破解“創(chuàng)始人魔咒”

徐會壇

NGO轉型的過程既考驗創(chuàng)始人和理事會的智慧及機制建設能力，又充滿其與自我啟蒙意識強烈的新生代公益人的張力，稍微用力不慎則可能步入徘徊，乃至弦斷聲絕、淹沒于浩蕩潮流

“我已經設計了N種自己的‘死法。”

一個日光明麗的春日午后，剛過而立之年的張伯駒對《中國慈善家》說。顯然，他是在開玩笑，但是，如果熟知“自然之友總干事前傳”的話，就會深知，他這一句玩笑背后，有過多少折戟沉沙的光榮與夢想。

2004年6月5日，“自然之友”理事會決定啟動組織轉型計劃，由原本以創(chuàng)始人梁從誡為主的“領袖治理型”組織，轉型為理事會治理下的“總干事負責制”組織，面向全國公開招聘總干事。

梁從誡曾經說過：“自然之友不能成為梁從誡的‘自然之友，也不應重復上演人亡政息的一幕。”這句話一經流傳，便引來嘖嘖贊嘆，同時被一眾NGO創(chuàng)始人引而自勉。

然而，比起這句話本身，自然之友在那前后經歷的種種轉型波折與陣痛或許更值得反復咂摸，并從中吸取經驗和教訓。

張伯駒是自然之友的現任總干事，2013年8月1日正式上任，時年二十九歲。而在他之前，自然之友先后更換過總干事、代理總干事五人，這些都發(fā)生在不足十年之間，其中僅有一人做滿了任期。

多年之后，回憶起自然之友的十年轉型史，張伯駒仍不禁慨嘆。顯然，對于一個在狹小社會空間中頑強生長起來的NGO而言，要擺脫對極具個人魅力和影響力的創(chuàng)始人的依賴，完成治理結構優(yōu)化、管理團隊專業(yè)化的轉型，走上可持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展軌道，實屬不易。

這一過程既考驗創(chuàng)始人和理事會的智慧及機制建設能力，又充滿其與自我啟蒙意識強烈的新生代公益人的張力，稍微用力不慎則可能步入徘徊，乃至弦斷聲絕、淹沒于浩蕩潮流。

這是中國相繼年過弱冠的第一代NGO普遍面臨的巨大挑戰(zhàn)，并非只有自然之友一家。星星雨、地球村、綠家園等一撥創(chuàng)建于上世紀九十年代的中國老牌NGO，莫不曾經、正在或即將遭遇類似問題：

探索怎樣的轉型？建設怎樣的治理機制？吸引或培養(yǎng)怎樣的繼任者？創(chuàng)始人什么時候退居二線？退居之后，如何幫助繼任者打開工作局面？如何平衡兩代人之間的理念和執(zhí)行模式？在新的時代背景之下，怎樣尋找發(fā)展機會、推動創(chuàng)新？……無論是創(chuàng)始人、理事會，還是新生代的繼任者，恐怕都需要煞費一番心思。 了不起的知識分子

1993年3月15日，田惠萍在北藝幼兒園開張了第一個“孤獨癥兒童訓練班”——“星星雨”的前身。而在當時，中國只有三名權威醫(yī)生診斷過孤獨癥，全國針對孤獨癥的特殊教育領域，無論是學校還是醫(yī)療機構，都沒有一家能夠給孤獨癥兒童提供服務及相關信息。

“我得做一件事情，讓全社會加入到我兒子的尊嚴保障中去。”作為一名孤獨癥兒童的母親，德國留學歸來的田惠萍深知孤獨癥兒童的安全和尊嚴保障不是她一個人能給的。當年，她36歲，看起來既嬌小又柔弱，但是，她決心要喚起全社會對孤獨癥兒童的關注、尊重和平等接納。

“我不是文人，而是知識分子。我有社會責任感，從知識和科學、理性，我認認真真地這一輩子就做了一件事，那就是知識分子。”二十二年之后，發(fā)已泛白的她仰臥在家里的安樂椅上，對《中國慈善家》說，“我覺得無愧于這個稱呼，任何一個角度，我都很踏實。”

這種社會責任感同樣激蕩著梁從誡的心胸。他是梁啟超之孫、梁思成及林徽因之子，彼時已年過花甲，但仍志在千里。

就在田惠萍開設第一個“孤獨癥兒童訓練班”的同一個月，梁從誡與楊東平、王力雄、梁曉燕三人走在一起，開始探討在中國建立民間環(huán)保組織的必要性與可能性，希望在“環(huán)保要服務于工業(yè)經濟”的時代大潮中逆流而上，在公眾之中開展環(huán)保教育、帶動環(huán)保參與。

