六大關鍵，啟動銷售新戰略

賀子信 韓微文 戴安娜·萊丁厄姆

近年來，很多B2B行業的銷售主管承受了極大的壓力?？蛻艨梢钥焖佾@取廣泛的產品信息，因此，在尚未和業務人員交手前，他們就已經取得優勢，可以要求更定制化的產品；另一方面，一些新出現的競爭者則運用數字渠道，以前所未見的低價直接銷售，吸引客戶試用產品，把他們的預算抽離傳統的競爭者。

這些趨勢具有深層含義。首先，由于營銷必須在銷售流程中扮演更重要的角色，營銷與銷售的區分將消失。業務人員的傳統角色是辨察潛在顧客的需求，向潛在顧客介紹產品或服務的特色。如今，這種傳統角色已減少。只肩負銷售責任配額，缺乏產業、部門領域或產品、服務專長的業務人員將被淘汰。公司將被迫重新訓練或換掉超過一半的業務人員才能跟得上那些已經改造其銷售團隊的競爭者。此外，隨著產品線擴展而增加的復雜性，公司若不設法加以控制，銷售成本的增長將快于營收的增長。

顯然，B2B公司迫切需要完全不同的銷售新法。貝恩公司認為，要持續創造銷售增長，有六項當務之急：

1. 精確瞄準目標客戶

杰出的業務人員是媒合專家。聰明的公司會設計出優良的系統，辨識出哪些產品和解決方案最符合那些終身價值和忠誠度最高的客戶細分需求。

某化學公司的市場占有率和獲利力降低，部分原因是該公司未能瞄準特定客戶細分，或是未能密切留意客戶的需要。該公司進行全新分析，找出在規模、成長潛力以及和該公司產品配適度等方面最具吸引力的客戶細分，并且根據客戶的購買量和銷售潛力對其進行排序，再進一步調查這些客戶，以了解該公司產品的哪些方面對他們最重要。根據分析，該公司重新設計其服務，第二年在北美市場各客戶細分的占有率增長8%至38%不等，并朝達成其財務目標穩定邁進。

為辨識具有最高價值的客戶，公司通常可以通過內部擁有的客戶資料并和社交媒體分布中挖掘到的數據，分析客戶細分的利潤力和成長潛力。

一家電信服務公司向來是根據客戶的目前營收而非潛在營收對中小型企業客戶進行細分。例如，某個零售業客戶早已成長為規模更大、績效穩定的企業，但仍被列為小型企業，并只受到小業務團隊的服務。在這家電信公司根據營收規模和潛在商機對中小型企業客戶進行細分后，建立了新的客戶重要性排序，由此改進了其產品銷售戰略，更加迎合這類擁有成長潛力的客戶需求。

銷售績效優異的組織也開始使用技術手段把業務人員導向高潛力客戶，提高他們贏得生意的機會。匯總客戶以往的購買行為以預測此他們最可能在何時對什么產品感興趣，這讓業務人員和客戶的談話更有信息根據，也更能迎合他們的需求。

2. 了解客戶價值和客戶的購買決策流程

第二項當務之急是要知道該不該對每一個特定客戶銷售及如何銷售。對供貨商而言，并非所有銷售機會的價值都相當。就算是原定的目標客戶也未必能夠帶來同等的價值。有些銷售機會值得業務人員鍥而不舍，有些則不會帶來什么回報。

在線汽車交易平臺AutoTrader.com采取一些做法以求更精準地聚焦于最重要的銷售機會。該公司把規模較小的汽車交易商客戶移往一個內部銷售與服務中心讓他們獲得更好的服務。此舉不僅有助于改善這些客戶的績效，也可騰出更多業務人員去服務更復雜的客戶，改善客戶管理流程。

3. 重新設計通路組合

這需要正確的營銷推廣和數字業務分布，在客戶的探查階段吸引其注意力，再布署最合適的在線銷售平臺和傳統銷售代表組合。每一條和客戶互動的途徑可產生不同的經濟效益，妥善安排渠道組合，能提高贏得生意的機會。

什么是重新設計通路組合？以谷歌為例，該公司發現靠銷售人員銷售限制了對中小型企業客戶的直接廣告業務，因此，建立了一個自助平臺，新廣告客戶可以自己管理展示型廣告（display ad）并評量每一個廣告的影響度。此舉使谷歌的展示型廣告年營收從2010年的二十五億美元提高至2011年的五十億美元。

