聘到高端行業人才就應該慶幸了，根本不敢奢望行業頂尖的人才。

另外海爾、萬科這類品牌知名度高的企業，它本身的管理具有相當的基礎，這是轉變為創業平臺的重要基石。而在國內，大部分的企業還處在向管理要效益的階段，管理基礎還很薄弱，管理提升空間還很大。所以不要跟風，不要因為小米的成功蒙蔽了雙眼（站在風口上的豬都能飛起來），要理性的分析，先把自己的內功練好，打好基礎。績效管理在國內絕大部分的企業還有很大的提升空間，國內企業的管理者的專業素質還有待提高，人才作為創業平臺最不可或缺的資源，當企業管理和人才積累到一定程度時，再轉變為創業平臺并不遲。

“量力而行”，無須模仿

對于企業是否需要轉變為創業平臺，尤其是發展歷程較長、經營管理成熟的企業，個人認為需要“量力而行”，無須模仿。是否需要轉變，首先考慮其必要性與風險性，其次考慮其可行性與具體舉措。

企業轉變為創業平臺的根本目的是為了使企業獲得持續、快速發展的有利態勢。“創業平臺”是基于新的人才激勵理念的一種發展模式和經營策略，是現階段以及未來一段時期內，眾多力圖創新發展、追求突破升級的企業激發組織和員工潛力與價值、推進企業快速發展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同時，模式的轉變必然伴隨著巨大的經營風險。

目前采取“創業平臺”模式的企業較少，在一些新興行業的初創型企業中應用較多，也有部分成功實踐案例。但對于發展歷程較長、經營管理成熟的企業，整體轉變風險較大；對于具有一定規模的企業而言，轉變理念、對實施過程的把控等均具有較大難度。即使有海爾這樣的龍頭企業較為順利的實施了模式轉變，對其他大多數企業而言，更多的僅僅是參考意義。

三、企業如何打造創業平臺？

四大轉變助企業成功打造創業平臺

企業在轉變成創業平臺的過程中，需要作出四方面的轉變：

首先，戰略需要做出轉變。企業轉變成創業平臺，相應的戰略也應做出調整，企業要建立企業領導者所希望達到的創新愿景，并形成企業員工對這一愿景的共享，要鼓勵創新，營造企業內部創業的有利環境。

其次，組織需要轉變。戰略決定組織，組織是實現戰略的支撐。若企業戰略轉變了，那么，組織結構也要發生改變。傳統組織結構層級眾多，層層匯報的組織結構不利于創新，企業組織結構要向扁平化發展。就像小米公司，解放團隊，忘掉KPI，組織結構扁平化，小米公司沒有KPI，通過用戶的反饋來驅動開發，響應快速。

再次，薪酬需要轉變。傳統的薪酬體系中，一個企業分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，但是這對于創業小團隊并不適用，需要進行新的薪酬設計。如海爾，將工資分成四段，第一段是基本工資（生活費），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股權；小米公司在團隊激勵方面也是給足團隊利益，讓員工“爽”。在人才競爭激烈的今天，沒有足夠的利益驅動，創新也將受到阻礙。

最后，文化需要改變。企業要變創新平臺，首先需要“重視員工”的文化！內部創業成功最重要的是人，是團隊，就如小米公司將人看得比公司制度更重要，讓員工發自內心的熱愛工作；中國的傳統文化講服從，服從家庭、服從君王、服從上級，企業需要從傳統的“服從文化”轉變到“創新文化”；企業還需要“以顧客為導向”，無論是小米還是海爾，他們都是將顧客放在第一位的，因為顧客直接決定了產品或服務有沒有市場，直接決定了內部創業的成敗。

那么，為了保證企業成功地轉變為創業平臺，還需為企業內部創業者提供人力資源、資金的支持、制度保障等各種有利于創業的條件。

內部創業者需要誰，需要什么類型的人才，可以借助企業內部豐富的人力資源。比如海爾，開放用人權，用誰創業者說了算。

企業還要為內部創業者提供資金支持。創業者們需要資金，但也不是所有的內部創業項目都會得到資金的支持，這就需要一個篩選機制。可以通過商業計劃書評選、演示等類似于風險投資篩選項目的方式，對內部創業項目進行評選，最終選出前景好、有創新、風險可控的好項目。海爾采取的方式是市場化，內部召開創客（創業者）大會，按照市場化的定價方式來決定企業估值。

企業轉變成創業平臺，相當于一個孵化器，而創業是高風險的活動，這就需要有相應的制度保障。企業應建立科學合理的風險監控機制和收益分配機制，既要控制創業過程中的風險，又要激發員工創業的熱情。

此外，企業要變成創業平臺，企業領頭人要在觀念、角色方面做出改變。企業領頭人要樹立創新觀念，鼓勵創新，明確推動并鼓勵員工創新的企業思路，同時要保證每位員工都了解這一思路。企業領頭人不再僅僅作為企業管理者，還是員工創業的導師。企業領頭人往往在企業管理方面積累了豐富的經驗，而這些經驗財富可以幫助到進行內部創業的員工。聰明的管理者還會把自己的角色轉變為協調者，更多以“尋求幫助”的形象出現。將“命令”變成“感謝”，這是企業領頭人需要轉化的管理思維。