三個月后，6月5日，在北京西郊的“玲瓏古塔”下，他們組織了中國民間第一次自發(fā)的關于環(huán)境問題的討論會。這次討論會標志著自然之友的正式發(fā)起。

1995年3月，又一個乍暖還寒的春天，將近兩周歲的自然之友通過組織章程，并推舉產生了第一屆理事會。這屆理事會共十二人，從1988年便開始關注環(huán)保問題的中央人民廣播電臺記者汪永晨也在其中。

1996年，汪永晨從自然之友“分化”出去，與中國環(huán)境科學院的金嘉滿一起創(chuàng)立了“綠家園”，開始帶著一批志愿者奔向大自然，決心“過一輩子人生，干兩輩子環(huán)保”。

同一年，剛從美國訪學回來不久、與汪永晨同樣出生于1954年的廖曉義也做出了一個具有人生轉折意義的舉動，那就是獨自帶著當時只有八歲的女兒“北漂”，創(chuàng)辦“地球村”。兩年后的7月2日，美國總統(tǒng)克林頓訪華，她和梁從誡一起作為中國民間環(huán)保人士代表參與了會見。據后來的媒體報道，當時，他們兩人被分別安排在克林頓的兩側。

無論是星星雨、自然之友、綠家園還是地球村，這四家老牌NGO有一個共同點，即它們的創(chuàng)始人都是走出象牙之塔的知識分子。他們有思想、有學識、有擔當，在還沒有多少人意識到某一社會問題存在的時候，他們即在強烈的社會使命感的驅動下挺身而出，回應社會需求，期待公民意識覺醒、社會前行。

如學者資中筠后來在《財富的歸宿》一書中總結的那樣，當時中國的社會空間狹小，這些NGO所從事的工作困難重重，例如無法順利注冊非營利組織，資金來源局限性大等，它們在社會上取得公眾的信任、獲得一定的聲譽和影響力，主要靠其創(chuàng)始人“超常的毅力和靈活的智能”。

然而，創(chuàng)始人個人的魅力光環(huán)背后，隱患也不知不覺地滋生了起來。 “創(chuàng)始人魔咒”

田惠萍一直覺得自己特民主，直到她發(fā)現自己忽視了一件事。

2007年1月，在輾轉四次艱難搬家之后，星星雨正式定居東旭新村。在多次防水裝修無效之后，田惠萍召開了一次星星雨管理委員會會議。

“我們的總務部長可難了，有人說閑話，說他收回扣。為了防止這個，我就建議大家每人報三個裝修方案，由管委會負責選一個，不把權力集中于一個人。”田惠萍告訴《中國慈善家》。

會議是趁著中午休息時召開的。田惠萍希望速戰(zhàn)速決，她拿起一個方案，首先著急地表達了自己的取向：“我覺得這個性價比還可以。”管理委員會一致通過。可是，一通裝修下來，還是漏水。

怎么回事，明明是大家一起選的？再次召開管理委員會會議時，其他四名管理委員會成員的微妙表情，讓田惠萍一下子想到了許多。

星星雨1998年開始建立部門制，進行分工，2002年就開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實行管理委員會決策制。從那之后的每一次星星雨跨部門決策，都由管理委員會集體做出。

這讓信奉民主規(guī)則的田惠萍一直引以為豪。如果沒有發(fā)生這一次事件，她恐怕不會、或者說至少還得過上一段時間才會意識到：原來，大家一直沒有把她這個創(chuàng)始人兼所長單純地只看作一個會議召集人。

“面子上是團體決定的，但在我這么一個強勢的人的帶領下，民主討論是一個幌子，我沒有意識到我其實壓抑了大家的表達。”她回憶到，“中國的傳統(tǒng)就是，領導喜歡這樣，那就這樣好了。”

她把這總結為“魅力領導人引發(fā)的危機”。“大家共同拿決策，但是我在，我就永遠在這，明白嗎？”她邊說，邊雙手比劃，在空中做籠罩狀。

類似的危機在自然之友來得更早、也更被動一些。從自然之友成立以后，梁從誡就“一直既是總干事又是理事長”，“既代表組織活躍在社會舞臺上，也直接管理日常事務。”

“這個狀態(tài)是不對的。”自然之友的聯(lián)合創(chuàng)始人之一、理事梁曉燕指出。神龜雖壽，猶有竟時。2004年，她和自然之友的另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人、理事楊東平都憂慮日重：“首先不管怎么樣，梁先生當時72歲了，力不從心了，沒有信心接觸新的東西，承接挑戰(zhàn)的能力也弱了。”