使用數字通路來直接銷售可在擴展銷售業績的同時不致和現有的銷售通路自相蠶食。關節植入物制造商植入伙伴公司（Implant Partners，前身為Wright Direct）看到不少醫院根據機構政策偏好而非醫生偏好做出采購決策，愈來愈需要較低的成本。該公司決定針對這類愿意持有存貨并接受較低程度銷售支持服務的醫院客戶，抽掉銷售流程中的業務人員，直接遞送產品。這種重新思考通路的做法使該公司得以用比市場價格低四成至七成的價格銷售產品，但仍然盈利。

4. 整合營銷和銷售資源

建立共同目標、結合流程、一致的績效指標并明確決策權。在許多B2B公司內部營銷和銷售兩大部門壁壘分明，彼此通常不清楚對方的活動，也因此無法連結對焦。這導致公司很脆弱，因為如今有效的數字業務分布可以快速引發一筆銷售，反之，缺乏數字業務分布將導致潛在顧客不會把你的產品納入認真考慮之列。因此，B2B公司必須重新思考營銷流程終點和銷售流程起始點，并建立營銷與銷售的共同目標、結合流程、一致的績效指標，并明確每個階段的決策權。

電信服務供貨商風向通訊公司（Windstream Communications）改造其B2B營銷組織，與銷售團隊更密切合作。這包括顯著增加數字營銷、產品營銷活動聚焦于公司業務人員最可能贏得生意的市場細分等，使兩個部門產生更強烈的共同責任感，也有助于促進其展開更為密切的合作。

5. 提高人才門坎

由于客戶在購買前會對產品開展更多的研究與調查，也越來越期望供貨商協助解決他們的事業問題，因此公司將更需要具有產業、部門領域或產品專長的業務人員。公司可以招募或培訓這類專業型業務人員，但重點是必須具有足夠的專業深度。B2B公司必須重新設計人才招募流程和培訓方案。

荷蘭合作銀行（Rabobank）是一家從事食品工業和農業金融服務的銀行，最早由多家農村信用合作社合并形成，因此擁有農村銷售團隊就近服務農民顧客。不同于許多其他銀行，他們致力于招募在農村地區擁有深厚淵源和關系的客戶關系經理，多半是農民的子女，并把他們訓練成優秀的銀行員，而不是招募一般行員去服務農村客戶。銀行也和知名的大學農業科系合作，很早就鎖定適用人才池。此外，每年的培訓會把農民和客戶關系經理聚集在一起。這些做法使該銀行在全球重要市場取得了農業融資業務的領先地位。

當然，另一種提高人才門坎的做法是投資于培訓現有業務人員。

6. 做好支持系統，釋放銷售能力

運用科技簡化工作，使業務人員花費更多心力服務客戶。可口可樂公司為其外勤業務人員提供一套行動應用程序（APP），讓他們可以隨時獲取所服務的每家商店的詳細信息，包括該商店的可口可樂業績評估。而商店業主可借助另一套公司發行的APP下訂單和提出服務需求。這些做法使得銷售團隊的生產力和客戶滿意度雙雙提高。

致力于駕馭銷售新現實的領導人不妨先思考以下問題：

·我們是否知道哪些細分的客戶對我們最忠誠，能為我們產生最大利潤？哪些細分具有最佳成長前景？我們的目標細分市場占有率正在提高還是下滑？

·我們是否知道該追求哪些銷售機會、該放棄哪些銷售機會？

·我們是否正確了解客戶購買流程的影響者和最終決策者，以及其購買決策的根據？

·我們是否知道銷售流程每個階段最能有效觸及目標客戶的渠道與方法？我們是否知道這每一條通路的經濟效益？

·我們的營銷和銷售部門是否密切合作？我們是否讓這兩個部門為一致的目標負責，并使用一致的績效評量指標？我們是否讓我們的業務人員具備眾要的信息、專長和技能，使他們能勝任與客戶打交道，向客戶正確闡述我們的差異化價值主張？

·我們是否收集和分析資料以預測客戶最可能在何時購買什么產品？

·我們是否了解每位業務人員的生產力分布曲線？

這些問題的答案將顯示創造營收增長和駕馭銷售新現實的最大機會在哪里。