把企業變創業平臺的整體實施

要轉變成創業平臺，企業首先需要在戰略層面、組織與流程層面、績效與薪酬激勵層面進行統一規劃、統一部署、計劃實施。

首先是戰略層面。在互聯網時代，企業把員工變合伙人和股東，或者創業者，意味著需要放棄原來以企業為中心的戰略，變為以用戶為中心的戰略。員工進入創業平臺，就會與用戶資源緊密連接，在為用戶創造價值的同時體現員工的自身價值（雙贏策略）。

其次是結構和流程層面。在以用戶為中心的戰略指引下，用戶處于中間位置，聚合資源、合作方和員工，形成利益共同體。進入創業平臺的員工的職責和使命發生根本變化，必然導致傳統管理模式中的結構設計和核心流程出現較大變革，甚至是流程再造。

最后，績效與薪酬激勵層面。通常，一個企業分為多個級別和類別的崗位，每個級別有薪酬標準的上下限，不同類別也有差異，即傳統的“寬帶薪酬”體系，薪酬依據是每個人的工作崗位、工作時間、績效考核進行激勵和薪酬計算。但進入創業平臺的員工直接連接用戶，薪酬水平取決于連接用戶的梳理和為用戶提供的價值，這就意味著，考核的方式變成了用戶直接考核，考核壓力與員工收獲基本呈現正向關聯關系。

企業要變成創業平臺，對企業領頭人也有高要求。企業領頭人需要對“創業平臺”的核心意義、實踐價值有清晰、理性的認識，對現代企業經營理念、內部管理機制等非常熟悉，具備駕馭“創業平臺”這一激勵機制的能力；其次，需要清晰明確的變革思路、科學合理的轉型舉措、循序漸進的實施計劃應對變革風險和外部戰略環境的變化；同時，還需要堅定的毅力應對變革中的各種阻力和困難。

四、合伙人制的股份糾結

初創型企業一定要有個老大

對初創型企業來說，合伙人制是現在企業考慮的一個基本點。現在做企業，好多的基本要素都發生了巨大的變化，比如信息溝通的方式，企業運營的方式，資源的配置，都跟過去不一樣了，速度大大加快。現在一個企業，一個人上來玩還是一個合伙人團隊玩，決定企業發展的速度。

對一個公司的創始人來說，一定要把合伙人制準備好。不管是員工還是骨干，你要調動每一個人參與到事業中來，調動他們的積極性，上來就做一些股權分配方案甚至實施的機制，后續可能會帶來很多問題；不搞合伙人制，你的力量就沒有對手強大，對手可能反應速度、各個方面都遠超于你。所以這個辯證關系挺難拿捏的。

這要看自己的情況。如果創始人能力特別強，那可以設計一套期權激勵方案來實現；如果創始人能力不算強，可以找一個團隊來。雷軍很強大，他還找了幾個其他方面他不如人家的人來做。這樣組建的團隊，還是要有團隊核心的。初創型企業一定要有個老大，要不然會有很多事兒，不能很快的決策，不能很快投資。

一起玩是趨勢

合伙人制可能是企業未來的一個發展方向。一幫人創業的時候，是把整個產業鏈上的人全部變成股東，但各人的股份是不一樣的。像阿里是十八個人，每個人的股份不太一樣；騰訊是十三個創始人，其中有七個核心創始人；還有360，360成功其實有一個很大的原因，就是它里面有很多人推廣；還有一個就是雷軍，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些給引進來的人才。所以說，更多人和股份、股權的結合是個趨勢，不管是從傳統的角度還是從現在來講，在中國需要一個核心創始人，或者核心的人員結構。

至于給股份的時機或條件，每個企業不太一樣。到底什么時候給，給多少？如果大家相互認可，一開始就可以給；如果有些人不認可，怎么處理？有時創始人分掉50%的股份，然后留著——其實這也是一個問題，留著最后幾個創始人自己用。

從兩個方向設計機制

創業平臺上的人拿了股份，有天不合適，想換掉他，但換掉他，成本很高。為了避免這樣的問題，我提供兩個思路：

第一個就是從內部培養骨干。在公司工作多年的骨干，其實是有很強的忠誠度的，而且你對他很了解。對這些骨干，你要去設計一些機制，讓他逐漸向合伙人的方向轉。

第二個就是你成為單獨投資的角色，相當于自己的公司是一個創業孵化平體，去投資一些有想法的員工的創業項目。比如小米現在有六七千萬用戶，小米用社群運營的方式鞏固這些用戶，它有能力去搞商業生態。雷軍如果要投資一百家類小米的公司（就是參股），他可以找到做裝修的，做充電寶的，然后把這些不同行業的業務與創業團隊納入小米的生態體系里面來；他做投資人的角色，同時給這些創業團隊提供流量，讓他們在小米的生態里面直接找到用戶，并要求他們按照小米的規則去玩，比如一定要極致的產品價格，沒有任何中間環節，比市場價格更具殺傷力，保證對用戶的服務能力。