他們二人找到梁從誡，提出公開招聘總干事，讓他從一線工作中退出，只擔任理事長。據梁曉燕回憶，梁從誡當時“并不情愿”，但也沒有明確反對。

她充分理解梁從誡的這種態(tài)度，她將之概括為“創(chuàng)始人魔咒”。“花了很多心血養(yǎng)育了這個孩子，會不放心，怕它走錯路。”她說，“創(chuàng)始人投入的心力最多，努力最多，往后慢慢會產生強烈的擁有感。這在早期是有積極意義的，因為有擁有感更愿意努力。”但是，長此以往，這種擁有感會產生反作用，以至于抑制組織的進取和突破。

梁曉燕也不止一次對好朋友汪永晨直言，指出她之所以與綠家園連續(xù)三任招聘來的總干事都沖突不斷、最后不歡而散，與她作為創(chuàng)始人因“對自己的孩子不放心”而常常直接干預有直接關系。

“我不能否認這個。”汪永晨在電話里對《中國慈善家》說，“我其實不是一個會管理的人。”雖然今年已經61歲了，但她還是希望用自己的方式再嘗試走一段。 “必須要變了”

“這個時候必須要變了。再不變，自然之友要慢慢悶掉了。”盡管時任理事長梁從誡的態(tài)度模棱兩可，自然之友還是在理事會的推動下開始了組織轉型計劃。

在梁曉燕看來，一個機構能否健康發(fā)展，能夠起到制約和平衡作用的理事會至關重要。“第一，在推動機構突破的時候，理事會是起作用的；第二，在震蕩時期，理事會要保持組織的平穩(wěn)過渡。”她說。

2004年，自然之友公開招聘的第一任總干事薛野上任，但僅22個月后就因共識不足而辭職。這是自然之友第一次轉型的挫折。對于這次挫折及其帶來的震蕩，梁曉燕認為根本原因是自然之友的理事會并未很好地起到實質性的作用，是“對健康的治理結構的追求沒有到位”導致自然之友內部對使命的共識不足的結果。

面對困境，2007年7月，自然之友面向全體會員，通過自薦加推薦，以及臨時理事會工作小組根據標準篩選加網絡差額公示的方式，正式產生第四屆理事會，選舉楊東平為理事長。隨后，第四屆理事會第一次會議召開，討論確定“理事會工作規(guī)則”，并決定于第二年年初開始第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

這次戰(zhàn)略規(guī)劃由全體工作人員、理事會成員、會員代表、外部專家等共同參與，歷時五個月。過程中，張伯駒負責戰(zhàn)略報告的整合，他告訴《中國慈善家》，通過這次戰(zhàn)略規(guī)劃，自然之友第一次有了清晰的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略目標。這為自然之友繼續(xù)轉型奠定了重要基礎。然而，在張伯駒看來，如果沒有隨后理事會對戰(zhàn)略落地的推動，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃也不過是“一張紙”。

事實上，在這次戰(zhàn)略規(guī)劃之后，受第一次轉型震蕩余波的影響，自然之友曾兩度陷入總干事空缺的困境。幸而有了前面的經驗積累，自然之友理事會內部也逐漸形成了共識和議事規(guī)則，經過討論，兩次都委托梁曉燕在新總干事到任之前，以執(zhí)行理事身份代行總干事職責，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的進行，同時進行資源整合，重塑組織凝聚力。

就在自然之友緊鑼密鼓地進行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，田惠萍也決定“必須要變了”，因為自從那次裝修事件后，她意識到自己實際上對星星雨的民主制進程帶來了阻礙。“我很早立的目標就是沒有我，星星雨依然可持續(xù)發(fā)展，否則我是失敗的。”她說，“ 我覺得一個有責任心的人，要在出毛病概率最低的時候去移交。”

然而，誰來接任？田惠萍決定采用“執(zhí)行主任輪換制”，從她退任的第二個學期開始——星星雨實行學期制管理—由管理委員會成員一學期一輪換。“星星雨的制度就在那里，沒有田惠萍，就沒有大等級的權威了。”她清醒地知道問題的癥結在哪里。

當年的第一任輪換執(zhí)行主任孫忠凱至今覺得田惠萍走了漂亮的一步棋。他說：“她沒有直接找一個人說這個人就是我的接班人，而是給了內部一個心理準備和調整，一個是我要離開，另外，每個人都有機會。”

退居二線之后，田惠萍始終記住了一點，那就是“不要急于說自己的想法”。第一輪最后一任輪換執(zhí)行主任即將期滿時，她給每一位輪換執(zhí)行主任發(fā)了一份調查表，讓他們相互打分，同時，選擇是繼續(xù)實行輪換制，還是選聘一個常任執(zhí)行主任？如果是后者，那是從已有的管理委員會成員中產生，還是公開招聘？

結果出來之后，她拿著數據到理事會，由理事會做出最終的決策。“執(zhí)行主任的任命、工資待遇、審核財務預算、戰(zhàn)略規(guī)劃，決策在理事會。”她特別明確，她提供數據給理事會是“按照科學的方式”為決策提供依據。

廖曉義也坦言“想早一點退出來”，但是，她告訴《中國慈善家》，雖然地球村現在已經形成了一批能夠在具體項目執(zhí)行和管理上獨當一面的年輕人，但是要整體交班給他們，“現在看來還有一點困難”，因為要撐起地球村這么大一片天空談何容易，她還需要用“師傅帶徒弟”的辦法，在具體的項目運作過程中再培養(yǎng)幾年。 新生代的抱負

2012年2月7日，孫忠凱在星星雨第二屆第一次理事會上被任命為星星雨第一屆常任執(zhí)行主任，任期四年。

一個月前，他剛剛被北京師范大學社會發(fā)展與公共政策學院錄取攻讀碩士，專業(yè)方向是基金會與社會服務機構管理。

“太及時了，太解渴了！”談及2010年至2012年讀碩那兩年的感受，孫忠凱在電話里對《中國慈善家》說。

專業(yè)的學習，加上此前輪換執(zhí)行主任期間積累下來的經驗，他很快就進入了星星雨常任執(zhí)行主任的角色。從翻倍地上漲員工薪資，到調整重要人事崗位、調整與政府的關系，再到申請政府采購項目，他都有理有據地逐一推進。

從2010年到2014年，星星雨的整體財務狀況變化明顯。“從收入100多萬、籌款100多萬，到去年收入將近300萬、籌款也將近300萬，而且人員可能還要精簡。”孫忠凱表示，星星雨如今已經發(fā)展到了一個平穩(wěn)期，他將帶領團隊在運用互聯(lián)網、社會資本等方面進一步創(chuàng)新。

與此同時，他強調，作為創(chuàng)始人，田惠萍“一直是靈魂。一直到今天，田慧萍的這種靈魂的作用，包括她的精神的作用，對我們的影響太大了。對孤獨癥整個問題的看法，我們都是受到了她的影響。這個東西還是不變的。”

同樣以NGO職業(yè)經理人為抱負的張伯駒也把守護核心價值觀和精神擺在高位。“為什么年輕人就不能傳承老一代人的精神？我非常驕傲的一點，就是雖然人換了，年輕的團隊接管整個陣營了，行動的專業(yè)性增強了，但是自然之友的使命和核心價值觀沒有變，是在不斷地往前發(fā)展的。”

他至今記得自然之友二十周年的一次紀念活動后，梁曉燕和他的一次長談。當時，他在總干事的位置上剛剛半年。

他告訴《中國慈善家》：“梁老師跟我講了非常多，我加盟自然之友之前十多年的一些故事，一些自然之友經歷的深層次艱難，一些自然之友在堅持的價值觀和理念，以及是怎么一步步堅持下來的。”

張伯駒2006年6月加入自然之友工作團隊，恰逢自然之友第一次轉型遇挫后。他對自然之友，尤其是對自然之友之前十幾年的歷史，以及當時已經退居二線的創(chuàng)始人梁從誡的了解，都停留在學生時代的志愿者經歷以及史料的層面上。那一次交流后，他對自然之友的使命、價值觀有了更加深入、立體和鮮活的認識。

他正式走馬上任時，自然之友歷經十年波折與陣痛后，已經初步完成了一系列重要轉型和進化，包括治理結構優(yōu)化、工作團隊職業(yè)化等；另一方面，在之前的過渡時期里，代行總干事職責的梁曉燕和理事會也已經為他做了不少整理性的工作。

“一個好的組織，千萬不要把它的更新?lián)Q代全部說成一批優(yōu)秀的年輕人的功勞。一定是背后相對年長的人，他們的偉大，才可能讓一些年輕人慢慢地有空間和動力成長起來。現在自然之友的戰(zhàn)略更加清晰，核心業(yè)務板塊正在產生更大的社會影響力，年輕的核心管理團隊也在不斷成長。”張伯駒說自己是一個“幸運兒”。

然而，他也看到了艱巨。在一篇文章中，他寫到：“我真切感到自然之友總干事需要承擔的重量，也更加清晰地看到，應該更明確自然之友的行動平臺功能、提升管理與治理效力。努力推動核心戰(zhàn)略目標，即發(fā)現、培育、支持中國的綠色公民，并推動他們更多的自組織環(huán)保行動。”